IT项目管理案例及答案 (一)

IT项目管理案例与答案

案例1。如何启动项目

海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单

子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有实

行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东与其他8名员

工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总,

客户老总在业务部给他们支配了一间办公室c项目进展起先很顺当，赵

晓东有什么事都与客户老总与时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。

赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事

与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到与时解决不说,

许多手续也没人签字。项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵

晓东干脆向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出

的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老

板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目

组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也起先怀疑赵晓东的

实力。赵晓东的遭受信任许多项目经理都亲身阅历过，尤其是刚刚起先

做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错

或业务人员关系做得很到位，公司老板希望抓紧做完项目，因此，经常

跳过项目启动环节，干脆指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚起先

就麻烦不断。参考探讨题：参考探讨题：

赵晓东遇到了什么问题？内部问题：赵晓东遇到了什么问题？内部问

题:

1、项目内部成员越过项目经理干脆请示老总;

2、项目内部人员对建设标准出现不统一状况；

3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。

结果：结果：

1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦；

2、公司老总怀疑项目经理的实力。

外部问题：外部问题：

1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；

2、客户部门负责人推托，手续没人签字。

结果：结果：

在客户端的工作无法正常开展。

做项目启动的目的是什么？做项目启动的目的是什么？建立项目管理制

度、整理启动会资料等。L项目启动会的任务有哪些？项目启动会的任

务有哪些？

阐述项目背景、价值、目标；项目交付物介绍；项目组织机构与主要成

员职责介绍；使双方人员彼此相识，清楚各个层次的接口；项目初步支

配与风险分析；项目管理制度；项目将要运用的工作方式。2.3.在项

目启动时应当留意哪些问题？在项目启动时应当留意哪些问题？为什

么说“好的起先是成功的一半”为什么说“好的起先是成功的一半”？

做项目启动是为了形成一个良好的沟通体

系，让全部与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老

总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的

畅通。4.在项目启动时为什么要给项目经理授权？在项目启动时为什么

要给项目经理授权？

案例11项目论证

A公司是国内领先的IT设备制造厂商，经过多年的企业信息化实践，网

络基础建设和办公自动化建设已经具备相当的规模，并取得了良好的应

用效果。同时，以ERP/SCM/CRM为主体的信息化应用架构也初步建

成，此外作为提高产品创新实力的产品数据管理系统(PDM)也在建设

当中。随着公司研发业务管理的不断深化，对产品研发的项目管理提出了

更高的要求。虽然公司整体的研发项目管理体系尚未形成，但研发管理

部门照旧希望将部分研发项目的核算用信息化手段来实现，以提高核算

精确度。紧迫的需求提到了公司信息化项目部门的面前。过去的几年，

公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与

产出并不特殊志向。而且由于市场环境的快速变更，相应的业务模式也

在不断的变更，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。过

去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目

启动、盲目建设，建成后才发觉已经不适应业务的变化。因此，公司对

于项目上马的决策已经趋于理性，严格要求做好项目启动前的论证工作。

在满意当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建

设的成功。小王作为信息化项目部任命的项目启动管理的负责人，着手

处理该项目启动前的可行性论证工作。小王发觉，这个需求在年初规划

时并没有提出项目意向，属于规划外的项目。在与业务部门的沟通中，他

发觉业务部门对于整体项目管理的模式并不特殊清楚，目前须要解决的

激化。这是双方对项目启动管理的过程没有达成统一的相识2.在项目

启动阶段形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有什么重要意义。

相对产品供应商而言，企业在项目建设中处于合同意义上的甲方，其项目

的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同，是一个较为困难的过程。

它往往须要考虑一系列的问题，需求是否合理？是否有必耍启动项目？

项目可能带来的影响是什么？如：可能的投入有多大？取得的效益有多

大？当前的管理模式是否能支撑？假如不能，可能要在哪些方面做好变

革的准备？业界相关的产品有哪些？哪些是真正适合需求的？

因此，对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有着

特殊重要的意义。

3.在项目立项前应当做哪些方面的论证？

可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量干脆影响项目

的实施效果。技术成本环境4可行性分析的作用和目的是什么？可

行性探讨的目的（1）技术的先进性和适用性（2）经济上的盈利性和合

理性（3）运行环境上的可能性和可行性可行性探讨的作用（1）为决

策供应依据（2）可行性探讨是项目设计的依据

（3）项目评估的依据（4）为商务谈判、签订有关合同协议供应依据

案例12投标可行性分析案例探讨

玛吉、保罗和史蒂夫，这3个人是一家询问企业的合伙人，该企业特地

给医生设计和安装计算机信息系统。这些系统通常包括对病人记录、处

方、帐单和医疗保险过程的处理。有时医生（客户）有自己的一套人工

系统并想要把它计算机化。有时也可能是他们目前有个计算机系统，须

要升级换代并改进。一般来说，询问公司会购买必要的硬件和一些软件

包。他们会把自己的软件用户化，以满意医生的详细要求，并且负责安

装全部系统。他们也向医生等办公人员供应培训。这些项目的成本大都

在10000〜40000美元之间，详细依所需硬件的数量而定。大部分医

生都情愿花这笔钱，而不愿再雇用额外的办公人员以跟上日益增长的日

常文书工作。豪泽是保罗过去曾为之做过项目的医生之一，她放弃了自

己的业务，而加入了一个大型的地区性的诊所。这个组织有遍布各包括

1间药店。该组织雇用了总200人。豪泽与保罗联系，询问他的询问

公司是否对此项目感受好（即为整个地区的诊所的信息系统升级），是

否想提交申请书。项目包括把6个办事处和两间药店整合成一个系统。

该组织最终将雇用信息系统人员来监管系统的运行。目前每个办事处都

有其各自的系统。豪泽医生告知保罗，别的医生也有曾为大询问公司工

作的患者，他们也想做这项工作。她说，在组织中选购经理的帮助

下，来自6个办事处和两间药店的代表们已经起先准备需求建议书了。

申请书在两周内就得完成。需求建议书在两周前就已经发布给大询问公

司了他们已在准备申请书中了。选购经理并不了解保罗的询问公司，

这就是他没有接到需求建议书备份的缘由。她告知保罗，她很愧疚无法

告知他更多的信息，但是她在需求建议书发布之关，并没有机会像其他

医生一样，参加探讨患者就职的大询问公司的选择。豪泽医生说，假如保

罗感兴趣，并能在两周内提交申请书的话，她会让选购经理给保罗一

份需求建议书。“当然了，”保罗说，“我将在今日下午开车来取！”

他问她是否知道该诊所已经投在项目上的款额，但是她说不知道。保罗

得到了需求建议书，并给玛吉和史蒂夫做了几份备份。他与他们会面时,

保罗很热心于这次机会。“假如我们进行这个项目，我们会进入一个崭

新的商业舞台!”保罗对他们说，“这可是我们始终等待的超越机会c”

他喊道。玛吉埋怨：“这事儿来得可真不是时候，我正在为其他医生做

另外3个项目，他们都在催我早点完成。事实上，他们中有一个还不是

很满意。他说假如我在两周内完成不了项目，他就不须要它了，并且再

也不会把我们举荐给别的医生。我一天要工作16个小时来赶时间。我

太受约束了。我同意你的说法，保罗，经是一个大好机会，但是生怕我无

法再腾出任何时间帮助你准备申请书了。”史蒂夫大声提出质疑：

“准备申请书是一回事，但是我们能做好这个项目吗？我认为我们3个

人具有专长，能做这样的项目，但是这的确是一个很大的项目，况且，我

们还有其他的客户。“保罗回答：“我们可以雇用几个人。我有几个

挚友想做兼职。我们能做它！假如我们不

做这样的项目，我们将始终是个小公司，我们每个人每天工作12个小时,

只为了那点儿微薄的利润。这些为单个办公室而做的小活，不行能恒久

有的做。总有一天我们全部计算机化了，我们也失业了。我们只是提出

申请书，会有什么损失呢？假如我们不提交申请书，我们恒久不会有发

展”。参考探讨题：参考探讨题：1,为什么这个小组没有与大询问

公司同时接到需求建议书？

.ao选购经理并不了解保罗的询问公司，这就是他没有接到RFP备份

的缘由；bo在行业类缺少这个业务的成功案例和知名度。

2.为什么这个小组会被考虑作为提交申请书的候选人？

豪泽（Houser）医生是保罗过去曾为之做过项目的医生之一，可能认可

保罗的实力和之前做得项目，并且豪泽医生说，假如保罗感爱好，并

能在两周内提交申请书的话，她会让选购经理给保罗一份RFPo结果

保罗得至了RFPo

3.在投标决策过程中，须要评价的因素有哪些？竞争对手分析风险分

析目标分析声誉与阅历分析客户资金分析项目所需资源分析客户本

身的资信问题4.玛吉、保罗、史蒂夫应当怎么做？说明一下你的回答,

表述一下3个小组成员每个人的想法。

这个小组成员应当就保罗获得的这个项目的机会，运用SWOT工具进行

分析，对这个项目做评审，是否能够获得确定的利润或者说即时没有利

润，完全只是将这个项目作为企业业务实力的一次阅历积累和提升。玛

吉的想法：想做，但没有时间（不愿放弃目前现有客户的项目）--缺少人

力资源；史蒂夫的想法：对公司是否有实力做好表示怀疑，底气不足一

缺乏成功案例的阅历；保罗的想法：想做并且要做成功，把公司作强，

这是将来生存的唯一出路，并且现在有资源，有实力--我们可以雇用几个

人。我有几个挚友想做兼职。假如我是这个组的成员，我会力挺保罗的,

并协作他完成这个项目的。

案例13

10000元带来的风波

王欣是一个高技术政府部门试验室的项目经理。1。个月前，王欣为项目

研发了一个需求建议书。工作说明很详细，并要求在项目收尾时编写

最终报告。项目进度支配大约9个月，王欣和他的团队估计项目价值为

145000元。有许多个组织对该项目竞标，大多数都是高校。依据法律,

合同必需授予合格的、成本最低的投标者。结果王欣将合同给了一个高

校，它的投标是13150。元。他们的建议书中说最终报告的编写大约是

140页，编写成本为1300。元。现在是项目的第8个月的月底。高

校负责人通知王欣说他们已经用完了项目的资金，所以就不能编写最终

报告了。但是，王欣应当再给他们10000元吗？这样他们就可以编写

最终

报告了。王欣的合同告知王欣说这个事情是特殊常见的。政府要对高校

实行法律行动，但运用法律手段处理的话，所用费用将超过1000。

元.而且，假如政府在法庭上可以胜诉的话，该大学就可以编写一个简

洁的只有20〜25页的报告做最终报告。王欣问合同管理员在以后的竞

标中是否可以将该高校除名，他告知王欣说不行以，因为这样会限制竞争。

案例问题：案例问题：1.为什么会发生这种状况？2.最初的合同是

有意做得比较低吗？3.假如运用法律手段处理，谁将在法庭上获胜？

4.假如他们在需求建议书中详细地列举了在最终报告中应当包括的条款,

这样会对政府有所帮助吗？5.你认为这种问题应当如何解决？6.政

府可以避开类似事务不再发生吗？假如可以，怎么办？7.需求建议书中

应当有一部分内容对政府以前的投标绩效进行评价吗？这合法吗？答：

1.发生这种事的根本缘由在于合同中出现了关于资金问题的漏洞，投资方

没有在合同中明确资金运用的条件、标准等问题，是对方有空子可钻。2.

甲方最初只是为了广泛招商，用各种手段类似于降低成本等策略来削减投

资的预算资金，过于重视市场占有率和市场范围，忽视了合同本身关于

资金的明确规定，作为项目的一部分，合同是基本，也是法制体制的关

键，一个项目不能仅考虑其市场竞争力与自身预算，体察市场机制，合

同缜密无懈可击才是项目管理的关键所在。3.我认为不宜进行官司，问题

出在自身的合同漏洞上，应尽快加强管理，改善运营机制，打官司要花

费的资金比最终报告还要高，这样更加超出了预算。事故发生后应以最

小的代价解决问题，而不是将问题扩大化。成功的项目管理者应以此为

戒，避开类似事情再度发生。假如真的要上法庭，获胜方付出了金钱，

却换来了项目管理失误的教训，失败方得到了额外的钻漏洞的金钱，却

失去了今后在市场上的竞争力

案例14风华电子CIMS需求开发历程

(1)项目背景风华电子为了上马CIMS,与天剑公司签定了软件集成开

发合同。依据合同要求，系统必需将MRPH/ERP思想引进到系统中，

内容覆盖企业的人财物、产供销、质量、工艺等所有内容，并且实现与

条形码的集成，技术上接受C/S架构，网络操作系统接受Windows

NT,数据库系统接受SQLServer?o(2)两项基本工作项目一起先,

摆在项目组面前的两个主要的问题是：首先，企业信息化基础薄弱。当

时，一个500多人、年销售额超过1亿的企业，只有两部IBM微机,

一部用于电子邮件收发，一部用于财务自编系统的运行。这种状况下，

使已经制定好的项目实施支配受到影响，原先支配制定的主要步骤包括:

调研、分析、设计、分批编码、试运行、分批系统切换、总体集成、验

收。因企业基础较差，调研工作的进展不志向，干脆影响到其他工作。项

目组经过探讨确定从培训、考察、宣扬入手，在企业组织各类培训，例如,

CIMS普与培训、计算机基本操作培训、汉字输入培训、先进管理思

想培训、企业流程培训等；然后，组织风华电子的相关人员到其他企业

学习、考察，亲身感受信息化应用的效果。另外，当时企业处于一种快

速发展的阶段，组织机构和管理流程不断在变更，这种状况下，有可能

出现软件的开发速度赶不上企业的发展变更，有阅历的人员都知道，系统

将陷入

一种没完没了的修改之中。怎么办？从管理入手，通过对企业进行调研，

天剑公司的开发人员对企业流程进行了分类：第一类，可以确定下来的

流程；其次类，可以变通的流程；第三类，有可能变更的流程，但变更

的状况可以列举；第四类，确定会变，但不知道怎么变的流程。不同的

流程在软件设计中接受不同的解决方法：第一、二类按正常的方法设计;

第三类，接受参数限制法；第四类，细分业务单元，接受用户流程自定

义。（3）建立需求管理工作机制在进行需求分析时，天剑公司的开发

人员抓住决策者最迫切和最关切的问题，引起重视。例如，整个CIMS系

统开发初期，库存管理是企业管理的重要组成部分，库存的主要功能是

在供应和需求之间建立缓冲，减缓供需冲突。库存作为生产、选购、物料

需求支配、销售、成本的依据，保证库存数据的精确性、完整性与与时

性，是保证生产、财务、成木、销售、选购等其他系统顺当上线的

关键，也是整个系统成功与否的关键。开发人员在开发过程中利用一切

机会了解决策者关切的问题，同时也让他们了解项目的状况。在诸如专题

汇报、协调会议、领导视察、阶段性成果演示等过程中用简短明确的

语言或文字抓住领导最关切的问题，引导他们了解和重视项目的开发，

当决策者相识到项目的重要性时，需求分析工作在人力、物力、时间上

就有了保障。建立组织保障，明确的责任分工。天剑公司成立了相应的

项目组或工程组，包括：产品管理组、质量与测试组、程序开发组、用

户代表组和后勤保障组。产品管理组负责确定和设置项目目标，依据需

求的优先级确定功能规范，向相关人员通报项目进展。程序管理组负责系

统分析，依据软件开发标准协调日常开发工作确保与时交付开发任务，限

制项目进度。程序开发组负责依据功能规范要求交付软件系统。质量与

测试组负责保证系统符合功能规范的要求，测试工作与开发工作是独立

并行的。用户代表组负责代表用户方提出需求，负责软件的用户方测试。

后勤保障组负责确保项目顺当进行的后勤保障工作。建立良好的沟通环

境和氛围。分析人员与用户沟通的程度关系到需求分析的质量，因此建

立一个良好的沟通氛围、处理好分析人员与用户之间的关系显得尤其重

要，针对用户作为投资方会有一些心理优势，希望他们的看法得到足

够的重视的特点，风剑公司的分析人员充分的相识到这一点，做好心了

理准备，尽量避开与他们发生争吵。因为他们的目的是帮助用户说出他

们的最终须要。在沟通时分析人员留意做到：1）在看法上敬重对方，但

不谦恭。2）努力适应不同用户的语言表达方式。适应用户的语言风格，

理解他们的意思。3）擅长表达自己，擅长提问。4）利用工作外的沟通

来增进理解，加强沟通。在需求调研与流程梳理顺当结束后，天剑的开

发人员按支配完成了需求分析的任务，进入软件设计阶段。案例问题:

案例问题：1.本案例对需求开发工作有哪些成功的阅历？2.对于不

确定、变更的需求天剑的开发人员是如何处理的？3.对于用户关切的

问题天剑的开发人员是如何处理的？4.对需求管理是如何建立组织保

障的？5.为什么在进行沟通时要“在看法上敬重对方，但不谦恭”,

请说明缘由。

工期拖了怎么办？案例15工期拖了怎么办？

某公司准备开发一个软件产品。在项目起先的第一个月，项目团队给出

了一个非正式的、

粗略的进度支配，估计产品开发周期为12-18个月。一个月以后，产品

需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度

表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去

做一些“真正的”工作（设计、开发等），在制定支配时就没让技术人

员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道

这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司

要求尽早交付客户产品的两个理由是：1）为下一个财年获得收入；2）

有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没

有人对尽快交付产品产生怀疑。在项目开发阶段，许多技术人员认为支

配支配的太紧，没考虑节假日，新员工须要熟悉和学习的时间也没有考

虑进去，支配是按最高水平的人员的进度支配的。除此之外，项目成员

也提出了其他一些问题，但基木都没有得到相应的重视。为了缓解技术

人员的埋怨，支配者将进度表中的支配工期延长了两周。虽然这不能完

全满意技术人员的需求，但这还是必要的，在确定程度上削减了技术人

员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不行时才做，所以才

会有现在这样一大堆要做的事情。支配编制者埋怨说：项目中出现的问

题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到

为了把业务做大，须要担当比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们

不得不促使整个组织去完成这个进度。在项目实施过程中，这些争论始

终许多，几乎没有一次能达成一样看法。商业目标与技术目标总是不能

达成一样。为了项目进度，项目的规格说明书被匆忙赶写出来。但提交评

审时，看法许多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。在原来

的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即

使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试支配和交付物

也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。12个月过去

了，测试工作的实际进度比支配进度落后了6周，为了赶进度，人们将

单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测

试小组同时对代码进行测试两个组都会发觉错误，但是对测试人员发觉

的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问

题，项目经理叮嘱开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也

强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题许多。现在进度已经拖后

10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很乏累，也

很灰心和急躁，工作还没有结束，假如依据目前的进度方式接着的话，整

个项目将比原计划拖延4个月的时间。案例问题：案例问题：1.在

本案例中，我们能吸取什么教训吗？2.编制支配时，邀请项目组成员

参加有哪些好处？3.学习曲线对软件项目有哪些影响？要娴熟运用项

目管理包，的确须要花些时间。所需时间依据个人的不同状况和阅历而不

同。对于那些目前不运用计算机和商业软件的人来说，会有一个特殊明显

的学习曲线。然后，近几年来，由于软件越来越易于运用，使得为驾驭

软件应用而须要的学习培训时间大大缩短了。4.编制进度支配时须要

考虑哪些重要因素？项目网络图。这是在“活动排序”阶段所得到的项

目各项活动以与它们之间逻辑关系的示意图。项目活动工期的估算文

件。也是项目时间管理前期工作得到的文件，这这是对于已确定项目

活动的可能工期估算文件。

项目的资源要求和共享说明。这包括有关项目资源质量和数量的详细要

求以与各项目活动以何种形式与项目其他活动共享何种资源的说明。项

目作业的各种约束条件。在制定项目进度支配时，有两类主要的约束条件

必需考虑：强制的时间（客户或其他外部因素要求的特定日期）、关健时

间或主要的里程碑（客户或其他投资人要求的项目关键时间或项目工期

支配中的里程碑）。项目活动的提前和滞后耍求。任何一项独立的项目

活动都应当有关于其工期提前或滞后的详细说明，以便精确地制定项目

的工期支配。例如，对项目定购和安装设备的活动可能会允许有一周的

提前或两周的延期时间。5.一个成功的项目管理其基础是什么？

小丁该怎么办？案例16小丁该怎么办？

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、

系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部

干脆与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月

28日之前系统必需投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给

了软件开发部