2024年自考人力资源管理学习资料

第一章绪论

第一节人力资源管理概述

一、人力资源的概念：

从内涵上指，能够推进整个经济和社会发展的具备智力和体力劳动能力的人们的总和。

它应包括数量和质量两个方面。

二、人力资源的特点：（多项选择）

1、不可剥夺性是最根本的特性（单项选择）

2、时代性

3、时效性

4、生物性人的最基本的生存需要（单项选择）

5、能动性

6、再生性

7、增值性

三、人力资源管理的概念：

宏观：是对一个国家或地区的人力资源实行的管理。微观：是特定组织的人力资源管理。（本

书讲的是微观）

人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组

织、协调和控制等活动。

四、人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念）

1、人力资源管理最后是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为

组织战略服务。

2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、酬劳等

技术措施的利用，达成组织的目标。

3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达成间

接管理生产过程的目标。

4、人力资源管理在重视人与事的匹配上，并不是被动地使人悲观地适应事件的需要。

5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等伎俩实现人力资源的获取、整合、保持、

开发、控制与调整。

6、人力资源管理不不过人力资源管理者的工作。

五、人力资源管理的目标（简答）

1、建立科学的人力资源管理系统，达成有效管理员工的目标。

2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达成组织体系、文

化体系协同发展的目标。

3、通过人力资源的管理，提升组织的生产率，实现组织目标。

六、人力资源管理的功效：（多项选择）

1、获取这一过程包括工作分析、招聘录用等步骤。（单项选择）

2、整合

3、保持这一过程重要体目前薪酬和考核制度里。（单项选择）

4、开发这一过程重耍包括口常工作指引、技能知识培训等一系列活动。（单项选择）

5、控制与调整这一过程重要体目前绩效管理里。（单项选择）

七、人力资源管理的活动领域：（简答）

1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核6、

薪酬、奖金和福利

八、人力资源管理的模式四种（多项选择）（详细的为单项选择）第一个：产业（工业）模

式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳

动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。

第二种：投资模式，20世纪6P70年代，重要关注劳工关系的协调。

第三种：参加模式，20世纪8690年代，在对人的管理中更多地采取参加、民主的方式。

第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘任顾问、人力资源管理

外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的酬劳和福利方案、权变的组织结构和权力分派

等日益盛行。

第二节人力资源管理的发展阶段

人力资源管理从其产生到目前经历了四个重要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力

资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。（单项选择）

一、初级阶段：以劳动关系改进和劳动效率提升为中心（单项选择）

术语；劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。

泰勒，“经济人”19工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。

这一阶段的管理中心：是怎样通过科学的工作措施来提升人的劳动效率，大部分的实践活动

都是围绕劳工关系展开的。

二、人事管理阶段：以工作为中心（单项选择）

主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。这个阶段的这些管理

模型以工作为中心和管理

三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（单项选择）

术语：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。

人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在

一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最

大的资本和资源。

四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单项选择）

20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。

舒勒以为人力资源战略能够分为成累积型、效用型和协助型三种。

累积型：以终生雇佣为标准

效用型：以个人为基础的薪酬。

协助型：介于积累型和效用型战略之间。

五、人力资源战略的特性：（简答）

1、人力资源战略提出总体方向。

2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。

3、人力资源战略要通过自上而下或者自下而上的方式来制定。

六、人力资源战略与企业战略二者实际的关系类型能够划分为三种：（选择单）

1、整体型

这是人力资源战略制定的首选措施。（单项选择）

企业战略与人力资源战略之间有一个动态的、全面的、连续的联系，不存在先后的次序。

2、双向的

人力资源战略和企业战略是分开的，不过是同时制定的。双向型与整体型最大的差异表目前

制定的步骤上的先后。

人力资源部门往往处在较为被动的地位

3、独立型目前最为常见的实行措施（单项选择）

第三节当代人力资源管理面临的挑战

一、人力资源管理面临的现实挑战（简答）

1、经济全球化的冲击

2、多元文化的融合与冲突

3、信息技术的全面渗透

4、人才的激烈争夺

二、人力资源管理的发展趋势（简答）

1、人力资源管理全面参加组织的战略管理过程

2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁

3、直线管理部门负担人力资源管理的职责

4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致

人才租赁：是指人才租赁企业通过协议的形式吸取、储备人才，然后依照用人单位的需要，

与用人单位签订租赁协议。

变革中最引人注目标是变化公务员的终生雇佣制度和长俸制度，开始逐渐实行有弹性的入

职和离职制度，建立以工作体现为基础的激励机制。

三、知名的美国人力资源管理教授诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力（多项选择）

1、经营能力2、专业技术知识与能力3、变革管理能力4、综合能力

第二章工作分析

第一节工作分析概述

一、工作分析简史（选择）

1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作

匹配的最初思想。

2、近代的工作分析思想当代工作分析思想起源于美国。

重要贡献是：①寻找最佳的工作措施。②采取物质刺激来维持工人的积极性。

第一次世界大战期间，美国设置了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。

19,美国国家人画协会要求把工作分析定义为一个处理措施。

二、基本概念（单项选择）（多项选择）

第一部分即个人层面的有关概念：要素一任务一职责一职位一职务一职业职业生涯

（横向）

第二部分即组织层面的有关概念：职组、职系（横向）；职等、职级（纵向）

要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。

任务：是指工作活动中围绕某一工作目标的一系列的要素组合。

职责；是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。

职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人负担的一项或数项相互联系的职责的

集合。

职务：是指组织内具备相称数量和重要性的一系列职位的集合或统称。

职业：是指不一样时间、不一样组织中工作性质类似的职务的总和。

职业生涯：指的是个人在毕生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和

所从事过的职.业的系列的总和。

职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相同的所有职位的

集合。

职等：是指不一样职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相同的所有

职位的集合。

三、工作分析定义

工作分析是利用科学措施搜集与工作有关的信息的过程，重要包括该项工作应当负担的

职责以及负担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最后产出体现为职位阐明

书。（单项选择）

职位阐明书：包括两大部分工作描述和工作规范。

四、工作分析的定义（简答）

1、工作分析是一个过程。

2、这里的信息重要围绕两个方面，一是有关工作自身的描述，二是有关任职资格方面

的内容1工作规范）。（单项选择）

3、工作分析的最后产出为职位阐明书，采取书面的方式系统地体现出工作描述和工作

规范的内容。

八个要素（单项选择）

who：谁从事此项工作，责任人是谁

what：该项工作内容是什么，负担哪些责任

whoni：客户（包括外部客户和内部客户）

why：工作的目标是什么

when：时间要求

where：地点、环境

how：工作的程序

howmuah：支付的费用、酬劳（成本）

五、工作分析功用

1、工作分析的意义：（简答、论述）

①为人力资源管理各项功效决议提供基础。

②通过对人员能力、个性等条件的分析，达成“人尽其才”的效果。

③通过对工作职责、工作流程的分析，达成“才尽其职”的效果。

④通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。

⑤科学评定员工的绩效，有效地激励员工。

2、工作分析的作用

①人力资源规划：确保组织在适当的时候取得适当数量、质量和种类的人员补充，满足

组织和个人的需求。

②招聘与甄选：能够明确地要求工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和

动态特点。

③员工的任用与配备：把最适宜的人安排到适当的职位上的任务。

④培训：明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。

⑤绩效评定：依照工作分析的成果，能够制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使

得绩效评定工作有章可依。

⑥薪酬设计

⑦职业生涯设计

六、工作分析标准（选择）

1、目标标准2、职位标准3、参加标准4、经济标准5、系统标准6、动态标准

第二节工作分析的措施与流程

一、工作分析措施

1、观测法这是工作分析中最简单的一个措施。（选择）

观测法重要适合用于工作过程和工作成果轻易观测的工作。

应用观测法需要注意一个现象，即“霍桑效应

在利用观测法时需要注意如下几个标准：（记住标题）

①稳定标准；②信任标准；③隐蔽标准；④详尽标准；⑤代表标准；⑥沟通标准。

2、访谈法是工作分析中常常要用到的一个措施

利用时需要把握几个标准：（记住标题）

①尊重标准；②互动标准；③倾听标准。

3、问卷法优点在天能够面面俱到

4、写实法常见的写实分析措施：工作日志法（员工天天必须抽出一部分时间用天写工

作日志）和主管人员分析法。

5、参加法

因此，从取得工作分析资料的质量方面而言，这种措施比前几个措施效果好。不过这种

措施往往受到诸多主观和客观条件的制约，难以实行。

二、工作分析流程

准备阶段一搜集信息一分析阶段（整个的核心）一描述阶段一利用阶段一反馈调整

搜集信息的措施重要有观测法、访谈法以及问卷调查法等。

分析阶段：是整个工作分析过程的核心部分，工作分析阶段包括四个方面的分析：①工

作名称分析；②工作规范分析；③工作环境分析—；④从事工作条件分析。

三、结构化工作分析措施

结构化工作分析措施一般是采取问卷的形式；

结构化工作分析措施最大的特点就是能够利用计算机来对工作的信息进行定量分析。

①职位分析问卷法（PAQ）

②美国劳工部工作分析程序是由美国劳工部采取的工作分析措施，目标在于找到一个

能够对不起不一样工作进行量化并划分等级的措施。它的核心是对于每一项工作都按照任职

者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。

③功效性工作分析法

功效性工作分析法所取得信息还包括工作任务、目标以及工作对任职者的培训要求等方

面。

第三节工作分析的产出

一个完整的职位阐明书一般包括两大部分内容：工作阐明书和工作规范。（单项选择）

一、工作阐明书（多项选择）

工作阐明书重要是对某一职位或岗位工作职责的阐明，同时也包括职位信息、工作联系、

工作环境条件等方面的内容。（多项选择）

二、在编制工作阐明书的时候，需要应当注意如下问题：（简答题）

1、取得最高管理层的支持

2、明确工作阐明书对管理的重要性

3、工作阐明书应当清楚明确、详细且简单

4、工作阐明书必须随组织机构的变化而不停更新

三、工作规范（选择）

工作规范：是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的某些

个性特性的目录清单。

Knowledgeskillabilitypersonalities简称KSAOs

第四节工作设计

工作设计的三点内容

一、工作轮换

工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一个工作不再具备挑战性和激励性时，

就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的措施。

工作轮换的优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作

积极性，提升员工的自身竞争力。

工作轮换也存在某些不足之处：

首先，工作轮换会使培训费用上升。

其次，当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，假如这时将其轮换到另一个工作岗

位，势必会影响到组织的既有生产力。

再次，当员工的工作环境变化以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关

系，这需要管理人员付出诸多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。

二、工作扩大化

工作扩大化：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内

容，从而使得工作自身变得多样化。

三、工作丰富化纵向扩展

1、任务组合(这么能够增加技术的多样性和任务的同一性)

2、建构自然的工作单元3、建立员工一客户关系

4、纵向的工作负荷5、开通信息反馈渠道

第三章人力资源规划

第一节人力资源规划概述

人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。

一、人力资源规划的定义(humanresourceplanning)

1、从广义上，人力资源规划是“依照变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并

为满足这些需求而设计必要的活动:

2、从狭义上，人力资源规划是依照组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分

析和预测对人力资源的需求和供应情况，并据此制定出对应的计划或方案，以确保组织在适

当的时候取得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需

二、人力资源规划狭义定义包括三个含义：

1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。

2、确保人力资源与将来组织发展各阶段的动态适应。

3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。

三、人力资源规划的目标：总体目标是尽也许有效地配备人力资源，为实现组织目标

服务。

四、人力资源规划应处理的基本问题：

1、组织人力资源现实状况、数量、质量、结构

2、组织为实现战略目标对人力资源的要求

3、怎样进行人力资源的预测

4、怎样来填补组织人力资源理想与现实状况之间的差距。

五、人力资源规划的作用重要表目前：（简答）

1、是组织战略规划的核心部分（选择）

2、是组织适应动态发展需要的重要条件

3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据

4、有利于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资）

5、有利于调动员工的积极性

第二节人力资源规划的内容与程序

一、人力资源规划分为：（选择）

1、长期规划，是5-或更长的战略性计划，比较抽象。

2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具备方向性和指引作用。

3、短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清楚、目标明确，是中长期规划的落

实和落实。

二、人力资源规划（详细规划）包括的内容：（选择）

1、岗位职务规划组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等情

况确定对应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编“戈h

2、人员配备规划（包括：①人力分派规划；②晋升规划；③调配规划；④招聘规划；

⑤退休解聘规划）

3、人员补充规划

4、教育培训规划

5、薪酬激励规划

6、职一业生涯规划

五、人力资源规划的标准：（选择）

1、兼顾性标准2、合法性标准3、实效性标准4、发展性标准六、人力资源规划的流

程（阶段）：（简答（三个阶段）、论述加包括内的内容）

1、划分析阶段包括•：①对组织的内外部环境进行分析；②分析组织既有人力资源情况

2、制定阶段包括：①预测人力资源需求；②预测人力资源供应；③制定人力资源供求

政策；④制定人力资源的各项规划

3、评定阶段包括：人力资源规划的调整和人力资源规划的评定：重要是对有效性进行

评定（选择）

预测人力资源需求包括人力资源的数量、质量和结构三个方面。预测人力资源供应包括

既有的人员的数量、技能、职责以及薪水。

第三节人力资源规划的预测技术

一、人力资源需求预测的定义

人力资源需求预测是人力资源主管依照组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合

考虑了各种原因的影响后，对组织将来人力资源的数量、质量和时间进行估量的活动。

二、影响组织人力资源需求的原因有：

1、组织外部环境原因

2、组织内部原因组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的原因（选择）

3、人力资源自身原因

三、人力资源需求预测分为（确定人力资源需求的程序）：（括号内的只看）

1、现实人力资源需求预测

2、将来人力资源需求预测

3、将来流失人力资源预测

四、人力资源需求的预测措施：

1、德尔菲（Delphi）法,又叫做教授评定法由美国兰德企业于20世纪50年代创造，

是一个定性预测技术，此措施一般采取问卷调查方式

2、经验判断法，是一个主观预测的措施，即管理人员凭借自己的经验c此措施完全依

托管理人员的个人经验，因此预测成果的准确性不能得到确保。

3、趋势分析法（trendanalysis）

4、比率分析法（ratioanalysis）

5、散点分析法（scatterplot）

6、回归预测法（regressionanalysis）定量预测技术

7、计算机预测法计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精准的一

个措施，但目前还没有一个被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。

五、影响人力资源供应的原因能够分为两大类：1、地区性原因（详细）2、全国性原因

（宏观）

六、组织人力资源供应来自两个方面：组织内部和组织外部。

组织人力资源供应预测也包括两个方面：组织内部人力资源供应预测和组织外部人力资

源供应预测。

七、人力资源预测一般先进行组织内部供应预测，在进行组织内部人力资源供应预测时,

需要详细的评定组织内部既有人力资源状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁

率。（选择）

八、组织内部人力资源供应预测的内容包括：

1、预测组内部人力资源状态2、有关组织内部人力资源运动模式的分析

3、人力资源内部供应预测的常用措施

①管理者继任模型是一个重要针对组织中管理人员供应预测的措施

②马尔科夫法（Markov）组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规

则

③档案资料分析.

九、在对组织外部人力资源供应进行过程中，需要注意如下儿点简答）

1、为了提升外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的并且具备一定可信呀的资

料要加以充足利用。

2、外部人力资源供应会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和

就业观念的变化而受到影响，从而导致劳动力供需失衡情况。关注社会经济动态、组织或者

经济团体的员工年龄分布以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势是具备重要意义的

3、那些适合用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等措施同样适合

用于对给织外部人力资源供应的预测。

卜、人力资源的供求调整

在完成对组织人员需求和供应的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：

1、供求平衡是人力资源重要追求和达成的目标

2、供不应求产生人员短缺情况可：1、内部调整（提升劳动生产率是较为可行的一个

措施）2、内部招聘3、外部招聘

3、供不小于求采取的政簧和措施有：①重新安置②裁员③减少人工成本（暂时辞退、

减少工作时间、工作分担和减少工资）

我国组织一•般采取的措施为：合并和关闭某些臃肿的部门或者机构；对于那些接近退休

年龄的员工，制定优惠措施，激励符合要求条件的员工提前退休或者内退；加强员工培训工

作，提升员工整体素质；创办第三产业，为充裕人员创造就业机会。

1、暂时辞退；2、减少工作时间；3、工作分担；4、减少工资等这些都是西方市场组

织一般采取的措施。

第四节人力资源信息系统

人力资源信息系统简称（HRIS）是对一个组织的信息流进行搜集、储存、分析和控制的

综合性措施。

一、建立人力资源信息系统的步骤：（简答）

1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数

据库，配备所需和各种硬件设各和软件设备。

2）建立人力资源信息的搜集、整顿、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的详

细措施。

3）将搜集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。

4）利用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。

5）对数据库中的有关数据随时进行更新，确保数据的时效性。

二、人力资源信息系统的内容有：

1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框

架。

2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响原因。

3）组织内部既有的人力资源信息。

三、组织内部人力资源信息的内容有：1）工作信息2）员工信息

四、组织外部人力资源信息的内容有：

1、组织所在地区的经济发展情况和其所处行业的各种信息；

2、劳动力市场信息；

3、技术信息；

4、政策法规信息。

五、人力资源信息系统的功效有简答）

1、为组织战略的制定提供人力资源数据；

2、为人事决议提供信息支持；

3、为组织人事管理效果的评定提供反馈信息；

4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。

六、建立人力资源信息系统时应注意的事项：（简答）

1、组织整体发展战略及既有的规模；

2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；

3、组织内部信息传递的潜在也许性及传输速度和质量；

4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和利用程度;

5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。

第五节弹性人力资源规划

一、弹性人力资源规划定义:

弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评定并规划组织的人力资源，形成

一个一般性的人力资源组合，目标就是在确保组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营

环境变化而导致的暂时性人力资源需求。

为使组织的人力资源规划能充足体现弹性，适应将来环境，就做好如下工作（建立弹性

人力资源规划的意义）：（选择）

1）评定（对企业既有人力资源进行整体性评定，有利于企'也懂得既有人力资源的“质”

与“量”。）（选择）

2）核心人力资源弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，核心人力

资源是决定组织生存发展能力的核心原因。

3）预备性增援人员

4）暂时人员储备计划

第四章人员招募、甄选与录用

第一节人员招募

一、人员招募的概念：人员招募是指依照组织人力资源规划和工作分析的要求，把具备

一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的

人力资源需求的过程。人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。

四、提升招募的有效性：提升招募的有效性，能够从如下几个方面来考虑：

1）吸引足够多的求职者2）选择适宜的招募渠道

3）组建一支称职的招募队伍

①员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程.

②招募人员对企业价值观和企业文化的了解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决

定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。

③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理利用以及对空缺职位的工作性质

的综合了解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。

④体现能力和观测能力是招募团体组员应具备的最要的能力。

⑤宽广的知识面和专业技术能力。

⑥招募人员其他方面的综合素质。

五、招募的基本流程：（PU2页）

1、对空缺职位进行职位分析2、确定基本的招募方案3、确定招募简章、公布招募信

息六、招募渠道的类别和选择

人员招募渠道的类别：从大方面讲分为：1、外部招募2、内部招募

国内一般的外部招募渠道包括校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头

企业、人才中介机构、职工推荐、积极求职

①招募广告是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的措施，因此应用最为普遍。

详细应注意的几点问题：

1、通过过市场调研，选用收效最佳的广告媒体；2、广告结构要遵照A1DA四个标准，

即注意、兴趣、欲望、和行动。

3、招募广告的内容应依照拟录用职位阐明书编制。4、广告设计耍突出企业标识。5、

在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。

②人才交流会企业能够通过参加人才交流会直接取得大量应聘者的有关资料，既节约

招募费用，也可缩短招募周期。

③校园招募

应注意如下几点：a选派能力比较强的招募人员。b对工作申请人的回复要及时。c企业

各项政策要体现出公平、老实和人性化。

缺陷：是费钱费时，需要事先安排好时间表，准备好宣传手册，还要做好面试统计）

④职业简介机构⑤雇员推荐和申请人自荐⑥猎头企业

七、内部招募：国内诸多企业开始实行的内部竞聘上岗，在一定程度能够当作是内部

招募的有效方式之一。（论述）

1、内部招募候选人填补职位空缺的优点：

①得到升迁的员工会以为自己的才能被企业认可，因此工作积极性和二作绩效都会提

升。

②内部员工比较了解企-业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指引和培训会比较少，

离职的也许性也比较小。

③提拔内部员工能够提升所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决议时，能做比

较久远的考虑。

④许多企业对人力资源的友资很大，充足利用既有员工的能力能够提升企业的投资回

报。

2、内部提升（招募）的不足之处：

①近亲繁殖，不利丁创新思想和新政策的落实和执行

②那些没有得到提拔的应征者也许会不满，因此需要做解释和激励的工作。

③当新主管从同级员工中产生时，工作集体也许会有抵触情绪，这使得新主管不轻易建

立领导声望。

④浪费时间

⑤假如企来已经有了内部补充的通例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，

就也许遭到既有员工的抵制，损害员工的积极性。

3、内部提升人员需具备的条件：

1）企业具备足够的人员储备以及员工开发与培训制度

2）企业文化激励员工个人不停上进

3）系统和完善人员晋升和提拔制度

第二节人员的甄选

一、人员甄选的概念

人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，依照用人条件和用人标准，远用适当的措

施和伎俩，对应聘者进行审查和筛选的过程。二、人员甄选的意义

员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。

人与人之间的差异，使得有必要对人员的体力、技巧、能力以及个性特性与工作要求之

间的适应性关系进行评定。

心理学家约翰？霍兰德一一“人格-工作适应性理论”把人格分为六种基本类型。（现实、

研究、石会、企业、老式和艺术型）

结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配程

度。

三、人员甄选的措施

人员甄选的常见的措施有：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他某些特

殊的甄选措施。（多项选择）

1、简历筛选包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等（多顼选择）

筛选简历时应注意的问题：（简答题）

①求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在面试或背景调查时核算出现这一空白

时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。

②工作变化的频率；

③审核简历中职责描述不够详细的地方

④审核简历中体现含糊的地方。

2、测试甄选（测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、个性与兴趣测试；3、成

就测试）

能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。特殊认知能力，也称特殊心理能力。

人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行人格测试，大五是：外倾性、随和性、

责任性、情绪稳定性、经验的开放性。

成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测。

3、面试甄选（论述题）

为提升面试质量，面试人员要做好如下几方面的工作：（简答题）

1、阅读工作规范和职位阐明书；

2评价求职申请表；

3、设计面试提纲；（面试提钢是面试效果和效率的确保）

4、确定面试评价表；

5、面试过程的控制；

6、面试成果的处理;

7、常见的面试错误面试工作人员常常会出现某些面试错误，如第一印象效应、夸张应

聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。

第三节人员的录用

录用决议是招募过程的一个总结，是给招募工作划的一个句号。

人员录用的过程：1）背景调查2）体检3）做出录用决议4）通知应聘者5）签订试

用协议或聘任协议

一、背景调查

二、体检

三、做出录用决议

★当候选人在素质差不多时，要做出录用决议时应（人员录用应注意的问题）：

1、重要考查候选人的核心技能和潜在工作能力

2、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机

3、不用超出任职资格条件过高的人。

4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就

5、尽也许减少做出录用决议的人，以防止难以协调不一样意风

6、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。

四、通知应聘者

五、签订试用协议或聘任协议

第五章人员测评措施

第一节人员测评措施概述

一、什么是人员测评

人员测评是建立在当代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的

一个综合措施体系。它通达履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心

技术等多个科学的措施对人员进行测量和评价。

二、人员测评的发展

《礼记》中记载在我国周代就已经采取“试射”的方式选拔文武官员。

西方当代人员测评的发展：19法国心理学家比奈一世界上第一个智力测验量表一一“比

奈一西蒙量表”诞生。

1927年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣测验表一一“斯特朗男性职业兴趣

量表”

★我国人员测评的发展阶段：1、复苏阶段（1980-1988）此阶段的特点是从恢复心理测

验开始，

2、初步应用阶段（1989/992）此阶段的一个明显标志是国家公务员录用考试制度开始

建立。

3、繁荣发展阶段（1993-至今）在这种背景下，人才测评更为所企业所关注，它们也开

始普遍地重视和应用人才测评技术了。

三、人员测评的功效：

1、甄别和评定功效这是人才测评最直接、最基础的功效。

2、诊疗和反馈功效

3、预测功效这种预测的有效性取决于人才素质特性的稳定程度和测评工具的效度。

四、人才测评最重要的作月，是为人力资源决议提供可靠、客观的依据和参考性提议，

它是人力资源决议的基本工具。

人才测评其作用有三方面：1、配备人才资源2、推感人才开发3、调整人才市场

第二节人员测评的原理

一、人员测评的理论基础：1）人员测评得以实行的原因2）人员测评是一个间接、客

观和相正确测量伎俩

人员测评得以实行的原因是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特性又

具备相对稳定性和可测量性。

二、测评过程的重要衡量指标：

1、误差

2、信度（是评价一项测验可靠是否的一个指标。它是反应测验成果受随机误差影响程

度的指标）

含复本信度、重测信度、评分者信度：是指不一样评分者对同样对象进行评定期的一致

性。

3、效度（效度的作用比信度更为更要。）

4、效度与信度的比较误差有两种；1、系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到

测量的准确性，也就是影响到测量的效度。2、另一个是随机误差，它是由偶然原因导致的,

它影响到测量成果的一致性和准确性，因此同时影晌到信度和效度。

5、项目分析

6、常模这个能够用来参考的分数标准就是常模

三、★测评的类型按测评目标和用途分为：

1、选拔性测评（以选拔优秀人员为目标。这是人力资源管理活动常常要使用的一个测

评。

特点：1、整个测评强调辨别性质。2、测评过程强调客观性。3、成果可是分数也可是

等级。

基本原测：1、公正性；2、差异性；3、准确性；4、可比性）

2、配备性测评（即针对需配备的职位对任职者的素质要求高计测试，对人员进测评的

一个测评措施。是以人员合理配备为目标）

3、开发性测评（是一个开发人员素质为目标的测评。）

4、断性测评（是以了解素质现实状况为目标的测评

5、判定性测评（判定性测评常常穿插在选择测评与配备性测评中使用。标准：1、全

面性标准2、充足性标准3、权威性标准。）

第三节人员测评的指标体系

一、测评的内容

测评内容确实定重要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。

测评内容常用的维度有：1）身体素质：强度，速度，耐力，灵活性。2）心理素质：

智力，个性，观念。

3）文化素质：结构，水平，品行工4）技能素质：种类，技能，效果。5）能力素质：

种类，水平，效果。测评内容的筛选时应注意如下几项标准：1）有关标准（与测评目标有

关）2）明确标准（界定清楚体现准确）

3）科学标准（内容的取舍应当有理有据）4）独立标准（内容之间各自独立）5）实

用标准〔操作简便、经济实用）

诊疗和判定的测评内容重要考虑准确、完整。

二、测评内容的操作化：是指把测评内容转化为能够测理的指标的过程。

测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同组成了测评的指标体系C测评内容是人

员测评体系的基础，测评要素是测评内容的分解，测评指标是能够用来观测和操作的项目，

评分标准是详细操作中的尺度。

第四节人员测评的常用工具

人员测评的常用工具包括：纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试等几个类型。

一、标准化的纸笔测试是一个最古老而又最基本的测试法。

一般来说，在人员招聘和选拔中，测查知识、技能的纸笔测试往往作为应聘者初次竞争

的工具，合格者才能取得面试或下一轮测试的资格

二、面试已成为所有测评技术中使用最为广泛的一个。

面试有如下几个基本类型：

1、非结构化面试也称作“非引导性面试”、“非指引性面试”，它是指面试中没有固定

的面谈程序，评价者提问的内容和次序都取决于测试者的兴趣和现声普查试者的回答，不一

样的被试者所回答的问题也许不一样。

2、结构化面试也称作“引导化面试”，它依照对职位的分析，确定面试的测评要素，

在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定对应的评分标准，面试时，把预先确定的

标准化的问题按一定的次序提问应试者。

3、情境面试指在面试过程中，给申请者提出一个假定情况，请他们做出对应的回答。）

4、行为描述面试与情境面成不一样，行为描述面试着重丁真实的工作事例。前者予以

假设，后者问询在实际情况下，应聘者做了些什么。

5、系列面试（指企业要求在做出录用前，必须有几个人对求职者进行面试。）

6、小组面试（是由一组面试官对一位侯选人进行问询和观测的面试。）

7、压力面试（是在第二次世界大战中创造的，它的目标是确定求职者将怎样对工作上

的压力做出反应）

8、计算机辅助面试（作为老式面试的补充）

9、某些有关面试的提议

三、心理测验

1、标准化测验

一般用于人事测评的心理测验重要包括下面几类：

1）人格测验2）智力测验3）能力倾向测验4）其他心理素质测验（如兴趣测验、价

值观测试、态度测评等。）

2、投射测验

投射测验重要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对某些模棱两可或含糊

不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理

特点。

常用的投射测验有；1）主题统觉测验2）罗夏墨迹测验3）故事解释测验

四、基础于模拟的测试

情影模拟测验重要选用于管理人员和某些专业人员。

常用的情影模拟测验有：1）公写处理2）无领导小组讨论3）角色扮演4）管理者游

戏

五、管理评价中心

管理评价中心是一套人员测评程度，而不是详细的工具，更不是某个地方的名称。

评价中心的最大特点是重视情景模拟。

因为评价中心的有效性较高，目前此技术已成为西方评价各层管理人员的重要技术工

具。

评价中心所测的要素包括：①管理技能②人际技能③认知能力④工作与职业动机⑤个性

特性⑥领导能力⑦特性。

1992年中国人民大学劳感人事学院在国内最早引人并使用该项技术。

第六章绩效考核与管理

第一节绩效考核与管理概述

一、基本概念

1、绩效概念：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出统计。

绩效能够从组织绩效、部门（团体）绩效、个体绩效三个子层次。绩效的根基都起源于

员工的绩效。（单项选择）

2、绩效考核概念：又叫绩效评定，或绩效评价，它通过系统的措施、原理来评定和测

量员工在职务上的工作行为和工作效果。

3、绩效考核原理；设定清楚的工作目标和合理的考核措施，予以员工公正的酬劳和激

励。让员工懂得他要做什么、怎么做以及怎样取得回报。

绩效考核重视工作过程还是成果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达成

什么样的目标，针对不一样的关重视点，考核内容有侧重。（单项选择）

关注过程的绩效考核重视员工的工作态度和能力，考核的内容重要集中在员工工作过程

中的行为、努力程度和工作态度。（单）

关注成果的绩效考核重视工作的最后业绩，以工作成果为导向，考核内容重要集中在工

作的实际产出。（单）

3、绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最后使其工作活动和工

作产出与组织目标相一致的过程。

绩效管理所强调的几个方面有：（简答）

1）就目标及怎样达成目标需要达成共识。

2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提升

3）绩效管理不但强调成果导向，并且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更

重视将来，更重视长期，更重视参加。

二、绩效考核的目标、功效的原理

1、目标：美国行为学家约翰。伊凡斯维。绩效考核最根本的目标是为了实现绩效改进。

2、绩效考核的功效：

①管理方面的功效：从管理的角度看，绩效考核能够为人力资源管理活动的各个层面

提供支撑性服务。

②员工发展方面的功效：从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺陷和提升

绩效提供了反馈渠道和改进方式。

从心理学的角度来看绩效的特点有：1）导向性2）反馈性3）惧怕性

考核的导向性指的是考核的内容和标准应当是人所共知的，并且在考核开始前很长时间

就确定下来。

考核的反馈性是指明要把考核的成果详细地反馈给员工本人，使其懂得自己需要在哪些

方面继续坚持下去，哪些方面加以改进，提升工作的有效性。

考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力，这种压力在某种程度上起着调整员工

行为作用。

三、绩效考核的标准:

1、“三公”标准绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效

做出评价。

2、有效沟通标准

3、全员参加标准绩效考核活动绝对不但仅是人力资源部门的职责，绩效考核应当是每

个管理者，甚至是每个人的职责。

4、上级考核与同级考核并用标准

第二节绩效考核的流程

绩效考核全过程包括计划、实行、成果应用三部分内容。（论述）

计划：1、确定工作要项：2、确定绩效标准

实行：1、绩效辅导；2、考核算施；3、绩效面谈反馈

应用：1、成果用于人力资源各步骤；2、绩效改进计划

一、确定工作要项

工作要项是指工作成果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的

活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超出4〜8个。一般是依照工作阐明书来确定的。

二、确定绩效标准

1、绩效标准的设定

这些标准应当以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业久远的发展目标，以便

在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功效。

2、绩效标准设定的注意事项：1）要明确2）。要可衡量3）要切合实际4）要难度适

中5）要有辨别度（选择）

3、一个良好的绩效计划应当包括如下内容：

①员工在本次考核期间需要达成什么样的工作目标？

②达成目标的成果是怎样的？期限有何安排？

③怎样评价这些成果是好是坏？

⑷怎样搜集员工工作成果的信息？

三、绩效辅导

这个中间步骤是绩效考核循环中耗时最长、最核心的一个步骤。

详细重要包括两个方面的工作：

1、绩效沟通更多地沟通还体目前绩效实行的过程中，重要有两个目标：1）计划跟进

与调整2）过程辅导与激励

搜集和统计员工的绩效信息重要有的原因：1）提供绩效评定的事实依据2）提供绩效

改进的有利依据3）发觉优秀绩效和不良绩效产生的原因

2、数据搜集搜集和统计员工的绩效信息重要有如下儿点原因：

①提供绩效评定的事实依据②提供绩效改进的有利依据③发觉优秀绩效和不良绩效

产生的原因

随时搜集员工绩效的有关数据，搜集措施包括：①观测法②工作统计法③核心事件法

④有关人员反馈法。（选择）

四、考核算施

考核算施就是对被考核者的绩效情况进行评定，一般来说包括如下内容：

1、确定考核者2、确定考核周期和措施

确定考核者有：①上级评定，这是老式考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。

②自我评定。这种措施的优点在于能够提升员工在绩效考核中的参加程度。

③下级评定。用于对管理人员的评价

④同事评定

⑤用户评定。适合用于服务业或组织的营销公关部门

⑥二级评定与小组评定

五、绩效反馈（也是绩效面谈反馈）

六、成果应用

1、在人力资源管理各步骤中的用途绩效考核的成果能够作为工资等级晋升（降）和绩

效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨

2、制定绩效改进计划

在制定绩效改进时应当注意如下要点：①切合实际。②时间约束。③详细明确。

3、绩效计划修订

绩效计划修订应考虚的方面：（不作要求）

①绩效计划的绩效考核内容（包括工作要项、核心绩效指标等）

②绩效计划目标值（包括核心绩效指标的目标指标与挑战指标以及工作目标设定的完成

标准）

③绩效指引与强化的措施及绩效考核与回报措施

第三节绩效考核措施

一、常用的考核措施：

1、图表评定法是考核绩效中最简单也是最常用的工具。

图表评价法操作起来比较简单，但因为等级之间的辨别没有足够明确的标准，评定的时

候对考核者的依赖太大，主观色彩较重

2、交替排序法即依照某些工作绩效评价要素将员工由最佳到最坏加以分等。

3、配对比较法这种措施的优势在于得到的考核成果愈加可靠，不过它适合于人数不多

的组织否将是一件非常繁琐的工作

4、强制分布法实行强制分布法的重要目标就是在员工之间形成更大的绩效等级差异。

（选择）

不过，若部门中优秀员工诸多，这种措施就不太适合，否则会挫伤员工的工作积极性甚

至会导致优秀员工的流失。

交替排序法、配对比较法和等级分布法都是一个相对考核标准的措施。绝对考核标准（例

如图表评定法）能够反应员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标

准有某些也许不一样样，

绝对考核和相对考核各有利弊，要依照考核的目标灵活选用。

5、核心事件法由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创建。（选择）

核心事件法常常被用作等级评价技术的一个补充，但就它自身来说，在对员工进行比较

或在作出与之有关的薪资提升决议时，也许不会有太大用处。

6、行为锚定等级评价法这是一个基于核心事件法的量化的评定措施，将描述性核心事

实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。

绩效考核的措施多个多样，以上几个是比较常用的考核措施。另外尚有三种：①行为观

测评价法②组织行为修正法③评价中心法。

二、绩效考核模式的新趋势:

1、360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。

360度反馈评价重要应当服务于员工的发展，而不是对员工进行人事管理，如提升、工

资确定或绩效考核等。

2、平衡记分卡，是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。它的核心思想就通过财务

(financial)>客户(customers)>内部经营过程(internalbusinessprogress)N学习与成长四

个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。

三、考核过程中也许出现的问题及处理的措施(论述)

1、工作绩效考核标准不明确这是导致工作绩效评价工具失效的常见原因之一，处理

这种问题最佳的措施是用某些描述性的语言来对考核标准加以界定。假如也许的话，最佳

能深入就每一评价要素的等级辨别作出阐明。

2、晕轮效应某首先评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏

低，在实践中处理这一问题的有效措施是，要让考核者本人懂得在一个人对其他人的认知过

程中也许会出现这么的问题，以便督促其故意识地去防止这一问题的出现。

3、居中趋势居中趋势意味着所有员工无论干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的

等级。防止这种情况发生的一个有效的措施就是采取等级评定法。

4、偏松或偏紧倾向防止这种问题的措施就是假定一个强制的工作绩效分布百分比

5、评价者的个人偏见被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些

实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的。

6、员工过去的绩效情况考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印

象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以变叱。

既然考核的过程中轻易出现这么多的问题，怎样才能尽也许防止这些问题发生呢？有有

如下几点可注意：（简答题）

①要搞清楚在绩效评价过程中轻易出现的问题，故意识地加以防止

②要依照需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺陷，能够考虑几

个工具的综合使用

③要谨慎挑选考核者并对考核者进行有关培训

⑷要排除某些外部原因对绩效评价的影响。

第四节绩效反馈面谈

绩效面谈的目标一般有：（简答题）

1、让员工了解上个考核周期中的考核成果，作为改进其此后工作的依据

2、给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信

企业能够予以他们所需要的协助

3、共同讨论下属将来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动

计划。

一、绩效面谈的重要类型：

1、以制定开发计划为目标的绩效面谈在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意

的，并且即将被提升。

2、以维持既有绩效为目标的绩效面谈这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满

意，但却暂时不能得到提升的员工。

3、以绩效改进计划为目标的绩效面谈当员工的工作绩效不令人满意，但有改进的也许

时，进行绩效面谈的目标就是制定一个行动绩效来改进目前的这种令人失望的绩效情况。

二、面谈准备

面谈准备包括：1、管理人员的心理准备和资料准备2、让员工做好准备3、选择面谈

时间和地点

三、进行绩效面谈（怎样进行绩效面谈）

1、营造良好的面谈气氛2、阐明面谈的目标3、通知考核的成果4、请下属自述原因,

主管说取意见

5、制定绩效改进计划6、结束面谈7、整顿面谈统计，向上级主管报告。

四、注意事项（主持面谈的管理人员在面谈中注意）

1、真城，建立和维护信任关系2、谈话要直接而详细3、双向沟通，多问少讲4、提

出建设性意见。

第五节绩效管理效果评定

衡量一个绩效管理系统是否有效到少能够从四个方面考虑：

1、信度是绩效考核系统一致性程度，即考核成果反应绩效情况的准许确性程度。信度

要求重要体目前再测信度和评定者信度上。

2、效度是衡量系统对于与绩效有关的所有有关方面进行评价的程度，即是否能侧量出

自己所要测量的工作绩效的所有方面。这一效度常常被称为内容效度。

3、可接收度反应组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按

受度。

4、完备性指绩效管理系统用丁不一样考核目标的信息能力。

第七章薪酬管理

一、什么是薪酬

薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一个回报。这些贡献包括他们实现的绩

效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。

二、薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是当代薪酬制度设计的战略目标）（简答

题）

1、赔偿劳动消耗这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功效

2、吸引和留住人才3、保持员工良好的工作情绪4、合理配备人力资本

三、薪酬管理的标准：

1、公平性标准薪酬需实现外部、内部和员工公平。

外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不一样组织中类似职位的薪酬水平基

本相同。

内部公平是指同一组织不一样职位所取得薪酬与职位贡献成正比。

员工公平是指同一组织中相同职位的人所取得薪酬可比。

2、竞争性标准3、激励性标准4、从实际出发的标准

四、薪酬的组成部分包括：（一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成

部分）

1、基本工资是指酬劳中相对不变的那部分。

2、绩效工资是酬劳中的变动部分，它是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资之

外的增加部分，反应不一样员工或不一样群体之间的绩效水平的差异。

3、激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达成间就已经确定，通过支

付工资达成影响员工将来行为的作用。对于超额完成工作部分设置的悬赏。

4、福利是一个固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利

两部分。

五、薪酬体系的影响原因（影响一个组织薪酬体系设计的原因分为：1、战略2、职位3、

素质4、绩效5、市场）

战格直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。

1、战略（包括组织发展阶段与薪酬体系、组织战略与薪酬战略选择）

①组织发展阶段分为用薪酬特点：

1）创业阶段（基本工资和福利所占的比重要小，而绩效工资所占的比重大，因此激励

工资部分所占比重往往也很大）

2）迅速成长阶段（这一时间对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求）

3）成熟阶段（这些组织提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。）

4）衰退阶段（组织为了加强成本控制，应在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本

控制相结合，从而赢利，转移阵地）②组织薪酬有三种选择：1）市场领先2）市场滞后3）

市场匹配

2、职位常见的一个依照职位情况确定薪酬水平的做法是以职位评价为基础的薪酬确定

法。职位重要影响薪酬中的基本工资部分的设计。

3、资质资质的组成包括：①知识（知）②能力（能）③态度（愿）

4、绩效

5、市场

首先，薪酬水平的高低取决丁某一地区的劳动力市场供求情况；其次，因为对劳动力的

需求是对产品需求的一个派生需求，薪酬支付实际上是组织进行生产的成本支出，因此薪酬

水平又不可防止地受到组织生产产品的市场价格的影响。

6、薪酬调查的概念

薪酬调查是某些权威机构通过抽样的措施，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的

调查，以提供有关某个职位的薪酬数据。

★目前我国的薪酬调查机构有：①政府部门②管理咨询机构③媒体④学术研究机构

第二节薪酬体系设计（论述）（答七个标题）

一、薪酬调查

薪资调查的目标：（简答题）

1）对类似组织中类似的职位酬劳情况进行调整，然后依照市场价格直接确定工资。

2）将数据用于基准职位，并依照每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。

3）为确定福利方案搜集有关养老金、保险、休假等有关信息。

二、确定每个职位的相对价值

1、工作评价的措施和技术（衡量工作价值的经典措施是工作评价）（单项选择）

工作评价系统一般包括的内容：1）薪酬要素2）依照这些薪酬要素对组织的重要性程

度确定其权重分派方案

★常见的工作评价措施有：

1）工作重要性排序法是最早的系统，也是最简单的系统，其中最常用的排序是让评定

者依照工作重要性的次序，分别做成标明各种工作义务和责任的卡

2）工作分类法组织就能够依照不一样的工作类别而不是详细的工作确定薪酬水平

3）耍素冲点法是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值

来确定该工作的相对价值。

要素计点法是现阶段一般使用的工作评价措施，这是因为：（选择）

①要素计点法通用性好②要素计点法比较客观③要素计点法的稳定性较强

4）要素比较法它与要素计点法的不一样之处在天，被评价的工作的薪酬要素是与组织

中作为评价标准的核心工作的薪酬要素进行比较。

三、将类似职位归入同一工资等级

四、确定每一工资级别表示的工资水平一一工资曲线

工作曲线：反应每个点集中各职位的目前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关

系，是工作评价点值与工资之间关系的线性体现，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。

五、确