ERP系统及项目管理方法分析

对ERP实施项目管理

目录

序言..........................................................3

第一章ERP系统的概念及其管理思想...........................4

第二章对ERP的深入研讨.....................................10

第三章国内ERP应用现状分析.................................15

第四章对ERP实施项目管理...................................25

第五章ERP项目管理方法分析..................................32

第六章关于ERP在我国应用的思考.............................37

结论一一三大关键点：保证ERP项目成功........................40

参考文献43

序言

纵观管理的发展历程，我们可以清晰地看到：工业经济时代的管理是实现劳

动、资本和自然物质资源的合理而高效的配置与运用，以实现最大利润化的目标。

因此，管理的重点是如何增加生产，加快流通和销售。在这个阶段，采用ERP系

统能够发挥重大作用。

在知识经济时代，由于知识代替了劳动、资本和自然资源成为企业的最重要

的资源，管理的重点已转变为对知识有效的识别、获取、开发、分解、使用、存

储和共享，为显性知识和隐性知识构建转化和共享的途径，运用集体的智慧提高

应变和创新能力。

管理的对象虽然都是人，但工业经济时代的人是主要作为劳动力的人，管理

是为了提高劳动生产率和资本增值率，而在知识经济时代的人已转变为知识资源

载体和源泉的人，是作为智力的人，管理也就转变为对知识的产生、开发、共享

和培训的管理。提高知识的生产力和增值率、知识的共享率和创新能力将成为管

理的核心，知识管理将成为推动知识经济时代前进的重要车轮。但知识管理也因

理论体系不够成熟、没有完整的解决方案，实施起来有很大的难度。

所以，无论单纯的E即或单纯的管理都解决不了中国企、也面临的管理问题，

只有在ERP的基础上，利用现有的技术手段，借鉴知识管理的理念和方法，在ERP

实施过程中运用项目管理理论，才是最现实、最有效的一条捷径。

本文将阐述ERP相关管理思想，并通过对现阶段国内企业实施ERP系统的现

状分析，解析该过程当中存在的风险和成功率过低的问题；再引入项目管理的相

关理论和实施方案，在ERP系统实施过程当中导入项目管理，将二者有效的结合,

讨论项目管理对于ERP系统在国内企业的实施中的重要作用。希望能够对国内企

业成功实施ERP系统，提升自身管理水平起到提示作用。

鉴于本人理论和实践水平的有限，并且采用的一些理论可能也存在片面或有

失偏驳等问题，文中的论述难免存在错误和不足，恳请老师和各位同学不吝指点

批评。

第一章ERP系统的概念及其管理思想

在信息革命全面展开的知识经济时代，以智能为代表的人力资本、以高技术

为代表的技术知识和以高科技为核心构造的新的生产力系统，将在二十一世纪的

世界经济中起到决定性为作用。

二十世纪九十年代初，美国著名的IT分析公司GartnerGroupInc根据当时

计算机信息处理技术的发展和企业对供应链管理的需要，对信息时代以后制造业

管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作了预测，提出了企业资源计划ERP

(EnterpriseResourcesPlanning)这个概念。

ERP,是指建立在信息技术基础上，通过对企业销售、生产、采购、物流等各

种环节，以及人力资源、生产设备、资金等企业内部资源的有效控制和管理，实

现企业内部资源的优化配置，提高企业生产效率和市场响应能力的管理软件系统。

其核心是实现企、业内部供应链管理。ERP的实施将有效地提高企业对客户的响应能

力，降低企业管理费用，提高企业运作效率，优化企业资源配置。

ERP系统的开发与应用，归根结底是提升企业在市场上特别是国际市场的竞

争力。它的实施应用需要实现企业在管理思想上的革命(Revolution).在管理

流程上的重组(Reengineering)以及管理手段上的更新(Reform)o

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理、主要体现在以下三个

方面：

1.体现对整个供应链资源进行管理的思想：

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经

营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的

供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切

市场资源快速高效进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得

竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单企业与单企业间的竞争，而是

一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。E即系统实现了对整个企业

供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想：

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是

“精益生产LP(LeanProduction)”思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)

提出的一种企业经营战略体系，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、

销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供

应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，

这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想：其

二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”思想。当市场发生变化，企业遇

有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作次伴不一定能满足新产品开发生

产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一

次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部

分，运用“同步工和SE(SimultaneousEngineering)”组织生产，用最短的

时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量，多样化和灵活性，这即是“敏

捷制造”的核心思想。

3.体现事先计划与事中控制的思想：

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采

购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计

划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，E即系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与

核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了奖金流

与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯

资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后

于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中

实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任

心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥

个人的主观能动性与潜能，实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组

织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想

变成现实中可实施应用的计算机软件系统。但ERP系统也处在不断的发展中，主

要表现在以下几个方面：

第一，应该从根本上考虑知识经济时代技术持续创新、以及市场竞争环境的

迅速变化，对企业生产流程与业务管理流程动态调整的要求，E即系统的进一步发

展需要将模式与软件系统相分离，以期实现企业的动态重组过程。

第二，在知识经济时代，服务业将成为社会经济的主导行业。ERP怎样突破传

统制造业，特别是在客户服务和实现在线客户服务方面还必须下工夫，以实现对

客户服务需求的快速响应和高满意度。

第三，在知识经济时代、智力资本已开始成为企.业价值的重要组成部分，知

识管理(包括知识的获取、加工处理、共享使用等)越来越重要，ERP系统在企业

内部或企业供应链上如何建立知识管理体系与管理手段方面还面临挑战。

第四，ERP系统功能组成的业务流程(BusinessProcess)应与工作流(Work

Flow)更紧地融合在一起，以有效实现对业务处理过程的控制与管理。随着IT技

术与现代管理思想的进一步发展，ERP系统的功能还将不断发展。ERP系统的发展

与应用必将会推动我国企业管理水平的提高，必将极大地提升我国企业在国际市

场的竞争力。

二、ERP系统的风险和实施

1991年起，我国的企业开始引进ERP系统，对企业管理进行改造。有关统计

数据显示，所有的项目，只有15%左右(大多是三资企业)成功实施，实现系统

集成。如此低的成功率从一个侧面反映出ERP实施具有较高的风险，所以在实施

系统之前充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的项目和

风险管理机制是非常必要的。这其中，观念转变是最大的风险，企业最高决策层

是否能够转变观念，对实施ERP系统的本身特有的规律有一个正确的认识是至关

重要的。

1、ERP系统实施风险

结合中国特定的国情和国有企业的管理现状，我国企业实施ERP系统时所存

在的风险可以归纳为以下三个方面：环境风险、流程风险和决策信息风险，见下

图。

环境风险--企业外部风险

竞争者邂感性股东关系资金充足性

灾短性损失独立/或洽法律行政管理行业金融市场

流程风险--企业内部风险

授权风险

领

导力

权

营运风险力

限

客户酒意制

表

现

人力资原激

沟

通

产品开发财芬风龄

教率

能力货币

利率

袤现差异信息技术风险

循环酎问流动性

条加现金转移或流速改变

商品定价使用权完至性相关性可得到性基勰设施姑算

过失财既再胜资

符合性信用

业务中断廉正风险双边关系

产品顿务央欺管理力族

环境届灵堂洋

健森和安全我检行为

商标或产品名侵蚀无授权使用商誉

H决策信息风险

财务

愎算和廿龙

营运元生性和格确性

价格会计信息

合同投入新量财务报告评价

结盟税收

完整性和精确性养志茶金

管理报皆投睁估

管理报告

图1ERP实施风险(来源：安达信企业咨询)

(1)环境风险

企业的外部环境对企业实施ERP的风险表现在系统如果不符合政府或行业的

要求，会招致行政制裁；项目如果不能按期完成，达不到预期的效果，其负面效

应可能会导致股东、客户或供应商的不满；在项目实施过程中，如经济出现波动,

公司可能无法筹措到足够的资金来维持项目的实施费用。

(2)流程风险

流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险和财务风险，主要体现在

以下方面。

项目在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续

性，从而对设备和工作环境造成影响；另外由于无法获得既懂管理乂懂系统的专

门人才，项目的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望。

项目的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的

系统所提供的信息，管理人员没有对话作流程与管理思想的转变做好准备，公司

的供应商也可能不具备系统所要求的多本素质。

信息技术基础结构存在问题，可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获

得性。在系统实施过程中由于管理层和雇员故意歪曲项目的状况或通过对未设置

完成的计算初后统改变数据而获取利益。

由于E即项目一般规模较大，项目资金的支付也可能造成现金的紧张。

（3）决策信息风险

导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实

际运作过程中无法操作；用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好

地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政管理的要求；为了减少项目风险

避免业务中断，可能投入过多的资源以致开展正常业务所需的资源短缺。

2、ERP系统实施步骤

ERP系统实施是信息技术、企业组织架构、经营战略、营运流程、人力资源诸

方面协同集成；贯穿系统实施过程的是项目管理，更重要的是转变促成。企业ERP

系统实施可以分成三阶段：需求分析、系统选择、系统实施，各阶段主要任务分

别简述如下：

（1）需求分析

在对企业目前存在的问题和管理体系清楚了解的基础上，制订出科学的ERP

软件选择准则。

功能需求分析

T管理层讯息需求_|II=±>系统域颂

流程需求分析--------------------1--------------

图2ERP选型前的需求分析过程

（2）系统选择

根据需求分析中制订的系统选择准则，对各ERP产品功能进行分析，并就其

关键的功能按一定规则逐项打分，据以评定候选系统总体符合程度，最终确认选

择结果。

（3）系统实施

好的E即软件仅仅是保证系统实施成功的一个条件，成功关键是有效的实施,

总结过去大量的实施案例，我们认为在ERP实施中重点是要转变观念。企业高层

领导要认识到ERP是一个管理项目，涉及企业流程的重组和优化，高层领导要亲

自参与并作出承诺。另外，企业最高领导对ERP系统要有科学的预期，ERP系统只

是一种现代管理思想的管理工具，能否发挥作用受ERP软件和企业内外部环境的

制约,制P不是万能的。

3、ERP系统实施

|实施成功=合适的软件+有效的实版方法

ERP软件成功实施的先决条件是正确的指导思想一一ERP项目是管理项目而非

IT项目。

成功的模式是：对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本

企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，企业必须了解自己的管理体系，

对预期的新的管理系统要有清晰的描述。建立能够准确理解和贯彻企业管理转变

思路、既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。

在这个队伍中，应有企业最高决策层的亲自参与和领导。针对企业管理转变的需

要，选择能够满足企业管理转变的适当的软件和硬件，以有效的方式进行实施。

有效的实施方法包括以下十个方面：

（1）高级管理层的支持和承诺：

（2）一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍；

（3）管理信息系统项目小组组成；

（4）管理信息系统项目范围的重申和监督；

（5）管理信息系统项目工作深入程度；

（6）详细可行的项目计划；

（7）详细可行的项目持续性计划；

（8）管理信息系统项目必须有适当的资源；

（9）“经验总结”，所有有关部门的质量管理评估；

（10）管理信息系统项目转变的管理。

第二章对ERP的深入研讨

家家都有一本难念的经，这句家常话对眼下迫切需要管理信息化的企业来说

同样适应。

事实上，这世界上的一个个企业，何尝不像这社会上的一个个家庭？他们的

实际情况千奇百态，他们的“家庭琐事”也可能烦恼连篇。因此，他们对企业管

理信息化的要求各府不同，他们实施起来的难处也大不一样。

一、要上多少系统才够用？

这是应用信息化系统的各企业反映最多的问题。在大家只知道“会计电算化”

的年代，上一个财务软件就可以让企业领导觉得自己很“信息化”；但不久便有

了新的东西：MRP、ERP,这些外来思想的光临使企业感觉到光有财务软件，显然

只是“小米加步枪”的做法。他们在开始有了更新的管理信息化需求之后，心里

其实也多了一层顾虑：企业到底要上多少系统，才算是全面的企业管理信息化了？

国家信息化办公室刘邦君教授认为，一个功能齐全的企业管理信息系统，它

应能体现包括生产计划管理、技术管理、人力资源管理、采购管理、市场营销管

理、财务管理、行政管理、客户关系管理、电子商务管理及战略决策管理等十种

管理在内的全部内容。

牛津大学信息管理学院的LeslieWillcocks教授提出।了一个企、也的电子商务

应用系统模型（如图所示）。在现阶段，这也许是企业进行管理信息化系统建设

的最好参考。

Internet

建立品牌

电子交易

客户服务

市场关系

ntranet

图6电子商务应用系统模型

二、企业信息化从哪里起步

这既是一个老调重弹的问题，却也是一个见仁见智的问题，企业们对此也还

没有得到一个统一的答案。

是先建企业在Int变net上的网站？还是先建企'业内部局域网？抑或是先上电

子商务？在今天的Internet时代，虽然人们对电子商务不再像以前那样狂热，但

对它成为未来的发展趋势却是没有丝亳的怀疑。所以，刘邦君认为，对那些没有

实施管理信息系统的企业来说，瞄准电子商务这个大方向，先上CAD/CAM、财务管

理系统，是我国企业管理信息化的现实选择。当然，他也认为，企业应用财务软

件作为突破口，也应注意从自身的长远发展选好平台，进行总体设计、统一规范、

统一编码、统一数据和应用接口，才不至于产生系统性的问题，造成投资浪费。

国家经贸委综合司副司长邓志雄也认为，当前国内企业管理信息化从财务软

件起步，解决财务资金管理的严重问题，是他们当前的首要任务。

三、ERP会过时吗？

ERP死了一一这是ERP的创造者GG公司不久前提出的观点。GG认为，随着全

球经济一体化的到来，企业不仅要注重内部资源的管理，还要注重对市场、客户、

配送、资本等外部信息的管理。事实上，一些大的企业集团正通过并购实行强强

联合，组成新的跨国战略联盟，企业竞争已从企业与企业之间的竞争转向供应链

与供应链之间的竞争。这种变化导致了企业管理信息系统的变化。

我国著名的ERP专家、中国电子学会ERP专委会主任金达仁先生认为，供应

链管理是当前管理系统发展的主要潮流，它的基本思想是以市场需求为导向，以

客户需求为中心，对供应链上的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有效

规划和控制，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商等合作伙伴连成一

个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。他认为，GG公司最新提出

的ERPH是未来ERP的发展方向。它就是在现有ERP的基础上，通过运用先进技术,

能把各种现代企业管理思想、方法和应用系统集成在一起的，且又是面向供应链

开放的新的管理系统。

与此同时，金达仁先生介绍了ERP的另一个发展方向，即APICS（英国生产与

库存控制协会）提出新的概念TEI（TotalEnterpriseIntegration,全面企

业集成）。TEI的基本含义是在现有ERP的基础上，通过更大范围的应用扩展和

管理、技术、信息的集成，进而实现全面企业集成。

总之，未来的ERP应支持电子商务，支持供应链管理模式，支持协同商务和

协同竞争的运作模式，支持市场分析，销售分析和客户关系管理，支持包括先进

计划与排产技术、先进计划与优化技术、线性规划和MRP等在内的多种计划与优

化排产方法。

当然，可能那时的人们已经不将它称为ERP了。

四、实施效益到底怎么样?

这是企业心里最担心的问题，也是信息中心或IT负责人最大的压力所在。花

了几十万元，甚至上百、上千万元，如果没有一点可以显现的效益，其中的责任

该由谁来承担？企业的员工对此会有何想法？想想这个问题，整个项目的成员都

会有一种巨大的压力。

这是洛阳轴承集团有限公司副总经理程恩明、山东东阿阿胶集团公司信息中

心主任沈渴望在实施和佳ERP的过程中时时刻刻能感受到的压力。当然，作为和

佳的成功用户，他们现在可以松一口气了。据沈渴望主任介绍，由于成功地实施

了ERP,整个公司因此而产生了巨大的效益（如表1）。同样，在洛轴，由于有了

ERP的帮助,它的工业总产值同比增长6.6同利准总额同比增长15.7%,回款同比

增长5.4除其中现款回款同比增长10.8%,百元产值成本同比降低6.78元。

表1山东东阿阿胶集团公司实施ERP的效益情况

项目效益

销售增长40.06%

利润增长66.73%

合剂产品单位成本下降9%

核心公司全年回款增长49.2%

库存资金降低35.5%

资金周转次数提高198.3%

更为重要的是，由于实施了ERP系统，整个企业集团得以建立了以供应链为

核心的企业管理新机制，实现了公司决策科学化、规范化管理，提高了整个企业

计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底消除了信息“孤岛”现象。

当然，“幸福的家建家家相似，不幸的家庭各有不同。"我们在赞叹着成功

实施ERP为企业所带来的巨大效益的同时，别忘了关注那些没有实施成功的企业,

他们千差万别的失败原因更值得我们好好去总结。

五、ERP的涅磐

我国ERP成功率一宜只有10%〜20%,而且近几年企业的普遍反映也不理想。

从E即这个概念为国人所了解以后，在学术界和企业界就ERP如何实现企业目

标，如何成功实施ERP等问题展开了激烈讨论。期间由于BPR思想的冲击，又展

开了是先BPR还是先ERP的争论。在争论中，许多企业缴了高昂的学费，同时也

变得成熟起来。

那么到底为什么ERP成功率不高，为什么达不到企业的预期目标呢？是不是

ERP存在先天缺陷？这些问题的提出，也就引发了许多关于ERP过时的讨论。

1.ERP是否过时？

“不上ERP是等死"

随着信息技术和管理思想的提升，企业已经进入到协同商务阶段，纷纷上线各

种信息系统，大家一头扎进了信息化的浪潮中。但是，多数企业所面临的问题往

往是，供应商实施了ERP,竞争对手实施了ERP,甚至客户也实施了ERPo如果企

业不努力提高自己的工作效率、反应速度，不注重同上下游企业更好合作的话，

必将被市场所淘汰，是在这样一种内在外在的压力之下走上信息化之路的。也是

由于这样的大环境，使得中国大多数企业意识到了应该信息化，应该实施一体化

系统对企业的多个方面（包括人、流程的管理等）进行整合，也正因为这样一个

环境，使得企业一想起信息化便想到了ERP。

2.“上ERP等于找死”

另一方面，我国很多企业实施了ERP,但由于玦乏实施规范和效果评价体系，

对ERP实施效果的评估成了一件很难的事情，那么判定ERP是否成功就只能靠信

息系统是否上线来判断了，只要系统成功运转起来就算成功了，甚至机器产生的

报表同手工报表也有很大的出入。这样的ERP便很容易成为企业的IT黑洞，巨大

的投资没有获得期望的回报，反而引起了员工以及合作伙伴的不满，企业又不得

不不断的追加投资完善，最终被ERP拖垮，也就有了“上ERP等于找死”这一说

法。

简单分析一下我们就可以了解，“上ERP等于找死”的主要原因是很多企业“为

了ERP而ERP"，将ERP看作是一种宣传手段，看作是一项任务，对ERP的提供商

和实施厂商都不了解，甚至对企业自身状况也不清楚的时候就急于上系统，这样

就难免ERP实施的盲目性。现在学术界有很多关于ERP过时的讨论，有很多ERPII、

ERM等新词的出现，想用这些新的概念来取代ERP,当然这些新的概念有它们的先

进性，但是我们要了解ERP是否真的走到了终点，ERP是否真的存在不可完善的弱

点，ERP项目的失败到底是什么原因造成的？

我们看到，国内外都存在许多成功实施ERP的企业，通过ERP的成功实施使这

些企业产生了质的飞跃。如国外的通用电器、拜尔集团，国内的联想、海尔集团

等，他们的经验将为我们更好的走好ERP实施之路给予帮助。那么如何防止盲目

ERP?成功的ERP需要什么呢？

3.“IT规划"挽救ERP

从成功实施ERP的企业我们可以看出，一个成功的ERP实施需要领导层的关注,

需要成功的信息系统，需要有丰富经验的实施方，其实更需要的是1T规划。IT规

划简单的说就是对企业信息化框架的描述和蓝图的设计，从定义可以看出ERP也

在这个框架之中。通过IT规划使企业形成对整个信息化过程的认识，了解到ERP

在整个规划中的地位和企业的核心竞争优势，明确企业哪里有巨大潜力的切入点，

通过逐步实施来实现整个的IT蓝图。这也应了一句老话：“万事三思而后行”。

一个切合企业实际的H规划，将帮助企业信息化规避风险、降低成本、达成共识。

其中达成共识是IT规划的重要成果。企业在信息化过程中往往都会碰到管理运营

部门同信息部门意见相左的情况。这里有个“满汉全席与葱油饼”的故事：某企

业的ERP实施阶段大会上，运营部门同信息部门就E即的范围产生了争执，运营

部门想让ERP系统为其完成所有的事情，想做“满汉全席”，而信息部门却想分

步实施，从关键点切入，先抛给运营部门一个“葱油饼”。这就是因为没有达成

共识所产生的问题，就是缺乏一个很好的IT规划所面临的问题。

通过IT规划，可以帮助企业建立远景，帮组企业从上到下认识到信息化能给

企业、部门甚至个人带来的好处；同时也要让大家意识到信息化是一个长期曲折

的过程，需要分步骤分阶段的实施。只要人们共识达成，其他的问题相对来说就

很好解决了，正如一句话所说：“一个优秀的方案远远不如一个达成共识的方案

好。”

IT规划不仅仅在ERP建设方面，在CRM、SCM、EIP、CPC等方面也能给予很好

的指导。盲目的信息化，即使有“把手”强力的支持，有成熟的软件系统，有

丰富经验的实施方，没有良好的IT规划那无疑也是“盲人瞎马”，自己走到了悬

崖边也不知道，仍将大步往前跃。那么信息化将不仅仅是“上ERP是找死”了，

上CRM、SCM、EIP…也必将是找死了。

第三章国内ERP应用现状分析

现在，几乎所有的企业都在抓管理.，都在谈论ERP。ERP在中国就像一个烫手

的山芋，让人想碰又不敢贸然伸手，许多企业为之困扰。当企业发展到一定的阶

段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，所以如何实现规范化、标准化

的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的议题。如果不建立与之相适应的管

理信息系统，就很难在这个竞争日趋激烈的时代获胜。

多数企业意识到了这一问题，但实施的现状并不乐观。什么是企业信息化适

用的系统？该从那里做起呢？赛迪顾问通过深入企业实地调研，对此做了深入的

分析。

图3当前ERP主要的实施方式

被访企业当中，无论是大型企业，还是中小型企业，都对企业信息化持积极

态度。但是不同的行业之间实施状况有较大的差异。总的来说，大型企业应用程

度远远高于中小企业，在大型企业中已经实施ERF的占25%,正在实施的占9%,

准备实施的占46%,而另外还有20%的企业还没有计划。中型企业多在准备实施阶

段，但小型企业多数尚未考虑。

在实施ERP的过程中，企业最关注哪些因素呢？这主要集中在以下儿个方面:

一、影响ERP实施的相关因素

由于ERP投入巨大，无论实施成功与否，都将对企业产生较大的影响，所以

很多企业首先想知道的就是ERP究竟能给企业带来什么；哪些因素影响着ERP的

顺利实施等。

根据赛迪顾问的调查，得出的关注因素依次为：实施效益、投入资金规模、

实施的稳定性、技术的可靠性（软件的选择）、组织管理的适应性、实施的方式

与阶段、观念的影响等因素。

效益成为企业最为关注的核心因素，比例占被访者的90%以上；其次，投入资

金规模也是决定企业是否上ERP的关键；然后是行业的应用状况，如果行业应用

比较成功，无论是迫丁竞争的压力，还是从技术上，都会让企业容易接受。但是,

行业应用的成功并不意味着风险系数的绝对降低，ERP的成功实施是多种因素协同

整合的结果，企业适用的差异性是很大的。

由于企业很难对自身做出完整有效的评估，再加上信息技术的复杂性，使得

企业对软件的选择也成为一大难题，这也是ERP能否成功实施的关键因素，系统

的实用性、扩展性、对管理的支持功能都让企业难以把握。

另外，企业在什么样的阶段适合上ERP,也是他们非常关注的。除了系统的支

持外，内部的管理组织能否适应也显得尤为重要，信息管理的人才储备也将影响

到ERP的顺利实施，而员工的观念也有着不可忽视的潜在作用力。

在ERP实施的过程中，很重要的一个环节就是要保持运营的稳定性，应用的

过渡与磨合将直接影响到企业的总体运营，而关键就在于采用何种实施方式，由

于市场机制的不同，多数企业无论是内部管理、还是人力资源，都不足以实施激

进式的管理要求。针对国内多数企业的实际情况来说，还是采用逐步实施的方案

比较稳妥，因为对企业而言，将负面影响降到最低才是关键。

二、当前ERP主要的实施方式

企业自行开发系统并实施的占4.33%,企业委托开发并自己实施的占23.16%,

企业直接找软件厂商实施的占35.25%,通过管理顾问制定实施方案的占37.26%o

在企业信息化过程中，经历了几个不同的阶段，开始多数以自行开发或委托

开发为主，都是比较低端的，这样成本相对较低。但是这也带来了一系列的应用

问题，如系统的局限性、升级困难、程序人员变动带来的空缺、不能适应标准化

管理要求等，这显然不能满足企业高端发展的需要。所以，大多数企业转向直接

找市场化程度很高的软件提供商来实施，但在实施中也遇到了相应的难题。例如,

如何去选择软件企业？什么样的系统是适合的？仅凭软件企业自身推荐是很难确

定的。就算软件企业在技术上是可以保证的，但ERP并不是简单一套IT系统，而

是需要切合企业的发展规划，对企业现状进行全面评估、分析后制定出科学、完

备、有效的实施方案来监管项目实施的。这是企业自身或是软件企业都无法做好

的。如何规避这种风险，并避免实施ERP给企业带来的误区呢？这就需要管理顾

问的参与并对整个项目实施监管，这也是目前采用最多的方式。

在企业E化的过程中，他们最为关心的问题依次是：实施效果、资金规模、

行业的应用情况、对企业现实运营的影响、如何选择软件厂商、实施难度、服务

支持等。而已经实施ERP系统的企业均对系统的实用性比较满意、但对系统提供

商的持续服务支持有一定的异议。

图4成功实施ERP可带来的好处

在深访中，企业认为ERP实施成功的关键在于实施方案的科学性。其中领导

参与度为8%,管理顾问的职责为13%,软件企业的选择占57%,企业内部的执行和

认同占18%,其它因素占4%,这在国内与国外软/牛企业的认知上是比较符合现状

的。而这与企业的发展规划及运营现状有着密切的关系，在软件系统的选择上，

企业首先注重的是实用性，其次是价格、系统的应用功能、扩展性、相关的服务

支持等。

那么，在成功实施ERP后会给企业带来那些好处呢？多数企业认为，最为显

著的是带来直接的经济效益的提高，其次是管理的标准化、规范化，然后是行业

竞争力的提高。另外，它还对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励

方面都有所帮助。

其中，认为可提高经济效益的占63%,更利于科学、规范化管理占13%,管理

思维提升占11%,企业形象的提升占8%,提高员工积极性的占5%。

三、ERP应用失败的分析

对多数企业来说，电子商务在现阶段还是有些不现实，但企业信息化已是迫

在眉睫，无论是从管理、生产、销售、服务、还是从行业竞争、世界经济趋势来

说，如果不进行相应的改造，是无法适应发展需要的。

那么，ERP系统究竟该怎样应用？为什么会导致失败？在调查中我们看到，在

一大部分应用不成功的案例中，因软件选择失败的占67%,因管理协调不够而失败

的占13%,因实施步骤过急而失败的占9%,因人才流失而失败的占8%,因软件厂

商服务支持不够而失败的占3%o

图5ERP应用失败的原因

软件的选择将是ERP系统成功实施的核心因素。但是信息技术的复杂性，企

业适用的差异性，单凭企业自身是无法甄别的。而靠软件提供商推荐，则存在着

只为己方的利益而不顾企业的实际情况的风险。

现实的办法是，在ERP系统的实施过程当中加入项目管理，让管理专家参与

进来。管理专家会根据企业的实际评价情况来为企业设计合理的可选方案。

第四章ERP的项目管理

ERP的项目管理就是本着整体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面

的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内

部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本，以及产品、服务细节的需求

相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险

管理机制，对提高ERP系统的实施成功率至关重要。

既然ERP是企业管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就

是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化,

那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他

任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统

的概念分开。ERP是一人资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及

各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。

一、项目过程管理

1.ERP项目管理的系统性

对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开

始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视：

（1）软件商能够伴随企业共同成长

（2）软件商提供的ERP具有先进性

（3）实施服务操作规范且文档齐全

（4）软件商实施服务人员稳定

（5）客户企业选拔项目负责人要慎重

（6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度

2.E即项目阶段控制和评测

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在

系统实施阶段乂可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运

行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目的

立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控

制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项

目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

3.ERP项目管理过程分段

ERP项目的实施过程大致可以归结为六步:

（1）项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行

分析，制定项目的总体安排计划，并以〃项目合同〃的方式由企业与E即

软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息

管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。

（2）项目选型：在明确了项目的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就

是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综

合性多方面的，这阶段的主要工作是进行系统选择的风险控制，在综合

评测的基础上考察：合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的

产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素，避免在系统选型过程中

出现舞弊等行为。

（3）项目计划：项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段，主要进

行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估

实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、

人力资源计划等。

（4）项目执行：项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿E即

项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施

的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的

项目管理的主要内容包括实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文

档管理、项目进度汇报、项目例会和纪要等内容。

（5）项目评估：项目评估阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和

技术来衡量和更新项目任务。项目评估同样贯穿于ERP项目的业务模拟

测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。项目评估主要侧重阶

段性评估、项目里程碑的鉴定和验收、实施质量的检验等。

（6）项目完成：项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作

接近尾声，已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段，仍有重要的项

目管理工作需要开展，主要有行政验收、项目总结、经验交流、正式移

交等。

贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质量管

理，以及项目风险的管理控制。

二、项目管理的范围：

1.ERP项目启动：策略计划和项目选择

依据企业的战略规划和愿景，结合当前实际做业务流程优化分析，找出项目

实施的切入点进行全面规划：

•需求评估-对企业的整体需求和期望做出分析和评估，并据此明确ERP

项目成果的期望和目标。

•项目范围定义-在明确企业期望和需求的基础上，定义E即项目的整体范

围。

•可行性分析-根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自

身的人力资源、技术支持等方面做出评估，明确需要为配合项目而采取的

措施和投资的资源。

•项目总体安排-对项目的时间、进度、人员等做出总体安排，制定ERP

项目的总体计划。

•项目授权-由企业与ERP软件公司签订ERP项目合同，明确双方职责，并

由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

2.ERP范围计划和范围描述

ERP实施前的范围规划是确保项目的总体界限和目标及对项R的期望值是合

理的和可以达到的；确保双方（企业和软件供应商）对项目实施的认识是一致的；

确保双方能够保证项目实施所需要的投入；确保双方对今后项目实施过程中可能

遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。

确定详细的项目范围：对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求,

据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

定义递交的工作成果：企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结

束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

评估实施的主要风险：由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统遂行风

险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确

预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。

制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，

编制具体的系统成本和预算控制计划。

制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的

咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其

日常工作做出安排，以确保对实施项目的时间投入。

三、ERP实施工作分层细化分工结构

这里简单说明在ERP项目实施过程中软件公司实施顾问和企业项目小组成员

的分工描述：

1.企业高层项目负责人（项目发起人）：提出公司总体和长远的目标，有广

泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。

当项目履行时业务部门或人员间发生冲突时项目负责人应具有足够权力协调以推

动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。能够适时地做出决策，

支持项目经理完成整个方案的实施目标。

2.企业项目小组负责人：项目总体管理、检查签署项目交付文档、主要在高

层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用、准备并管理项目预算、

管理和定义实施范围、获得，分配，实时管理项目客户端资源、监控和推进问题

解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人员培训等。

3.软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及

进展记录、负责制订实施策略、项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所

有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更

活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

4.软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的

建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供

最好的商业实践、定期对项目进展汇报，按时完成所分配的任务、作为建议者帮

助企业项目组完成所有必须的任务等。

5.企业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、

参加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾

问提出的咨询建议进行讨论，并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷，并在实

施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中

四、ERP项目时间管理

1.制定项目时间表的重要性

实施ERP是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程控制主要是体现在

项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：控制项目实施过程中各阶段

投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始

要求。

当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制

就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，

很少有一个项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，因为再好的计划也不

可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着

眼于以下几个方面：

（1）要使实施各方都明白时间计划是严肃的；

（2）即使时间计划是严肃的，但也是可以调整的，调整进度计划必须合理并

得到高层领导批准；

（3）化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间

进行监督控制；

（4）发生问题造成时间上的调整是正常的，但不控制问题是不正常的；

（5）控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计

划，以此来掌握和控制时间。

2.项目活动时间预评估

在项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的

是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现

就是实施结果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目负责人的工作，就

是要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的时间计划和目标制定得

不合理.，或者发生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整时间计划和

目标。如果不是原来的计划和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所讲的资

源是指广义的资源，如时间、人力、资金、技术和工具等.企业在实施ERP项目

时，资源发生问题是最常见的，而好的项目时间计划，可以在开始时就考虑到时

间的余富量，并懂得如何分清责任，和如何及时控制资源的合理投入。

项目过程控制和评估的工作方法可以概括为以下方面：

（1）将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行时间计划；

（2）监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性，监督和控制按照计划的资

源投入；

（3）监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其

执行情况。

五、ERP项目风险控制

1.项目风险管理的重要性

实施ERP的风险控制可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、

监控项目进程与状态。

1.识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。

需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的，而不仅仅是项目

的开始阶段；可能的风险包括各种内部因素和外部因素•；在识别风险的同

时，需要辩证地分析其负面效应（即风险带来的威胁）和正面效应（即潜在的

机会）。

2.衡量风险，主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作

用以及潜在的一系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优

先次序。在这一阶段可以采用的分析工具，包括〃风险评估矩阵〃，〃预期投

资回报率〃、〃模拟〃和〃决策树〃等工具。

3.管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险

过程中，需要对风险的正面效应（即潜在的机会）制定增强措施，对风险的

负面效应（即可能的威胁）制定应付方法。对于不同的风险，需要根据其重

要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序，采取相应的措施加以定制，

对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外，在处理

风险时需要注意“及时性”一即在第一时间对各种突发的风险做出判断并采

取措施；以及〃反复性〃一即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进

行回顾，确保风险能够得到稳定长期的控制。

4.最终，我们需要对项目过程进行监控，检查风险控制的实际效果，评价项

目的整体表现。

综上所述，项目管理是通过项目管理循环，从表现衡量与质量管理、风险管

理控制等不同方面对项口进行控制，使企业实现项口所预期的成果和口标。项目

管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。

第四章对ERP实施项目管理

通过对风险的认识和分析，我们可以意识到:建立起一整套行之有效的项目

和风险管理机制，对提高ERP系统的实施成功率至关重要。

对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的

预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本，以

及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。

以下是结合实施ERP项目的实际经验，介绍ERP项目管理的主要内容、工具和

方法。

一、典型的项目管理循环

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施；

在系统实施阶段乂可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换

运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目

的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管埋和

控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目计划、

项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP项目的实

施阶段和项目管理循环之间的关系。

ERP项目的实施阶段和项目管理的关系图

1.项目开始

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目

的总体安排计划，并以“项目合同”的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目

责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容：

•需求评估对企业的整体需求和期望做出分析和评估，并据此明确ERP项目

成果的期望和目标。

•项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。

.可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身

的人力资源、技术支持等方面做出评估，明确需要为配合项目而采取的措

施和投资的资源，

•项目总体安排对项目的时间、进度、人员等做出总体安排，制定ERP项目

的总体计划。

•项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同，明确双方职责，

并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

2.项目选型

在明确了项目的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合

适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为：

•筛选候选供应商项目咨询公司根据企业的期望和需求，综合分析评估可能

的候选软硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象。

•候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关

业务部门作针对性的系统演示。

•系统评估和选型项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣

势做出详细分析，向企业提供参考意见；企业结合演示的结果和咨询公司

的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系

统。

在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，包括：正

确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功

能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞

弊等行为。

3.项目计划

项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：

确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、

制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

•确定详细的项目范围对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需

求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施

的详细范围。

•定义递交的工作成果企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实

施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系

统。

•评估实施的主要风险由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进

行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

.制定项目的时间计划在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确

预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时

间安排。

•制定成本和预算计划根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安

排，编制具体的系统成本和预算控制计戈h

.制定人力资源计划确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司

的咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，

需要对其日常工作做出安排，以确保对实施项目的时间投入。

4.项目执行

项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP项目的业务模拟

测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理

进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括：

•实施计划的执行根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施过程中

出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。

•时间和成本的控制根据实施的实际进度控制项目的时间和成本，并与计划

进行比较，及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。

•实施文档对实施过程进行全面的文档记录和管理，对重要的文档需要报送

项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。

•项目进度汇报以