2025年系统集成项目管理工程师试题题答案解析

2025年系统集成项目管理工程师试题题答案解析一、单项选择题解析（共20题，每题1分）1.某信息系统集成项目在执行阶段，项目经理发现关键路径上的活动A原计划工期10天（预算10万元），实际执行8天花费12万元。此时该活动的成本偏差（CV）和进度偏差（SV）分别为（）。A.CV=+2万元，SV=+2万元B.CV=-2万元，SV=+2万元C.CV=+2万元，SV=-2万元D.CV=-2万元，SV=-2万元答案：B解析：成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；进度偏差（SV）=EV-计划价值（PV）。活动A为关键路径活动，原计划10天完成，预算10万元，故PV=10万元（10天×1万元/天）。实际执行8天完成，说明EV=10万元（活动完成，挣值等于预算），AC=12万元。因此，CV=10-12=-2万元（成本超支）；SV=10-（8天×1万元/天）=10-8=+2万元（进度提前）。2.关于项目配置管理，下列说法错误的是（）。A.配置项版本号“1.1”表示正在修改中的非正式发布版本B.基线是经过正式评审和批准的配置项集合，作为后续开发的基础C.配置审计分为功能审计和物理审计，前者验证配置项的功能与需求一致，后者验证配置项的物理存在D.配置库包括开发库、受控库和产品库，开发库用于保存正在开发的配置项，权限开放答案：A解析：配置项版本号规则中，“1.1”表示已通过评审的正式发布版本（主版本号.次版本号）；正在修改中的非正式版本通常使用“0.YZ”格式（如0.1、0.2）。因此A选项错误。3.某项目采用敏捷开发模式，在迭代评审会上，用户提出新增“数据可视化”功能需求。项目经理正确的处理方式是（）。A.直接将需求加入下一个迭代计划B.评估需求对当前迭代目标的影响，提交产品负责人（ProductOwner）决策C.拒绝用户需求，要求其等待下一个大版本更新D.立即调整当前迭代任务，优先开发该功能答案：B解析：敏捷开发中，产品负责人（PO）负责管理产品待办列表（ProductBacklog），优先级由PO根据业务价值和用户需求确定。迭代评审会上提出的新需求需先评估对当前迭代的影响（如工作量、资源），再由PO决定是否纳入后续迭代。直接调整当前迭代或拒绝均不符合敏捷原则。4.关于项目风险管理，下列工具与技术对应错误的是（）。A.风险登记册——记录风险基本信息、应对措施B.概率影响矩阵——对风险进行定性分析，评估优先级C.决策树分析——对风险进行定量分析，计算预期货币价值（EMV）D.头脑风暴——风险监控阶段用于识别新风险答案：D解析：头脑风暴是风险识别阶段的工具，用于激发团队成员识别潜在风险；风险监控阶段主要使用风险再评估、技术绩效分析等工具。因此D选项错误。5.某政府部门采购一套智慧城市管理系统，招标文件中明确要求“供应商需具备CMMI5级认证”。该要求属于（）。A.技术规格B.合格性标准C.评标标准D.合同条款答案：B解析：合格性标准是供应商参与投标的基本资格要求（如资质、认证），未满足则直接排除；技术规格规定产品功能性能；评标标准用于评审候选供应商；合同条款是中标后签订的权利义务约定。因此选B。二、案例分析题解析（共3题，每题20分）案例一：某企业ERP系统集成项目管理问题某公司计划实施ERP系统集成项目，合同工期6个月，预算500万元。项目初期，项目经理制定了详细的WBS，分解为需求调研（4周）、系统开发（12周）、测试（4周）、上线部署（2周）四个阶段，关键路径为需求调研→系统开发→测试→上线部署（总工期22周）。执行到第10周时，项目状态如下：-需求调研已完成（预算40万元，实际花费45万元）；-系统开发完成60%（计划完成50%，预算200万元，实际花费150万元）；-测试阶段尚未启动；-关键开发人员A因家庭原因提出离职，交接需2周。问题1：计算当前项目的CV、SV、CPI、SPI，并判断项目状态。解析：-PV（计划价值）：前10周计划完成需求调研（4周）+系统开发前6周（12周×50%），即PV=40万元（需求调研）+200万元×50%=40+100=140万元。-EV（挣值）：需求调研完成（40万元）+系统开发完成60%（200×60%=120万元），EV=40+120=160万元。-AC（实际成本）：45万元（需求调研）+150万元（系统开发）=195万元。-CV=EV-AC=160-195=-35万元（成本超支）；-SV=EV-PV=160-140=+20万元（进度提前）；-CPI=EV/AC=160/195≈0.82（成本效率低于1，超支）；-SPI=EV/PV=160/140≈1.14（进度效率高于1，提前）。结论：项目进度提前但成本超支，需重点控制成本。问题2：分析关键开发人员A离职可能对项目产生的影响，并提出应对措施。解析：影响：-交接期2周可能导致系统开发阶段延误（关键路径上的活动），总工期延长；-新成员需熟悉代码和业务逻辑，可能降低开发效率，增加质量风险；-团队士气可能受影响，其他成员工作量增加，导致加班成本上升。应对措施：-立即启动“关键岗位备份计划”，安排B、C两名开发人员作为A的备份，提前参与核心模块开发；-与A协商延长交接期（如支付补偿），确保代码文档、客户需求等关键信息完整移交；-调整开发任务分配，将A负责的模块拆分给其他成员，并行开发减少延误；-增加每日站会（Scrum），跟踪备份人员学习进度，及时解决问题；-申请管理层支持，从公司其他项目借调有ERP经验的开发人员临时支援。问题3：测试阶段尚未启动，可能的原因是什么？如何推进测试工作？解析：可能原因：-系统开发阶段虽完成60%，但关键功能（如财务模块）未完成，不满足测试启动条件（“测试准入标准”未达成）；-测试团队资源未到位（如测试工程师被其他项目占用）；-项目经理未提前规划测试环境搭建（如服务器配置、数据准备），导致环境未就绪；-需求变更未及时更新测试用例，测试计划需调整。推进措施：-与开发团队确认“测试准入标准”（如核心功能完成、单元测试覆盖率≥80%），明确剩余开发任务优先级，优先完成测试依赖模块；-协调测试团队负责人，明确进场时间，必要时申请外部测试资源（如第三方测试机构）；-提前搭建测试环境（模拟生产环境），准备测试数据（如历史业务数据），确保环境就绪；-组织开发、测试、用户三方评审需求变更，更新测试用例和测试计划，确保覆盖所有需求；-制定测试阶段详细计划（每日测试任务、缺陷修复流程），设置里程碑（如集成测试完成、系统测试完成），定期向管理层汇报进展。三、论文题解析（共1题，40分）题目：论信息系统项目的范围管理写作要点与解析：范围管理是项目成功的基础，直接影响成本、进度和质量。考生需结合具体项目经验，阐述范围管理各过程的实施方法及挑战应对。1.项目背景（5分）需明确项目背景（如某制造企业生产管理系统集成项目，周期10个月，预算800万元，目标是实现生产计划、物料跟踪、质量追溯的数字化）、干系人（甲方生产部、IT部，乙方开发、测试团队）、关键需求（如与ERP系统对接、支持移动端访问）。2.范围管理各过程的实施（25分）-规划范围管理：制定范围管理计划（如需求收集方法、WBS分解规则、范围变更流程）。例如，采用“访谈+原型法”收集需求，WBS按“功能模块+实施阶段”分解（如生产计划模块、物料管理模块、测试阶段），变更需经CCB审批。-收集需求：针对生产部（关注业务流程）、IT部（关注系统性能）、一线工人（关注操作便捷性），设计不同访谈提纲。通过原型工具（如Axure）展示初步界面，引导用户确认需求，避免“需求模糊”问题。-定义范围：编制范围说明书，明确产品范围（生产管理系统功能清单）和项目范围（包含需求调研、开发、测试、培训）。例如，排除“与供应商系统对接”（超出合同范围），避免范围蔓延。-创建WBS：将项目分解为可管理的工作包（如“生产计划模块开发”分解为“需求确认-接口设计-代码编写-单元测试”），确保每个工作包可交付、可估算（8-80小时工作量）。使用树状图展示WBS层级，便于团队理解。-确认范围：在测试阶段结束后，组织甲方关键用户进行验收测试（UAT），按照范围说明书逐项验证功能。例如，针对“物料跟踪”功能，模拟实际生产场景（原材料入库→车间领用→成品出库），确认系统记录与实际流程一致后签署验收报告。-控制范围：建立变更日志，记录所有变更请求（如用户提出“增加设备状态监控”功能）。通过CCB评估变更影响（需增加20万元预算、延期1个月），与甲方协商后签订补充协议，更新范围说明书和WBS。3.挑战与应对（8分）实际项目中常遇到需求频繁变更、用户参与度低等问题。例如，某车间主任因未参与早期需求调研，在UAT阶段提出“物料批次号显示位置调整”，导致测试用例需重新设计。应对措施：-加强干系人管理，在需求收集阶段邀请所有关键用户（包括一线操作工人）参与，通过“