医院绩效沟通的流程优化策略

医院绩效沟通的流程优化策略演讲人04/现行医院绩效沟通流程的痛点剖析03/医院绩效沟通的核心内涵与多维价值02/引言：绩效沟通在医院管理中的战略定位与时代价值01/医院绩效沟通的流程优化策略06/优化策略的实施保障：从“单点突破”到“系统落地”05/医院绩效沟通流程优化的核心策略07/结论：以绩效沟通赋能医院高质量发展目录01医院绩效沟通的流程优化策略02引言：绩效沟通在医院管理中的战略定位与时代价值引言：绩效沟通在医院管理中的战略定位与时代价值在参与公立医院高质量发展改革实践的十余年间，我深刻体会到：医院管理如同精密的“生命支持系统”，而绩效沟通则是维系系统运转的“神经网络”。随着我国医药卫生体制改革的深入推进，医保支付方式从“按项目付费”向DRG/DIP付费转变，医院运营从“规模扩张”转向“质量效益”，患者需求从“疾病治疗”升级为“全周期健康管理”——这些变革对医院管理提出了前所未有的挑战。在此背景下，绩效沟通已不再是传统意义上“考核结果的告知”，而是连接医院战略目标与科室执行路径、组织绩效期望与员工个人发展的核心纽带，是推动医院从“行政化管理”向“精细化治理”转型的重要抓手。正如某三甲医院院长在绩效改革启动会上所言：“我们不仅要让员工‘知道做什么’，更要让他们‘理解为什么做’‘知道如何做得更好’。绩效沟通的本质，是让每一位医院成员成为战略的‘共谋者’而非‘执行者’，成为价值的‘创造者’而非‘消耗者’。”基于这一认知，本文将从绩效沟通的核心内涵出发，剖析现行流程的痛点，提出系统化的优化策略，并以实践案例佐证其有效性，为医院管理者提供可落地的思路与方法。03医院绩效沟通的核心内涵与多维价值绩效沟通的界定：从“单向考核”到“双向对话”的范式转变医院绩效沟通，是指医院管理者与员工（含科室、团队及个人）围绕绩效目标、过程辅导、结果评估及改进计划开展的持续性、互动式信息交流活动。其核心要义在于“双向性”——既包括管理者向员工传递组织期望、反馈绩效信息，也包括员工向管理者表达诉求、提出建议。与传统的“绩效考核通知”“结果公示”等单向信息传递不同，现代绩效沟通强调“对话”而非“告知”，强调“发展”而非“评判”，强调“共识”而非“控制”。从管理实践来看，医院绩效沟通需贯穿“目标设定—过程辅导—绩效评估—结果应用—持续改进”全周期，形成“闭环管理”。例如，在目标设定阶段，需通过沟通将医院年度战略（如“三甲复审”“重点学科建设”）拆解为科室可量化、可考核的KPI（如“三四级手术占比”“患者满意度”），并确保员工对目标的理解无偏差；在过程辅导阶段，需通过定期沟通解决执行中的问题（如“手术排班冲突”“患者投诉激增”），及时调整行动方案；在绩效评估后，需通过反馈面谈帮助员工识别优势与不足，制定个性化改进计划。绩效沟通在医院管理中的多维价值战略落地的“转化器”医院战略（如“打造区域医疗中心”“推进智慧医疗建设”）往往具有宏观性和抽象性，需通过绩效沟通转化为科室和员工的具体行动。例如，某医院将“提升科研创新能力”战略细化为“科室年度SCI论文数量”“国家级课题立项数”等指标，通过与科室主任的反复沟通，明确“论文发表需结合临床问题”“课题申报需整合多学科资源”等路径，最终使战略目标从“墙上文件”变为“桌面任务”。绩效沟通在医院管理中的多维价值员工赋能的“助推器”医疗行业具有知识密集型、技能专业化的特点，员工对职业成长的需求尤为迫切。有效的绩效沟通能帮助员工明确“医院需要我具备什么能力”“我当前的优势与短板在哪里”“如何通过培训或实践提升自我”。我曾接触一位青年外科医生，在绩效面谈中得知医院鼓励开展“日间手术”，但自己对“快速康复外科（ERAS）”流程不熟悉，科室主任随即安排其到上级医院进修，半年后该医生日间手术量提升30%，成为科室骨干。这种“基于沟通的赋能”，不仅提升了员工绩效，更增强了其对医院的归属感。绩效沟通在医院管理中的多维价值组织协同的“润滑剂”医院运营涉及临床、医技、行政、后勤等多部门，部门壁垒常导致协同效率低下。绩效沟通通过建立“跨部门对齐机制”，推动目标一致、行动协同。例如，某医院在“缩短患者平均住院日”项目中，通过医务部、护理部、后勤部等多部门的沟通会议，明确“检验报告出具时间”“手术室周转效率”“出院结算流程”等关键环节的责任分工，最终使平均住院日从8.5天降至6.8天，实现“多赢”。绩效沟通在医院管理中的多维价值文化塑造的“催化剂”绩效沟通传递的是医院的价值观导向。当沟通中强调“患者安全优先”“团队协作”“持续改进”时，员工会逐渐将这些理念内化为行为准则。例如，某医院在绩效面谈中增设“团队贡献度”指标，鼓励医生、护士、技师共同讨论“如何优化诊疗流程”，久而久之，“主动补位”“协作解决问题”成为科室文化的重要组成部分，患者投诉率下降40%。04现行医院绩效沟通流程的痛点剖析现行医院绩效沟通流程的痛点剖析尽管绩效沟通的价值已得到广泛认可，但在实际操作中，多数医院的现行流程仍存在诸多痛点，制约了其效能发挥。基于对全国32家不同等级医院的调研（含三甲10家、二甲15家、专科7家），结合自身改革实践经验，我将主要痛点归纳为以下五个方面：（一）沟通形式单一化：“重形式轻内容”，陷入“填表式沟通”陷阱当前，医院绩效沟通普遍存在“重形式、轻内容”的问题，具体表现为：-沟通场景固化：80%的医院将绩效沟通等同于“年度考核面谈”，仅通过《绩效考核表》进行“打分+签字”，缺乏过程性、阶段性的沟通；-沟通工具简陋：70%的医院仍依赖纸质表格或Excel进行沟通记录，信息传递滞后，无法实时追踪问题解决进度；现行医院绩效沟通流程的痛点剖析-沟通内容空洞：管理者往往泛泛而谈“你今年的表现不错”“需要加强学习”，缺乏基于数据的具体反馈（如“第三季度你的手术并发症率比科室平均水平高2%，建议参与‘手术安全操作’培训”）。某二甲医院的护士长反映：“每年填绩效考核表就像‘走过场’，HR给个模板，我们根据主观印象打分，员工签字确认后存档，至于员工是否理解、是否有改进，没人关心。”这种“为沟通而沟通”的形式主义，不仅无法发挥沟通价值，反而引发员工的抵触情绪。沟通时机碎片化：“重结果轻过程”，缺乏全周期管理绩效沟通应贯穿绩效管理全周期，但多数医院的沟通呈现“两头重、中间轻”的碎片化特征：-目标设定阶段“走过场”：年初制定绩效目标时，多由医院管理层直接下达，科室参与度低，员工对目标的“认同感”不足；-过程辅导阶段“缺位”：在绩效执行过程中，管理者忙于日常诊疗事务，缺乏对员工的主动辅导，待到年底考核时“秋后算账”，为时已晚；-结果应用阶段“断联”：考核结果仅与奖金挂钩，缺乏对员工职业发展、培训需求的后续沟通，导致“考完就了”。例如，某三甲医院的骨科医生在年终考核时被告知“手术量不达标，奖金扣减20%”，但在此之前，他从未收到过关于“手术量目标合理性”或“如何提升手术效率”的沟通与指导，导致心理失衡，工作积极性受挫。沟通内容脱节化：“重指标轻战略”，与医院发展目标偏离绩效沟通的内容应紧密围绕医院战略，但实践中常出现“指标与战略两层皮”的现象：-指标设定“唯数据论”：过度追求“门诊量”“手术量”“收入”等易量化指标，忽视“医疗质量”“患者体验”“学科建设”等长期战略指标；-沟通内容“一刀切”：对不同科室（如临床科室、医技科室、行政科室）使用相同的沟通模板，未结合科室特性（如临床科室注重“诊疗效果”，行政科室注重“服务效率”）定制化沟通内容；-战略传导“衰减”：医院高层战略（如“推进分级诊疗”）在逐级沟通过程中被简化为“下转患者数量”，未向员工解释“为何要推进分级诊疗”“如何通过诊疗服务体现分级诊疗”，导致员工执行盲目。沟通内容脱节化：“重指标轻战略”，与医院发展目标偏离某医院推行“日间手术”战略时，仅向科室下达“日间手术占比30%”的指标，未通过沟通解决“患者对日间手术的接受度”“术后随访流程”等问题，最终导致科室为完成任务“选择性接收患者”，日间手术质量下降，患者满意度降低。沟通主体能力不足：“重权力轻能力”，管理者缺乏沟通技巧医院绩效沟通的效果，很大程度上取决于管理者的沟通能力。但调研显示，仅15%的医院对管理者进行过系统的绩效沟通培训，多数管理者存在“三不”问题：-不愿沟通：认为沟通是“额外负担”，占用临床时间，习惯于“发号施令”；-不懂沟通：缺乏倾听、反馈、激励等技巧，面对员工质疑时“只会批评，不会引导”，例如员工提出“指标过高”时，管理者回应“别人能做到，为什么你做不到？”；-不敢沟通：担心沟通引发矛盾，对绩效差员工“绕着走”，导致问题积累。某医院医务科科长坦言：“我们这些临床科室主任，都是‘技术出身’，擅长做手术、看病人，但怎么跟员工谈绩效、谈发展，确实没经验。有时候话说重了，员工闹情绪；说轻了，又起不到作用。”沟通反馈机制缺失：“重单向轻闭环”，员工诉求无处表达0504020301有效的绩效沟通应形成“员工反馈—管理者响应—改进措施跟踪—员工确认”的闭环，但多数医院的沟通呈现“单向输出”特征：-反馈渠道单一：员工仅能通过“考核表”提出意见，且意见石沉大海，无回应机制；-申诉机制形同虚设：多数医院虽有“绩效申诉”流程，但实际操作中“怕麻烦”，员工申诉后往往被“敷衍了事”；-缺乏效果评估：沟通后未跟踪员工绩效是否改进、满意度是否提升，无法形成“沟通—改进—再沟通”的良性循环。某医院在绩效沟通后，员工匿名反馈“希望增加‘科研培训’机会”，但HR部门以“预算有限”为由未予回应，导致后续沟通中员工积极性明显下降。05医院绩效沟通流程优化的核心策略医院绩效沟通流程优化的核心策略针对上述痛点，结合国内外先进医院的管理实践与自身改革经验，我认为医院绩效沟通流程优化需构建“全周期、精准化、数字化、赋能型”的体系，具体策略如下：流程重构：构建“四阶段、三维度”全周期沟通闭环打破“年终考核”的单一场景，将绩效沟通拆解为“目标共识—过程辅导—结果反馈—改进提升”四个阶段，覆盖“组织—科室—个人”三个维度，形成“持续迭代”的闭环管理。流程重构：构建“四阶段、三维度”全周期沟通闭环目标共识阶段：“上下结合”对齐战略与个人目标-组织—科室沟通：年初由医院战略规划部牵头，召开“战略解码会”，将医院年度战略（如“通过三甲复审”“建设国家级临床重点专科”）拆解为科室核心KPI（如“三甲条款达标率”“重点病种收治量”），并通过“科室主任研讨会”征求科室意见，确保目标“跳一跳够得着”；-科室—个人沟通：科室主任根据科室目标，与员工（医生、护士、技师等）共同制定个人绩效目标（如“主三四级手术例数”“患者满意度评分”“科研论文数量”），采用“SMART原则”（具体、可衡量、可实现、相关性、时间限制），并签订《绩效目标承诺书》，明确“目标完成标准”“所需支持资源”“奖惩措施”。流程重构：构建“四阶段、三维度”全周期沟通闭环目标共识阶段：“上下结合”对齐战略与个人目标案例：某省级医院在“目标共识”阶段，通过“战略地图”工具，将“提升区域影响力”战略分解为“疑难重症收治率≥30%”“外埠患者占比≥40%”等科室指标，再由科室主任与医生沟通，设定“个人年主刀疑难手术≥20例”的目标。沟通中，医生提出“需要多学科会诊支持”，科室主任随即协调影像科、病理科建立“MDT绿色通道”，目标达成率提升至92%。流程重构：构建“四阶段、三维度”全周期沟通闭环过程辅导阶段：“实时互动”解决执行中的问题-定期沟通机制：建立“月度科室绩效例会+季度个人发展面谈”制度，月度例会由科室主任主持，分析科室绩效数据（如“平均住院日药占比”“患者投诉类型”），共同讨论改进措施；季度面谈由管理者与员工一对一进行，重点反馈“目标完成进度”“优势与不足”“需要支持的资源”；-非正式沟通补充：鼓励管理者通过“晨会交班”“手术间隙查房”“咖啡时间”等非正式场景，及时了解员工困难（如“患者家属不理解治疗方案”“工作压力大”），并给予针对性指导。案例：某医院肿瘤科在“过程辅导”中，发现护士团队“患者健康教育满意度”连续两个月低于80%。科室主任通过月度例会沟通，得知护士反映“健康宣教材料专业术语过多，患者听不懂”。随后，科室组织医生、护士、患者代表共同修订宣教材料，采用“漫画+短视频”形式，患者满意度提升至95%。流程重构：构建“四阶段、三维度”全周期沟通闭环结果反馈阶段：“数据+故事”客观呈现绩效-多维度数据反馈：考核结束后，HR部门向员工提供《绩效反馈报告》，包含“目标完成值”“对比值”（与科室平均水平、历史数据对比）、“改进建议”，例如：“本季度你的‘手术并发症率’为1.2%，低于科室平均水平1.5%，但高于个人历史最低值0.8%，建议关注‘术中止血技巧’培训”；-“关键事件”故事化反馈：结合具体案例反馈，避免“唯数据论”。例如，对表现优秀的员工，讲述“你深夜抢救患者，家属送锦旗感谢”的故事；对存在不足的员工，反馈“上周因未核对患者信息导致用药错误，虽未造成后果，但存在安全隐患”。案例：某医院儿科医生在考核中被反馈“门诊量不达标”，但HR部门并未直接扣减奖金，而是通过数据分析发现“该医生擅长儿童慢性病管理，但门诊中慢性病患者占比仅15%”。随后，科室主任与其沟通，调整门诊结构，增加“慢性病管理号源”，三个月后门诊量提升25%，医生职业认同感显著增强。流程重构：构建“四阶段、三维度”全周期沟通闭环改进提升阶段：“个性化计划”推动持续成长-制定IDP（个人发展计划）：根据绩效反馈，与员工共同制定包含“培训课程”“实践项目”“导师指导”的个性化发展计划，例如：“针对‘科研能力不足’问题，安排参与‘临床科研方法’培训，由科室主任指导申报市级课题”；-跟踪与调整：HR部门通过绩效管理系统定期跟踪IDP完成进度，每半年回顾一次，根据实际情况调整计划，确保“改进措施落地有效”。案例：某医院年轻护士在绩效反馈中“静脉穿刺一次成功率”未达标，科室主任为其制定“IDP”：参加“超声引导下穿刺”培训，由高年资护士“一对一”带教3个月，期间每日练习10例。3个月后，该护士一次成功率从75%提升至95%，成为科室穿刺骨干。内容精准化：“战略导向+科室特性+个人需求”定制化沟通打破“一刀切”的沟通模式，根据医院战略、科室特性、个人需求设计差异化沟通内容，提升沟通的针对性和有效性。内容精准化：“战略导向+科室特性+个人需求”定制化沟通基于战略导向，明确沟通“优先级”壹将医院战略（如“医疗质量安全”“学科建设”“患者体验”）转化为沟通的“关键词”，在沟通中反复强调，引导员工关注“什么对医院最重要”。例如：肆-对行政科室：重点沟通“服务响应速度”“流程优化效率”“员工满意度”。叁-对医技科室：重点沟通“报告准确率”“出具及时率”“临床满意度”；贰-对临床科室：重点沟通“三四级手术占比”“抗菌药物使用强度”“患者30天再入院率”；内容精准化：“战略导向+科室特性+个人需求”定制化沟通结合科室特性，设计“差异化模板”针对不同科室的工作特点，制定个性化的沟通内容模板：-临床科室：侧重“医疗质量、技术能力、患者安全”；-医技科室：侧重“服务质量、效率、临床协同”；-科研教学科室：侧重“课题立项、论文发表、人才培养”；-行政后勤科室：侧重“服务保障、成本控制、流程优化”。案例：某医院对“外科系统”和“内科系统”采用不同沟通模板：外科系统强调“手术并发症率、平均住院日、三四级手术占比”；内科系统强调“诊断符合率、患者平均药占比、慢性病管理规范率”。沟通后，外科系统主动优化“快速康复外科流程”，内科系统加强“慢性病患者健康教育”，科室绩效显著提升。内容精准化：“战略导向+科室特性+个人需求”定制化沟通关注个人需求，实现“精准赋能”通过“员工需求调研”“职业发展规划访谈”等方式，了解员工的“成长痛点”（如“科研能力不足”“管理经验欠缺”“工作生活平衡”），在沟通中提供针对性支持。例如：-对科研型员工：沟通中重点反馈“论文发表、课题申报”的进展，链接“科研导师”“学术会议”资源；-对管理型员工：沟通中引入“情境领导力”“团队冲突管理”等培训，提供“科室副职轮岗”机会；-对临床一线员工：关注“职业暴露风险”“工作压力”，提供“心理疏导”“弹性排班”支持。（三）方式多元化：“线上+线下”“正式+非正式”立体化沟通网络打破“面对面谈话”的单一模式，构建“线上+线下”“正式+非正式”相结合的沟通网络，满足不同场景、不同员工的沟通需求。内容精准化：“战略导向+科室特性+个人需求”定制化沟通线上沟通：数字化工具提升沟通效率-绩效管理系统：搭建或升级绩效管理信息系统，实现“目标设定—数据跟踪—反馈面谈—改进计划”全流程线上化，员工可实时查看绩效数据、提交反馈、查询IDP进度；-即时通讯工具：利用企业微信、钉钉等平台建立“绩效沟通群”，用于日常问题反馈、经验分享（如“手术技巧交流群”“患者服务案例群”）；-AI智能反馈：引入AI工具，通过分析电子病历、患者满意度数据等，自动生成“绩效分析报告”，提示员工“需要改进的领域”，例如：“近3个月你负责的患者中，‘术后疼痛评分’≥7分的占比15%，高于科室平均水平10%，建议关注‘疼痛管理’”。案例：某三甲医院上线“智慧绩效沟通平台”，员工可登录系统查看“实时绩效数据”“历史趋势对比”“改进建议”，并通过平台提交“沟通需求”。HR部门根据需求推送“培训课程”“导师信息”，沟通效率提升60%，员工满意度从65%增至89%。内容精准化：“战略导向+科室特性+个人需求”定制化沟通线下沟通：面对面深化情感链接-正式沟通：保留“年度绩效面谈”“季度发展座谈会”等正式场景，用于“深度对话”“重大事项沟通”；-非正式沟通：鼓励管理者通过“共进午餐”“参加科室团建”“手术室外偶遇”等场景，以“朋友”而非“领导”身份与员工交流，了解真实诉求。案例：某医院院长坚持每周三中午与不同科室员工“共进工作餐”，在轻松的氛围中听取“对医院管理的意见”“工作中遇到的困难”。通过这种“非正式沟通”，医院解决了“食堂菜品单一”“值班室条件简陋”等10余项员工关切问题，员工归属感显著增强。内容精准化：“战略导向+科室特性+个人需求”定制化沟通团体沟通：促进跨部门协同-跨部门绩效协调会：针对涉及多部门的绩效目标（如“平均住院日”“患者满意度”），定期召开协调会，打破部门壁垒，明确责任分工；-“优秀绩效案例”分享会：每季度组织员工分享“绩效改进成功案例”（如“如何优化门诊流程”“如何提升患者沟通技巧”），通过“同伴教育”激发改进动力。案例：某医院为缩短“患者平均住院日”，召开“医务部—护理部—后勤部—药剂科”跨部门协调会，沟通后明确“检验报告2小时内出具”“手术室提前1天通知排班”“出院结算30分钟完成”，平均住院日从8.5天降至6.2天。主体赋能：打造“懂业务、善沟通”的管理者队伍管理者的沟通能力是绩效沟通效果的关键。需通过“培训+激励+考核”三位一体，提升管理者的沟通意识和技巧。主体赋能：打造“懂业务、善沟通”的管理者队伍系统化培训：提升沟通“硬技能”-基础培训：开展“绩效沟通技巧”“非暴力沟通”“情境领导力”等培训，重点教授“如何倾听”“如何给予建设性反馈”“如何处理员工抵触情绪”；-案例研讨：收集医院内“沟通成功/失败”的真实案例，通过角色扮演、小组讨论等方式，让管理者在模拟场景中练习沟通技巧；-导师制：为年轻管理者配备“沟通导师”（如资深科主任、HR专家），通过“一对一”指导提升实战能力。案例：某医院开展“管理者沟通工作坊”，通过“角色扮演—录像回放—导师点评”的方式，让科室主任练习“如何向绩效差员工反馈问题”。某骨科主任在模拟中原本直接说“你的手术量太低，奖金要扣减”，经导师指导后改为：“我注意到你最近在开展‘微创关节置换’新技术，虽然手术量暂时没达标，但技术很成熟。我们可以一起讨论如何平衡新技术开展和手术量目标，你有什么想法？”沟通效果显著改善。主体赋能：打造“懂业务、善沟通”的管理者队伍激励机制：激发沟通“内动力”将“绩效沟通质量”纳入管理者考核指标，例如：-员工沟通满意度：通过匿名调研，评估员工对“管理者沟通及时性、有效性”的满意度；-问题解决率：统计员工在沟通中提出问题的“解决比例”；-绩效改进效果：评估管理者所辖科室的“绩效目标达成率”“员工成长率”。对沟通表现优秀的管理者给予“绩效沟通标兵”“管理创新奖”等荣誉，并与晋升、评优挂钩。0304050102主体赋能：打造“懂业务、善沟通”的管理者队伍考核导向：树立“沟通优先”的管理理念在管理者选拔中，增加“沟通能力”权重，优先选拔“善于倾听、乐于分享、敢于担当”的骨干；定期开展“管理经验交流会”，让“沟通高手”分享“如何通过沟通激发团队活力”，营造“重视沟通、善于沟通”的文化氛围。（五）反馈闭环：建立“员工诉求—快速响应—持续改进”的保障机制确保员工“有处发声、有回应、有改进”，形成“沟通—反馈—改进”的良性循环。主体赋能：打造“懂业务、善沟通”的管理者队伍多元化反馈渠道-线下渠道：设立“绩效沟通信箱”“员工接待日”（每月1次，由院领导轮流值班）；-第三方渠道：委托第三方机构开展“员工满意度调研”，获取客观、真实的反馈信息。-线上渠道：在绩效管理平台设置“员工反馈入口”，员工可匿名提交意见、建议、申诉；主体赋能：打造“懂业务、善沟通”的管理者队伍快速响应机制-分级处理：对员工反馈的问题，按“紧急程度”“影响范围”分级处理，一般问题2个工作日内回应，复杂问题1周内给出解决方案；01-责任到人：明确“问题接收—分类转办—处理反馈—满意度回访”的责任部门和责任人，确保“事事有回音、件件有着落”。02案例：某医院员工通过平台反馈“值班室空调损坏，影响休息”，HR部门2小时内联系后勤部，4小时内完成维修，并在1天内向员工反馈处理结果，员工满意度达100%。03主体赋能：打造“懂业务、善沟通”的管理者队伍持续改进机制-定期复盘：每季度召开“绩效沟通反馈分析会”，梳理员工集中反映的问题（如“培训机会少”“考核指标不合理”），分析根源，制定改进措施；-公开透明：在医院内网公示“员工反馈问题处理台账”，让员工了解“问题解决了多少、如何解决的”，增强对沟通的信任感。06优化策略的实施保障：从“单点突破”到“系统落地”优化策略的实施保障：从“单点突破”到“系统落地”绩效沟通流程优化是一项系统工程，需从组织、制度、技术、文化四个方面提供保障，确保策略“落地生根”。组织保障：成立专项工作组，统筹推进改革231-成立绩效沟通优化领导小组：由院长任组长，分管副院长、HR部门、医务部、护理部等部门负责人为成员，负责改革方案制定、资源协调、进度监督；-设立绩效沟通专员：在HR部门下设“绩效沟通岗”，负责沟通流程设计、培训组织、反馈处理、效果评估等日常工作；-发挥科室“绩效沟通联络员”作用：在各科室选拔1-2名骨干担任联络员，负责收集科室员工意见、传达医院政策、协助开展科室沟通。制度保障：完善配套制度，规范沟通行为-制定《医院绩效沟通管理办法》：明确沟通的