鸿海科技集团富士康科技集团（以下简称鸿海集团）对日本夏普株式会社（以下简称夏普）实施并购

摘要在经济全球化以及一体化的背景下，全球企业明争暗斗，企业将面对未来的行业竞争所带来的巨大挑战，如何在激烈的竞争中寻找机遇，是企业必须解决的难题。而对于有资本条件的企业来说，企业并购战略尤其是跨国企业并购战略在资源争夺以及市场占领方面发挥了极其重要的作用。实施跨国并购，不仅为国内单一的制造密集型企业提供国外优秀先进的技术资源，也为实施资源争夺、市场占领等战略方针提供了更多的选择。但是，跨国并购也存在着一定的危机，如何结合自身的发展状况，在全球化趋势下选择最适合自己的并购战略，这是企业必须解决的难题。本文提出的跨国企业并购案例为鸿海科技集团/富士康科技集团（以下简称鸿海集团）对日本夏普株式会社（以下简称夏普）实施并购。本文首先对并购方鸿海集团、被并购方夏普双方的企业背景进行介绍，整理阐述并购双方的并购过程；接着本文对本次并购发生的成因进行具体分析；再者，本文对本次并购的类型、并购日的确定进行分析；而后，对本次并购方的长短期财务绩效以及市场绩效进行数据分析；最后，对鸿海集团并购夏普案例进行总结归纳，为更多有意向海外实施并购的企业提供借鉴和意见。关键词：海外并购，并购成因，财务绩效，市场绩效注：本设计（论文）题目来源于教师的国家级（或省部级、厅局级、校级、企业）科研项目，项目标号为：。AbstractInthecontextofeconomicglobalizationandintegration,enterprisesaroundtheworldarefightingbothwithopenandsecretmeans.Enterpriseswillfaceenormouschallengesbroughtbyfutureindustrycompetition.Howtofindopportunitiesinthefiercecompetitionisadifficultproblemthatenterprisesmustsolve.Forenterpriseswithcapitalconditions,theM&Astrategyofenterprises,especiallytheM&Astrategyofmultinationalenterprises,playsanextremelyimportantroleinresourcecompetitionandmarketoccupation.Implementingcross-borderM&Anotonlyprovidesdomesticsinglemanufacturing-intensiveenterpriseswithexcellentandadvancedforeigntechnologyresources,butalsoprovidesmorechoicesforimplementingstrategicpoliciessuchasresourcecompetitionandmarketoccupation.However,therearecertaincrisesincross-borderM&A.HowtochoosethemostsuitableM&Astrategyunderthetrendofglobalizationisadifficultproblemthatenterprisesmustsolve.ThecaseoftransnationalmergersandacquisitionsproposedinthispaperisthatHonHaiScienceandTechnologyGroup/FoxconnScienceandTechnologyGroup(hereinafterreferredtoasHonHaiGroup)mergersandacquisitionsJapanSharpCorporation(hereinafterreferredtoasSharp).Firstly,thispaperintroducesthebusinessbackgroundofHonHaiGroupandSharpGroup,theacquiredparty,andexpoundstheprocessofM&A;then,thispapermakesaconcreteanalysisofthecausesoftheM&A;thirdly,thispapermakesananalysisofthetypeofM&AandthedeterminationoftheM&Adate;andthen,itcarriesoutthelong-termandshort-termfinancialperformanceandmarketperformanceoftheM&Aparty.Dataanalysis;Finally,thecaseofHonHaiGroupM&ASharpissummarizedtoprovidereferenceandadviceformoreenterprisesinterestedinoverseasM&A.Keywords:OverseasM&A,causesofmergersandacquisitions,financialperformance,marketperformance

绪论研究背景和研究意义研究背景随着经济全球化对全球各行各业造成的冲击与挑战，我国企业首当其冲，面临着经济全球化对自身带来的威胁，有的企业经不住全球化以及经济一体化的考验，在发展过程中淘汰；而有的却在挑战中搏得机遇，进而在挑战当中迅速发展，成为国内乃至全球数一数二的龙头企业。在经济全球化对全球企业洗礼的过程中，企业只有懂得挑战与机遇共存的道理，在经济全球化的过程当中识得慧眼，并且构筑一条属于自己的全球化战略目标，才能够在经济全球化的考验中存活。这对于任何行业来说都是一视同仁的，即使是该领域的龙头企业，或是初出茅庐的新兴企业，不论任何企业都应顺应全球一体化的发展。而对于电子行业这一发展迅猛的行业来说，全球一体化，使得国内的电子行业迎来史上最残酷的挑战，国外的电子行业成为国内电子行业资源争夺以及市场占领的头号劲敌，即便是全球代工巨头——鸿海集团，在面对韩国三星等电子行业巨头的挑战，也显得尤为吃力。鸿海（科技）集团，也就是我们口中常说的富士康科技集团，自1974年的成立以来，在郭台铭经营下，从一家初出茅庐的小企业，到现在的全球数一数二的代工龙头企业，其中获得的荣誉让人叹为观止，但是在获得如此成就的同时，鸿海集团披荆斩棘，与同行业的优秀企业互相作战，付出了许多代价。众所周知，鸿海集团是苹果公司的最大代工供应商，苹果公司旗下的众多电子产品都是交由鸿海集团进行代工，因此鸿海集团拥有苹果公司庞大的接单量。但是仅仅拥有庞大的接单量，鸿海集团仍然不能从中分配更多的利润，而苹果公司却能从其等额的销售量当中创造更多的利润，这归咎于鸿海集团在双方交易过程当中承担的仅仅是代工的角色，其代工过程中所有的制造相关资源配置都必须依照苹果公司的安排实行，假若鸿海集团不履行苹果公司的安排，苹果公司则将会减少给予鸿海集团的代工订单量，甚至是寻找另外的代工企业，鸿海集团届时不得不停产。鸿海集团在这种被“剥夺”的形势下，增加了一定的制造成本。其次，鸿海集团由于技术的缺乏，不能开发生产出苹果产品的核心零部件，从硬性条件上已经输给了韩国三星等竞争对手，苹果公司选择向韩国三星购进其产品的核心零部件，从中能看出缺乏核心技术的代工企业鸿海集团其行业竞争力是多么弱小。如何能让鸿海快速升级转型，这是郭台铭感到最紧迫忧虑的。为了让鸿海科技能更快一些跻身制造业产业价值链的高端，郭台铭紧盯全球制造业领域，不放过任何机会REF_Ref22596\r\h[1]。而郭台铭以其长远的眼光，看出战略性资源对企业发展以及行业竞争的重要性，他选择以夏普为目标，这一同样拥有顶尖研发技术的电子企业，通过对夏普并购实现对资源配置的整合。而夏普，在日本曾经拥有极高地位，日本政府以及银行都在扶持着这家龙头企业稳定发展，其技术水平在行业水准排名也是数一数二，然而两场典型的经济危机却让这家电子行业巨头险些垮台。2007年美国爆发次贷危机及2008年雷曼金融危机，夏普出现自1956年东京证劵上市以来首次利润赤字REF_Ref25209\r\h[2]，这对夏普来说是沉重的打击。在两次金融危机的打击过后，夏普管理层仿佛没有从过后的灾难清醒过来，不及时汲取经验，仍采取老旧的经营管理方式迎接市场，而其他企业已经在新一轮筛选下逐步适应新的市场，并且占据一定的优势。假如夏普不迅速对今后的战略方针重新定位，并且为连年亏损找到合适的资金流入，夏普将会陨落在自己手中。鸿海作为全球3C（电脑、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团REF_Ref14979\r\h[3]，虽然管理制度完善，在代工领域发扬光大，却仅止步在代工业务的发展上，靠着微薄的代工利润苦撑，并且因为缺乏顶尖的核心技术受制于苹果公司，受制于其同行业的强大竞争对手韩国三星；而夏普，拥有全球顶尖的液晶显示器研发技术，其核心技术对于任何一家电子企业来说都是一项宝贵的资源，但是却因为内部管理不善以及错误的战略方针导致公司负债累累，急需外部资金的投入。双方可以说是互取所需，鸿海集团对夏普的并购正是双方向未来发展作出的新的尝试。研究意义本文通过研究鸿海集团与夏普的并购背景，总结其并购过程，分析双方发展状况，进而分析鸿海集团对夏普展开并购工作的成因，最后通过分析鸿海集团的长短期财务绩效以及市场绩效，量化分析全球顶尖的代工企业鸿海集团是如何将夏普这一战略性资源吸收整合的，从原本单一的代工制造企业转变成现在的研发+代工制造企业，进而在同行业继续壮大自己的实力，最终实现自己的国际化发展战略。通过案例分析，文章的最后总结归纳出鸿海集团对于本次并购所实现的现实意义以及对自身价值的提升，为我国更多计划向海外实现并购，走国际化道路的企业提供参考借鉴的示例。研究内容和研究方法研究内容以国内外专家的专业并购理论以及相关文献评述为基础，从并购双方的公司背景入手，对鸿海集团以及夏普公司背景进行阐述，而后总结双方并购过程；分析并购主体对并购对象进行并购的具体成因；分析并购方并购后的相关会计处理（并购类型、并购日的确定）；以相关的财务指标，从量上分析并购后并购方的长短期财务绩效、市场绩效；对本次并购案例进行总结与启示，为同样行走在在海外并购道路上的企业提供借鉴意义。研究方法1、文献研究法通过阅读企业并购动因理论以及企业并购绩效理论等方面的文献资料，在互联网上收集各种相关信息，以归纳、分析和综合的方法，对相关信息进行加工整理，总结鸿海集团并购夏普的过程、动因以及绩效分析等。2、案例研究法通过选择一个或几个场景为对象，系统地收集数据和资料，进行深入地研究，用以探讨某一现象在实际生活环境下的状况。3、会计指标法利用财务报表和会计数据资料，以营业净收入、净资产收益率或总资产收益率、流动比率和每股收益等经营绩效指标为评判标准，对比考察并购前后经营绩效的变化来衡量公司并购绩效。4、事件研究法事件研究法是一种统计方法，是在研究当市场上某一个事件发生的时候，股价是否会产生波动，以及是否会产生异常报酬率，借由此种资讯，可以了解到股价的波动与该事件是否相关REF_Ref25496\r\h[4]。论文框架本文在企业并购动因以及绩效理论指导下，结合鸿海集团的实际情况，运用文献研究、案例研究等方法，对鸿海集团并购夏普的过程、动因以及绩效等进行了系统的分析和研究。第一部分是绪论，主要介绍了鸿海集团并购夏普的研究背景、研究意义，引出了本文研究内容，并对研究方法和逻辑框架进行了说明；再者是文献综述，从国内外企业并购动因以及绩效理论以及文献评述对本次并购提供了理论指导。第二部分是相关概念及理论基础，阐释并购的概念及类型、并购日的确定条件以及并购相关理论。第三部分是并购案例简介，从并购背景、并购过程、并购成因分析以及并购类型和并购日的确定具体介绍鸿海集团对夏普实施并购的案例。第四部分并购绩效分析，从长短期财务绩效以及市场绩效两大方面分析鸿海集团并购夏普前后的相关财务指标变化。第五部分是结论和启示，对鸿海集团并购夏普的并购案例进行总结与启示。最后部分是参考文献，整理归纳了本文提出观点所参考的具体文献资料。论文整体框架，如图1.1：并购成因分析并购成因分析并购绩效分析长短期财务绩效分析市场绩效分析结论与启示研究结论启示绪论概念及理论基础研究内容及方法研究背景及意义文献综述并购概念及类型并购日的确定并购相关理论并购案例简介并购背景并购类型和并购日的确定参考文献图1.1论文框架文献综述国外相关研究邓宁（1977）提出折衷理论，从所有权优势、内部化优势和区位优势等三个方面分析了企业进行跨国直接投资的可能性。Roll（1977）认为，信息理论中，当收购企业采用本企业股票收购目标企业，会向市场传递出收购企业股票被高估的信号；当一个企业进行股份回购时，市场会认为是一个重要信号，即管理层有其自身企业股票价值被低估的信息，且该企业将会获得有利的成长机会。詹森（1986）认为，代理理论中，由于所有者与管理者的效用函数不一致，而使双方有不同的价值取向，便会产生代理问题。代理问题可以通过一些组织和市场方面的机制来得到有效控制。同时，股票市场也为解决代理问题提供了外来监督手段。Berkovitch和Narayanan（1993）认为，过度自信解说中，协同效率驱动了大部分并购，同时也存在代理问题和管理者自大行为。Harford（2005）认为，新古典理论中，资产流动性也是驱动并购浪潮的一个外生因素，技术冲击可以促成产业兼并浪潮的形成，但是并不是形成兼并浪潮的必要条件，技术冲击和充分的资产流动性一起驱动了并购浪潮的形成。RhodesKropf和Viswanathan（2004）认为，在市场错误定价理论中，理性的管理者只知道自己是被高估或者被低估，但是并不能区分这种错误估价是来源于市场对所在行业本身的错误估价，还是来源于市场对企业自身的错误估价，导致目标企业接受被高估的投标者的接管投标。国内相关研究蔡宁等（2002）将我国企业并购动因归纳为追求规模经济、扩展市场势力、取得关键要素、多元化经营、管理者动机和获取直接的经济利益，并通过与美国企业并购案例进行比较分析，认为我国的一些优势企业也开始从提高规模效益、扩大市场势力、实现企业低成本扩张等动机出发来实施并购战略。张新（2003）研究认为，西方的经典并购动机（协调效应、狂妄假说和代理动机）理论对我国企业并购有一定的解释力，并就经典并购动机对中西方市场的解释程度进行了比较，提出了我国经济转轨条件下的“体制因素下的价值转移与再分配”的并购动机假说。章新蓉、唐敏（2010）针对不同并购动因的企业并购活动，对其并购绩效分别进行了研究，认为：公司的经营水平正向影响着公司并购的绩效，并购企业的规模越大，其并购绩效相对就越好。贺铟璇，王江石（2011）认为：增强企业的核心竞争力，实现可持续发展，是实施并购的最终目的。秦华（2012）认为：提高企业核心竞争能力是企业并购的最终目的。市场经济中企业经营活动的根本动机在于企业利益最大化，而企业获得利益的根本途径是建立和发挥企业的竞争优势。文献评述通过对国内以及国外专家学者基于企业并购理论以及企业并购动因理论研究的整理，得出国内专家学者在分析我国企业发展状况是否符合相关的国外并购理论条件，并总结出属于我国企业的具有社会主义特色的企业并购理论以及企业并购动因理论；通过国内外并购理论研究，我国企业需要根据自身的发展状况，结合我国国情以及国内企业的发展趋势，了解企业自身的并购动因，并预期分析并购前后长短期财务绩效以及市场绩效，构建一条属于企业本身的国际化并购战略方针。

相关概念及理论基础并购的概念及类型并购的概念企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式，国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。并购，指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。并购类型企业并购按法律形式分类可分为三种：吸收合并、新设合并以及控股合并，如表2.1：表2.1并购类型按法律形式分类阐释吸收合并一个企业通过现金支付、发行股票或者发行债券等方式取得一个或者若干个企业的控制权。合并后，被合并方失去其原有的法人资格，作为合并方的一部分存在。新设合并两个或者两个以上的企业共同出资创立新的企业，用新企业的股份置换各公司的股份。控股合并同一控制下一个企业通过支付现金、发行股票或者债券等方式取得另一企业全部或者部分有表决权的股份。取得控股权后，原来的企业仍作为独立的法人单位进行生产经营活动，且参与合并的双方在实施合并的前后均受同一方的或者相同的多方的最终控制。非同一控制下一个企业通过支付现金、发行股票或者债券等方式取得另一企业全部或者部分有表决权的股份。取得控股权后，原来的企业仍作为独立的法人单位进行生产经营活动，且参与合并的双方当在实施合并的前后不受同一方或者相同的多方的最终控制。并购日的确定根据企业会计准则相关规定，同时满足以下条件时，一般可认为控制权发生转移，形成购买日。有关的条件包括：（1）企业合并合同或协议已获股东大会等内部权力机构通过；（2）按照规定，合并事项需要经过国家有关主管部门审批的，已获得相关部门的批准；按照国家有关规定，企业购并需要经过国家有关部门批准的，取得相关批准文件是对企业合并交易或事项进行会计处理的前提之一；（3）参与合并各方已办理了必要的财产权交接手续；（4）购买方已支付了购买价款的大部分(一般应超过50％)，并且有能力、有计划支付剩余款项。（5）购买方实际上已经控制了被购买方的财务和经营政策，享有相应的收益并承担相应的风险。并购相关理论传统理论1、效率理论效率理论认为，企业并购的动因在于优势和劣势企业之间在管理效率上的差别。并购活动能产生潜在的社会收益,包含管理层业绩的提高或获得某种形式的协同效应，因此，企业并购的主要动机是增加并购后企业的价值。自由现金流量假说自由现金流量即公司正常投资支出后的现金蓝字余额，由于股东与经理之间在自由现金流量派发问题上的冲突而产生的代理成本，是造成并购活动的主要原因。通过收购活动使负债比例提高，自由现金流量减少，管理层会本能地节制支出，客观上造成代理成本降低。代理问题和管理主义理论代理问题与管理者主义，与公司的经营权与所有权相对应，当代理出现故障时，收购亦即代理权的竞争，可以降低代理成本。REF_Ref11370\r\h[7]过度自信假说过度自信假说认为，由于经理过分自信，所以在评估并购机会时会犯过于乐观的错误。从管理者行为来解释企业并购现象，过度自信假说认为收购企业的管理者试图通过并购其他企业来提高企业利润，如果并购确实没有收益，那么，过度自信可以解释为什么经理即使在过去经验表明收购存在一个正的估值误差的情况下仍然会做出收购决策。5、信息理论该理论主要从信息不对称角度来研究，认为作为内部人的经理层，拥有比局外人更多关于公司状况的信息，企业并购能够表现和传递这些信息。如果一家企业被收购，那么市场认为该企业的某种价值还没有被局外人掌握，或认为该企业未来的现金收入将增加，从而推动股价上涨。6、再分配理论再分配理论的核心观点是，由于企业并购会引起公司利益相关者之间的利益再分配，并购利益从债权人手中转到股东身上，或从一般员工手中转到股东及消费者身上，所以公司股东会赞成这种对其有利的并购活动。REF_Ref11622\r\h[8]7、市场势力理论市场势力理论认为，并购能够增加并购企业在产品市场中的市场势力，并购竞争对手可以降低行业内的竞争。因此，并购企业可以控制或者影响市场价格，获得较高的利润。浪潮理论在对并购进行了大量的研究之后，研究者们发现并购活动总是以浪潮的形式出现，具有明显的时间和产业聚集性特点；并购活动总是发生在一些新机会出现之后。因此，一些学者对并购浪潮的形成进行研究，把并购和较宏观的经济因素联系起来，从并购的总体特点来分析和解释企业并购行为。新古典理论新古典理论认为并购是对外部冲击的一种有效反应和调整过程。并购浪潮和经济冲击联系起来，一些重大的经济冲击改变了公司所有者和非所有者对公司价值的预期，增加了二者预期价值间的差异，因此导致并购活动的发生。引起并购浪潮的冲击因素主要有三类：技术创新，资本流动性以及资本成本变化。市场错误定价理论市场错误定价理论认为，并购浪潮的形成是资本市场错误定价的结果。Shleifer和Vishny认为资本市场是非有效的和非理性的，一些企业价值被错误低估，一些企业价值被高估，理性的管理者会利用资本市场的非理性，在企业价值被高估时并购价值被低估的企业。REF_Ref11795\r\h[9]

并购案例简介并购背景分析并购方简介鸿海（科技）集团又称富士康（科技）集团，原名为鸿海塑胶企业有限公司，于1974年在台湾成立，董事长为郭台铭。为开拓大陆市场，1988年鸿海集团决定在中国大陆建厂，并且于1991年在台湾上市。鸿海集团是全球3C（电脑、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，并且被称为全球最大的ODM&OEM制造企业。虽然不足20年生产制造经历，却在2005年被美国《财富》杂志首度评定为全球最佳声望标竿电子企业；首度以GDR方式在英国伦敦挂牌上市；与清华大学合作创办清华—富士康纳米科技研究中心，进入纳米屏幕及相关技术研究；自2002年首次成功闯入《福布斯》全球最佳500大企业以来，经过多年的发展与壮大，鸿海集团已取得骄人的业绩。虽然鸿海集团在多年已获得不少成就，但是仍不“满足”，不断在发展的道路上探索前进。2003年，鸿海集团成立子公司群创光电，为的是在液晶显示屏领域上建立优势，研发更多技术，占领更多市场；2004年，对法资T公司深圳子公司进行并购，旨在掠夺更多战略性资源；2009年，与墨西哥蒂华纳的索尼液晶电视工厂签约，与宝光和奇美合作，占领液晶行业更多的市场；2010年，并购全亿大科技公司，一家拥有玻璃磨造技术的光学镜头制造厂，掌握数码相机及智能型手机的关键零组件；2012年3月，鸿海集团以总金额6.6亿美元获得夏普旗下显示器公司SDP46.5%的股份，掌握面板上游资源，而在2016年4月，鸿海集团以34亿美元顺利拿下全球夏普66%的股权，获取了夏普的面板核心技术，为获取战略性资源打下了坚实的基础。被并购方简介夏普，原名胜宝公司，于1912年由创始人早川德次创立，总公司设于日本大阪，1970年更名为夏普有限公司，1986年液晶事业部成立。自夏普公司成立以来，开展的业务包括收音机、太阳能电池、液晶显示器等，并且其旗下的产品在日本乃至世界都享有很高的知名度。目前，夏普现已在世界26个国家，64个地区开展业务，是一个大型的综合性电子信息公司。2008年，美国次贷危机以及雷曼金融危机席卷全球，夏普在经历两次严重打击后，销售额出现断崖式回落，并且出现自1956年以来首次赤字现象；根据2011年度财务报告，夏普全年亏损近40亿美元；根据2012年年度财务报告，夏普全年亏损超过50亿美元；2013年，夏普因日本政府机构及银行的支持，基本上实现收支平衡，终于不再亏损；2014年，根据年度财务报告，夏普亏损额达23亿美元，连年的亏损让夏普终于发现，公司的连年亏损并不单只有金融危机的影响，其更大的因素在于其本身，夏普内部管理制度存在着严重缺陷。尽管夏普管理层为扭亏为盈付出了巨大努力，日本政府以及银行也在阻止夏普的陨落，但再多补救都拯救不了夏普23亿美元的巨额亏损，夏普因此而露出颓败之势。并购过程本文以表格的形式阐述鸿海集团并购夏普的过程，如表3.1：表3.1鸿海集团并购夏普的过程时间事件2011年年末夏普净利润亏损将近4000亿日元。2012年3月27日鸿海和夏普对外宣布将在资本运作和经营业务上开展合作，鸿海将持有夏普旗下子公司SDP总计约9.2%的普通股股权。2012年年末夏普净利润亏损超过5000亿日元；夏普进行了数千人的裁员，并向银行求助了44亿美元救援贷款。2013年年末夏普盈利115亿日元，不过随后却重返亏损。2014年年末夏普的净利润亏损2223亿日元。2015年年末夏普的净利润亏损2500多亿日元。—连年的亏损，使得夏普迫切需要外部资金的流入，才能扭转公司连年亏损的窘境。2015年4月鸿海集团抓住夏普的关键时期，再次向夏普发出收购要约。但先是日本政府因对技术与专利外流的担心加以干涉，鸿海又受夏普“数千亿日元”的不确定债务困扰，收购进程再次推延。2016年2月25日夏普在临时股东大会上决定接受鸿海提出的收购方案，鸿海以每股118日元的价格收购其发行的32.82亿股普通股及以1000亿日元的出资额收购其特别股，共约4890亿日元的出资额。但之后由于夏普先前未披露的负债浮出水面，鸿海宣布暂停这宗收购计划。2016年3月25日鸿海在对夏普潜在债务问题持续谈判后，双方的谈判达成基本共识，将股票收购价格由每股118日元下调至88日元，鸿海仍维持收购夏普约66%普通股的计划。2016年3月30日鸿海集团举行发布会表示，将投资约2888亿日元（即以每股88日元的价格收购夏普向其发行的32.82亿股普通股）收购夏普定向增资后约66%的普通股股权，另外将出资近1000亿日元购买夏普的特别股1136.3636万股。同日，夏普决定接受鸿海出资额减少至3888亿日元的收购条件调整方案。2016年4月2日夏普正式签署归入鸿海集团旗下的合约。夏普接受鸿海约3888亿日元出资，成为日本首家被外资并购的家电巨头。2016年8月11日鸿海集团表示，中国反垄断部门已经批准了公司对夏普的收购交易。这笔几经周折的交易方案才算尘埃落定。并购成因分析代工业务成本的提高所谓的代工厂，指的是负责加工和生产其品牌客户设计和研发的产品的原始设备制造商。在过去的十年，电子产品行业才刚兴起，电子产品板块在国内市场逐渐扩大，电子产品代工服务需求也随之增加。在中国大陆地方政府的优惠政策扶持以及人工成本的低廉条件下，鸿海占领了代工行业的大部分市场，成功跻身加入电子代工行业第一梯度行列。2014年伊始，代工行业的寒冬来临，国家产能大转型，国内劳动力不再廉价，国内人力以及土地成本的大幅提升，并且新一代的流水线工人的工作效率并没有达到鸿海的预想值，代工业务也不再是当年“烫手芋头”。鸿海被迫转型，必须在狭缝中找到出路。行业竞争激烈，国外电子行业优势巨大，国内电子行业迅速发展曾经的电子行业布局，是美、欧、韩、日四足鼎立的态势，但随着日系家电日趋衰退，中国家电行业的崛起，整个电子格局悄悄发生变化，逐渐变为美、欧、韩、中、日多极格局。在新的多级格局下，中国崛起的华为、中兴等电子制造业，海外多年占据强大优势的LG、三星等，鸿海为在“内忧外患”的困局当中脱颖而出，选择从外部吸取拥有强大硬实力的夏普，提升自己的国际竞争力。战略性资源的缺失自2012年起，苹果公司将平板电脑分单代工，扶植其他代工厂商，从而使鸿海集团丧失平板电脑独家代工资格，并且失去苹果公司其他产品在中国的独家代工权。不仅如此，对于自己最大的客户苹果公司，鸿海集团向其投入了巨额的人工成本：富士康拥有员工超过100万人，而这么庞大的数字中，三分之二的员工为苹果产品服务。比如，仅为苹果手机生产组装服务的iDPBG事业群郑州厂区就有超过30万人，其他诸如深圳、太原、成都等产品生产人数也不在少数。但是在投入的巨额的人工成本中，所获得的回报仅有微薄的2-3%利润率，这也是国内代工行业的弱势，客户核心科技掌握在手，只将原料合成等缺乏技术含量工序的委托给代工企业，因此利润回报也相应地降低。作为苹果产品关键核心部件的中小尺寸面板资源非鸿海集团控制，而是由拥有全球唯一面板10代线的夏普子公司SDP与韩国三星电子供应，为了扭转这种局势，鸿海集团选择向拥有苹果产品核心部件的夏普并购，在战略性资源掠夺的道路上向外扩张，这样在与苹果公司的谈判中扩大优势，争取更大的话语权，使自己的代工利润更大化。缺乏自己独立的品牌虽然鸿海集团是全球顶尖的电子代工企业之一，在代工方面的设计以及制造能力独树一帜，鸿海集团也托代工行业的福为自己创造了不少的利润与价值，但是仅仅在代工方面有所建树不是长远之计，国家产能大转型，国内劳动力不再廉价，国内人力以及土地成本的大幅提升，代工业务微薄的利润，代工行业的萎缩，今后的日子鸿海的发展将会面临巨大的挑战。如何在保留多年布局、多年积累的客户资源以及代工业务经验的前提下，找到一条属于自己的出路，这是鸿海集团需要解决的一大难题。从自主研发平板电脑，到自主研发手表，再到推出廉价的智能手机，鸿海集团一直在努力探索，给世人展示一个“自主”的形象。然而，鸿海集团过于依赖合作伙伴，“自主”并非真正的自主。一直以来，消费者却迟迟不见鸿海集团“品牌”的踪影。为了打造属于自己的独立的品牌，延续自己的企业价值，为世人展示自己本质的一面，鸿海集团选择与夏普强强联合，迈出了树立独立品牌的一大步。树立企业品牌需要鸿海集团强大的资源整合能力，鸿海集团将自身多年的代工经验和设计制造能力，与夏普的核心技术以及“夏普”这个全球知名品牌结合起来，打造出属于自己的独立的品牌，提高行业竞争力。为未来的独立品牌占据更大的市场份额在电器行业市场当中，日本至今仍是世界上门槛最高的市场，在全球家用电器行业上占有绝对的地位。前文中已经分析，打造属于自己的独立品牌，是鸿海集团并购夏普的成因之一。鸿海集团并购夏普，不仅是为了其强大的技术硬实力，在品牌推广上，鸿海集团也有一定的考虑。为了自己未来的独立品牌在全球市场上有更大的份额，不仅要在国内市场出发，开拓日本家电市场也是其战略目标的一环。在与夏普合作的前提下，有夏普这一日本知名企业，加上夏普多年的营运经验，对于未来独立品牌的推广，鸿海集团为自己挖掘出一条优秀而渠道。业务单一，研发技术的相对落后鸿海集团的业务单一，体现在其利润来源主要集中在代工业务，尤其是集中在其客户苹果公司的代工业务上。也正因为其业务的集中性，使得鸿海集团在代工业务方面的研发制造能力是独树一帜的。然而，仅仅在代工业务方面有优秀的研发制造能力是不够的，在诸如液晶等方面的技术创新、技术实力的匮乏，使得鸿海集团在行业竞争当中相当被动。比如液晶面板的生产制造，虽然富士康拥有旗下面板大厂群创，但自2009年收购以来，群创对于液晶面板的研发技术未能给鸿海集团带来收益，反而使得鸿海集团陷入连年亏损的营运困境。对于群创顶尖技术的缺乏，鸿海集团意识到了研发技术的重要性，因而将矛头对准夏普，选择与夏普合作，掌握夏普全球唯一的十代线技术、IGZO显示技术及四边无框手机面板技术等核心科技，扩展自己的产品业务，从单一的制造业企业转型为向研发和制造兼有的复合型企业。并购类型及并购日的确定并购类型本次并购的类型为：非同一控制下的控股合并。首先，鸿海集团对夏普最终实施的并购计划是，将投资约2888亿日元（即通过多家子公司以每股88日元的价格收购夏普向其发行的32.82亿股普通股）收购夏普定向增资后约66%的普通股股权，另外将出资近1000亿日元购买夏普的特别股。这里鸿海集团通过现金支付并没有完全取得夏普的完全控制权，也不是双方通过共同出资创立新公司的途径进行并购，所以属于控股合并。而鸿海集团以及夏普双方，在实施并购的前后并不属于同一个母公司旗下的子公司，并且并不属于关联方，所以有理由认为鸿海集团对夏普实施的合并方案是属于非同一控制下的控股合并。并购日的确定本次并购的并购日为：2016年8月11日。2016年4月2日，夏普正式签署归入鸿海集团旗下的合约，夏普接受鸿海约3888亿日元出资；2016年8月11日，富士康表示，中国反垄断部门已经批准了公司对夏普的收购交易，鸿海集团向夏普出资约3888亿日元获得其约66%普通股及特别股股权，夏普正式成为鸿海集团麾下的子公司，符合并购日确定的所有条件。

并购绩效分析财务绩效分析企业财务绩效分析包括几个方面：偿债能力分析、营运能力分析以及盈利能力的分析，而具体可分为流动比率、速动比率、现金流量比率等，通过对这些财务比率的计算分析，反应企业最近抵御各种不确定因素所带来的不利影响、企业对资产的管理以及获利水平能力。短期财务绩效分析短期偿债能力分析短期偿债能力是指企业以流动资产偿还流动负债的能力，它反映企业偿付日常到期债务的能力，其具体指标表现为流动比率、速动比率、现金流量比率等。对鸿海集团实施并购前后三个季度的短期偿债能力指标进行分析，如表4.1：表4.1短期偿债能力分析分析指标年度并购日（2016年8月11日）前后三个季度财务分析并购日所在季度（2016年第三季度）并购日后的第一个季度（2016年第四季度）并购日后的第二个季度（2017年第一季度）短期偿债能力流动比率（%）158.76%154.17%167.53%速动比率（%）121.19%122.21%130.86%现金流量比率（%）15.66%13.89%8.04%2、营运能力分析营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力，其具体指标表现为应收款项周转率、存货周转率、总资产周转率等。对鸿海集团实施并购前后三个季度的营运能力指标进行分析，如表4.2：表4.2营运能力分析分析指标年度并购日（2016年8月11日）前后三个季度财务分析并购日所在季度（2016年第三季度）并购日后的第一个季度（2016年第四季度）并购日后的第二个季度（2017年第一季度）营运能力应收款项周转率（次）5.56.541.67存货周转率（次）6.529.252.45总资产周转率（次）1.261.780.403、盈利能力分析盈利能力是指企业获取利润的能力，也称为企业的资金或资本增值能力，其具体指标表现为资产净利率、股东权益报酬率、销售净利率等。对鸿海集团实施并购日前后三个季度的盈利能力指标进行分析，如表4.3：表4.3盈利能力分析分析指标年度并购日（2016年8月11日）前后三个季度财务分析并购日所在季度（2016年第三季度）并购日后的第一个季度（2016年第四季度）并购日后的第二个季度（2017年第一季度）盈利能力资产净利率（%）3.45%6.17%1.19%股东权益报酬率（%）7.69%13.8%2.52%销售净利率（%）2.74%3.47%2.995%长期财务绩效分析长期偿债能力分析长期偿债能力是指企业对债务的承担能力和对偿还债务的保障能力，其具体指标变现为资产负债率、利息保障指数等。对鸿海集团实施并购日后两年的长期偿债能力指标进行分析，如表4.4：表4.4长期偿债能力分析分析指标年度并购日后两年财务分析并购日所在季度（2016年第三季度）并购日当年（2016年年末）并购日后一年（2017年年末）并购日后二年（由于2018年年末财务报告还没出，此处所用数据是2018年第三季度的数据）长期偿债能力资产负债率（%）56.14%56.26%65.61%63.09%利息保障倍数（%）6.9812.026.363.592、营运能力分析对鸿海集团实施并购日后两年的营运能力指标进行分析，如表4.5：表4.5营运能力分析分析指标年度并购日后两年财务分析并购日所在季度（2016年第三季度）并购日当年（2016年年末）并购日后一年（2017年年末）并购日后二年（由于2018年年末财务报告还没出，此处所用数据是2018年第三季度的数据）营运能力应收款项周转率（次）5.56.544.773.24应收账款平均收账期665677112存货周转率（次）6.529.258.745.1存货周转天数56394271总资产周转率（次）1.261.781.5691.023、盈利能力分析对鸿海集团实施并购日后两年的盈利能力指标进行分析，如表4.6：表4.6盈利能力分析分析指标年度并购日后两年财务分析并购日所在季度（2016年第三季度）并购日当年（2016年年末）并购日后一年（2017年年末）并购日后二年（由于2018年年末财务报告还没出，此处所用数据是2018年第三季度的数据）盈利能力资产净利率（%）3.45%6.17%4.52%2.78%股东权益报酬率（%）7.69%13.8%11.76%7.78%销售净利率（%）2.74%3.47%2.88%1.89%将鸿海集团2016年第三季度、2016年年末、2017年年末以及2018年第三季度的销售净利率绘制成折线图，并根据折线图的形状、幅度判断鸿海集团财务状况的变动情况。前面已经算得2016年第三季度、2016年年末、2017年年末以及2018年第三季度对应的销售净利率分别为2.74%、3.47%、2.88%以及1.89%，所以我们可以制得折线图,如图4.1：图4.1鸿海集团各年（季）度销售净利率趋势变化图从图中我们可以看出，鸿海集团的销售净利率从2016年第三季度起，即并购完成的当个季度起，至2016年年末呈现上升的趋势；到2016年年末至2017年年末，鸿海集团的销售净利率开始呈现下降的趋势；2017年年末至2018年第三季度，其下降趋势较上年显得更快，说明鸿海集团在2016年后销售盈利能力呈现下降趋势。4、财务综合分析——杜邦分析法企业的财务状况是一个完整的系统，内部各种财务数据以及财务指标都是相互依存、相互作用的，任何一个因素的变动都会引起企业整体财务状况的改变。因此，这里财务综合分析采用了杜邦分析法，能够深入了解企业财务状况内部的各项因素及其互相之间的关系，能够比较全面地揭示企业的财务状况。杜邦分析法主要反应以下几种财务比率之间的关系：股东权益报酬率=资产净利率×平均权益乘数；资产净利率=销售净利率×总资产周转率；销售净利率=净利润÷销售收入；总资产周转率=销售收入÷资产平均总额。通过使用杜邦分析法，对鸿海集团2016年年末、2017年年末的相关财务数据进行分析，计算股东权益报酬率等财务比率，分析其财务状况，如图4.2及图4.3：图4.2鸿海集团2016年年末相关财务数据以及财务指标（单位：新台币千元）图4.3鸿海集团2017年年末相关财务数据以及财务指标（单位：新台币千元）从以上杜邦分析系统图所反映的鸿海集团股东权益报酬率逐年减少，可以清楚地反映出随着时间的推移，股东所投入的用于企业营运的部分资金利用效率以及盈利能力有所下降。鸿海集团的资产净利率也有所减少，其原因来自于总资产周转率以及销售净利率的减少；从销售活动方面看，鸿海集团2017年的销售净利率有所下降，虽然销售收入有所增长，但是其成本费用也随之大幅提高，因此集团内部应该加强成本费用控制，降低耗费，增加利润。从企业资产管理方面看，虽然销售收入有所增加，但是其资产总额也随着大幅增加，鸿海集团应及时调整资产结构，尽量减少对企业资金周转的影响。市场绩效分析市场绩效分析前提企业并购的市场绩效受到市场有效性的影响。有效市场理论认为，市场能迅速、有效地消化、反映信息；在有效市场中，任何形式的证券分析都不能击败市场，不可能产生异常的收益。在市场有效的前提下，市场调整后的股价变动能较合理地验证公司价值的变动。本文采用事件研究法来研究并购公司的股票价格行为。研究之前，首先做出以下几个条件设定：1、事件窗的选择事件研究的首要问题是事件窗的选择。我国的证券市场属于弱势有效市场，信息披露和传递存在着诸多缺点，如内部信息提前泄露、信息披露不及时或披露信息虚假等。这些缺点从两个方面影响事件窗的选择：一方面，要求扩大事件窗，便于更全面的分析，使分析结果显著性增加；另一方面，要求缩小事件窗，以减少其他因素的干扰。因此，需要权衡各种因素，才能合理地确定事件窗的大小。本文的重点放在后一方面，因为绩效结果的真实性远比得出一个混有其他因素的显著性结果要重要的多。本文选取公告前后各10天作为研究的事件窗。2、市场绩效变量指标的选取衡量市场绩效的指标通常有三个：日收益率、非正常收益率和累积非正常收益率。日收益率可分为简单收益率和对数差分收益率，国内绝大多数文献均采用前者，一般日收益率只是作为研究的辅助指标。非正常收益率简称的衡量是分析股票价格行为的一个关键指标，所谓的非正常收益率是指某只股票或金融资产获得的大于或小于正常收益率的那部分收益率。在实际研究中，根据正常收益率的不同取值，非正常收益率分为三种，即均值调整后的非正常收益率、市场调整后的非正常收益率和风险调整后的非正常收益率。本文采用的是第三种方式。非正常收益率是与某个时点相对应的流量概念，可以用于过程描述。本文的事件研究不仅需要过程描述，而且需要对事件窗内的非正常收益率作累积分析。所以本文采用非正常收益率以及累积非正常收益率指标。市场绩效分析过程市场绩效分析的第一步骤是要计算企业的事件窗之前的一段时期的日收益率。其中企业第j（0＜j≤50）天的日收益率计算公式为：（4.1）本文选取事件窗之前50天的日收益率为日收益率研究对象，然后再计算企业前50天日收益率的平均值作为正常收益率。其中企业的正常收益率的计算公式为：（4.2）得出正常收益率之后，再计算事件窗内企业的日收益率，用新得出的日收益率减去正常收益率便可得出非正常收益率。企业事件窗内第j（-10≤j≤10）天的非正常收益率的计算公式为：（4.3）最后根据企业的非正常收益率计算累积非正常收益率。公司第j天的累积非正常收益率计算公式为：（4.4）根据以上步骤，对公司相关数据进行处理，得出具体的AR和CAR数组，如表4.3：表4.3市场绩效指标分析EventdayARCAREventdayARCAR-10-0.0141-0.0140610.0099-0.0397-90.0085-0.00552-0.0132-0.0528-8-0.0051-0.01063-0.0156-0.0685-7-0.0130-0.023640.0065-0.0619-60.0040-0.01965-0.0064-0.0683-50.0028-0.01676-0.0005-0.0688-40.0164-0.000370.0030-0.0658-3-0.0028-0.003280.0088-0.0570-2-0.0006-0.003790.0191-0.0380-1-0.0073-0.011010-0.0017-0.03970-0.0386-0.0496市场绩效分析结果为了更直观的分析本文所做的市场绩效统计结果，下面将表中的数组转换成非正常收益率变化趋势图和累积非正常收益率变化趋势图，如图4.4及图4.5：图4.4非正常收益率变化趋势图由趋势变化图我们可以看出，时间窗内的非正常收益率波动变化比较大，先由事件窗初期的低位上下波动到j=0时的骤然下降，再猛地拉升而后上下波动，股价变动较为敏感。图4.5累积非正常收益率变化趋势图由趋势变化图我们得出，事件窗内累积非正常收益率从负值开始先升后降再升，到j=-4时，CAR=0；而后在j=-1时大幅下降，直至j=6时才开始大幅回升，说明股价在事件窗前期影响不大，但在并购支付公告以后，股价马上大幅下跌，这是典型的市场过度反应现象。

结论和启示研究结论经历了从2012年3月到2016年11月历史接近5年的并购过程，鸿海集团，这一全球顶尖代工企业终于完成了对夏普的并购，以约3888亿日元的价格收购了夏普66%普通股股权以及特别股股权。本次并购终于实现了鸿海集团掠夺战略性资源的目标，从此不再是单一的制造业，而是向研发以及制造相结合的复合型产业发展。打破原本代工业务成本费用大、利润微薄的僵局。从前的鸿海集团，是一家被贴上“代工”标签的单一制造型企业，其代工业务水平在全球范围内都是数一数二的。其代工业务的最大客户——苹果公司，它的电子消费产品在国内乃至全球都拥有庞大的消费群体，这直接地影响到鸿海集团所能够承接的业务量水平。在过去的十年，电子产品行业才刚兴起，电子产品板块在国内市场逐渐扩大，电子产品代工服务需求也随之增加。且在中国大陆地方政府的优惠政策扶持以及人工成本低廉的情况下，代工业务确实能够为企业带来良好的利润。但是，随着经济全球化以及市场一体化发展的趋势，代工业务不再是当年的“发财树”。国家产能大转型，人们生活品质提高，国内劳动力以及土地成本的提高，都直接影响到像鸿海集团这些靠代工业务盈利或者勉强维持经营的代工企业。鸿海集团像是预见到即将到来的寒冬一样，将发展战略转向了海外市场，向海外拥有核心电子研发技术的企业实施并购，从而通过研发制造更多的智能电子产品，开辟一条新的盈利渠道，从而弥补原本由于代工成本费用大而创造的微薄利润。夺取了珍贵的战略性资源。自2012年起，苹果公司将平板电脑分单代工，扶植其他代工厂商，从而使鸿海集团丧失平板电脑独家代工资格，并且失去苹果公司其他产品在中国的独家代工权。不仅如此，对于自己最大的客户苹果公司，鸿海集团向其投入了巨额的人工成本，而换取回来的汇报仅只有微薄的2-3%的利润率。为什么鸿海集团会面临这么一个被动的局面？我认为原因来自于其本身的战略性资源的缺失。苹果公司将其核心科技掌握在手，只将配件合成等较缺乏技术含量工序的委托给代工企业，而众所周知，这种代工业务能从双方合作的业务上提取更多的利润是相当困难的，因此利润回报也相应地降低。除此之外，作为苹果产品关键核心部件的中小尺寸面板资源非鸿海集团控制，而是由拥有全球唯一面板10代线的夏普子公司SDP与韩国三星电子供应。苹果公司与SDP以及三星的合作，将鸿海集团拒之门外，使得鸿海集团在跟苹果公司的商业谈判中占据一个相对劣势的地位，被苹果公司牵着鼻子走。而在鸿海集团完成对夏普的并购，掌控其66%的普通股股权后，可以说鸿海集团已经掌控了夏普的经营管理权，夏普的核心技术自然而然地流入到鸿海集团当中。鸿海集团获得了如此珍贵的战略性资源，对于苹果公司以及三星来说无疑是一记沉重的打击，苹果公司在今后与鸿海集团的商业谈判中不得不加大筹码，而三星在未来的市场竞争当中有增添一名强劲的对手。为打造自己独立的品牌铺设好道路。虽然鸿海集团是全球顶尖的电子代工企业之一，在代工方面的设计以及制造能力独树一帜，鸿海集团也托代工行业的福为自己创造了不少的利润与价值，但是仅仅在代工方面有所建树不是长远之计，国家产能大转型，国内劳动力不再廉价，国内人力以及土地成本的大幅提升，代工业务微薄的利润，代工行业的萎缩，今后的日子鸿海的发展将会面临巨大的挑战。鸿海也曾尝试过从单一的代工业务走出来，研发更多的智能电子产品，打造属于自己的品牌，从平板电脑，手表，到廉价的智能手机，这些都是鸿海集团为打造自己品牌的新的尝试。然而，从本质上，鸿海集团就缺乏自主研发的经验，缺乏顶尖的研发技术水平，其打造出来的品牌以及相关产品在行业竞争当中处于相当的劣势。为打造属于自己的品牌，鸿海集团必须从外部吸收资源，把拥有全球顶尖研发技术的企业合并整合，从而获得其核心研发技术。通过将自己多年的代工经验以及设计制造能力，与夏普的核心技术结合起来，打造出属于自己的独立品牌。为未来的独立品牌占据更大的市场份额。在电器行业市场当中，日本至今仍是世界上门槛最高的市场，在全球家用电器行业上占有绝对的地位。鸿海集团并购夏普，不仅是为了其强大的技术硬实力，在品牌推广上，鸿海集团也有一定的考虑。夏普拥有着一定的全球知名度，过去的十年里，其品牌产品在市场上也成功打下了根基，吸引了一部分的消费群体，能够产生稳定的销售额。而鸿海集团为了在自己未来的独立品牌在全球市场上有更大的份额，通过将夏普这一品牌进行吸收重构，打造出新的“鸿海+夏普”的独立品牌，将夏普原来的市场份额转移到集团里面去；从地区方面来说，鸿海集团不仅从国内市场出发，开拓日本家电市场也是其战略目标的一环。在与夏普合作的前提下，有夏普这一日本本地知名企业，加上夏普多年的营运经验，对于未来独立品牌的推广，鸿海集团为自己挖掘出一条优秀而渠道。鸿海集团董事长郭台铭表示，在未来鸿海的发展中，将为其注入新的发展概念：“+互联网”，这是鸿海集团并购夏普后，夏普研发的新产品互联网电视体现的新概念，让硬件搭上互联网。与“互联网+”不同，郭台铭认为，“互联网+”可以是“互联网+各行各业”，但“+互联网”，则是从做实体经济的角度出发，鸿海集团正在做的就是转型成工业互联网企业。希望鸿海集团在并购夏普后的转型，以及尝试在“+互联网”新的道路上走得更远。启示并购是企业转型的不二之选。随着经济全球化以及市场一体化的发展，企业竞争不再是国内企业之间的竞争，而是需要面对未来全球企业发出的挑战，国内企业如何面对海外拥有优秀的管理水平以及高端核心技术的实力企业，除了需要发展属于自身的优势之外，与海外知名企业的并购合作是企业占领市场优势，成功实现转型的不二之选。鸿海集团作为全球代工行业的龙头企业，其代工业务水平得到了国际市场的认同，其最大的客户苹果公司与它的合作更是证明如此。然而，仅仅是代工业务走向国际化道路，对于鸿海集团来说远远不够。当今，同以代工业务为核心的代工企业成长得越来越快，台湾的和硕，新加坡的伟创力，美国的捷普等，都是鸿海集团在代工行业里面数一数二的竞争对手，鸿海集团在市场占领的优势逐渐变小，单靠代工业务实现创收，对于鸿海来说不是权宜之计。况且随着人工成本、土地成本的增加，代工成本上升十分迅速，代工业务能够实现的创收十分微薄。因此，鸿海集团不满足于代工业务的微薄利润，还要打造属于自己的品牌产品。对此，鸿海集团作出了尝试，从自主研发平板电脑，到自主研发手表，再到推出廉价的智能手机，鸿海集团一直在努力探索。然而消费者并不买账，其电子消费产品本来就比不上国内占据了大部分市场的其他品牌如苹果iphone，华为荣耀，小米手机等等，随着5G时代的来临，这种差距更是明显。面对这种情况，与海外的知名企业并购合作显得迫在眉睫。鸿海集团将矛头对准夏普，这一个技术领先的企业，来获得其技术人才和领先技术，从而顺利跻身到产业价值链的高端。通过对夏普技术人才以及领先技术的掌控，为鸿海集团未来的品牌打造计划提供了技术性的保障。为了掌握上游话语权，鸿海集团几年前就成立了"眼球计划"，打算整合包含触摸屏与显示屏在内的所有与眼球相关的零部件资源，这也是鸿海集团为打造其独立的品牌而做好的前提准备。通过并购夏普，为打造属于鸿海集团的被消费者认同的知名品牌，对于鸿海集团从传统单一的制造型企业转型为研发+制造型复合型企业来说是不二之选。企业并购能够为其弥补技术缺陷，提高行业竞争力。随着经济全球化以及市场一体化的发展，企业的竞争范围从国内扩张到了全球范围，因而行业竞争将变得更为激烈。唯有真正的硬实力才能让企业从激烈的行业竞争当中筛选出来。而对于传统的制造业来说，一流的固定资产设备、多样原料渠道以及大批的廉价劳动力不再是他们的优势，甚至有可能是企业大量成本的来源。现代企业的硬实力，是丰富的知识储备，是高端的技术型人才，是一项垄断的核心技术，三者都是传统制造业所缺失的“垂涎三尺”的稀有资源。然而，企业的核心技术以及技术人才并不是这么容易获得的，向社会公众公开招募，花费大量的时间人力物力曾本；通过合同向其他企业租赁一项专利技术，成本较大而且适用范围有严格限制；向其他企业永久性购买一项专利技术，成本过大而且基本不可能实现。但是企业并购则不同，企业通过并购，经过合理的手续获得技术企业的控制权，从而间接掌握技术企业的核心技术与专业人才，从而弥补自身的技术缺陷。鸿海集团的业务单一，体现在其利润来源主要集中在代工业务，尤其是集中在其客户苹果公司的代工业务上。也正因为其业务的集中性，使得鸿海集团在代工业务方面的研发制造能力是独树一帜的。然而，仅仅在代工业务方面有优秀的研发制造能力是不够的，在诸如液晶面板等配件的研发技术的匮乏，使得鸿