PPM项目组合管理

PPM项目组合管理

利用PPM加强治理

弗吉尼亚州设备生产商HamiltonBeachBrands的信息服务部门高级主管

JerryHodge原以为他那小小的IT部门只有约20个项目，但其实却有60个

项目。ShawnJohnson是跻身于《财富》500强的金融服务公司信安金融集

团(PrincipalFinancialGroup)的项目组合主管助理,他记得有一次三名项

目经理出席规划会议时，三个人准备的项目规划居然都要求在同一时间获

得同•资源。当然，最终结果就是，这些项目•开始就注定失败，因为没

有足够的可用资源。

这时PPM登场了。PPM是项目组合管理，目的在于根据所有拟订的项目

来衡量可用资源，比如时间和资金，并且运用一致的方法让资源与业务目

标相一致。

弗雷斯特研究公司跟踪分析PPM的高级分析师LewisCardin说:“项目组合

管理让公司可以比较所有的投资机会，确定哪些投资机会给战略目标带来

最大的积极影响。这么做对业务主管而言正中下怀，因为这些战略目标正

是考核他们业绩的标准"

应用PPM并非易事，但却日益重要。Cardin指出，目前的IT预算中几乎

20%用于项目开发。同时，只有约30%的公司实施了项目组合管理，不过70%

左右的公司称设有项目管理办公室来监管项目。

Cardin说：“PPM在公司中的采用率相当高。我们关注了PPM市场的主要

厂商，它们的收入增长当中25%、30%或80%来自公司客户和许可费。

PPM的三条腿

虽然PPM涉及到许多复杂软件，但软件只是它的一部分，其他部分更为

重要。

Hodg说：叩PM有三条腿，那就是人、流程和工具。'他领导的30人IT小

组使用InnotasOn-DemandPPM这款SaaS产品。

首先是业务流程。信安金融集团的Johnson预测：“要是没有明确的流程，

会很麻烦。他所在的集团使用Primavera的PPM工具，管理着大约1000个

项目管理用户及5700名员工；这些员工使用的是Primavera工作时间记录单,

这是项目管理工作的一部分。

弗雷斯特研究公司发现，导致PPM失败的最常见原因之一就是，还没有

落实业务流程，就试图建立PPM。

USTGlobal这家IT和商业处理服务公司的CIOTonyVelleca也认为:“必须了

解业务流程和业务问题。'USTGlobal让开展600多个项目的约5000个用户

使用Innotas。他特别指出，对流程的这种关注还必须贯彻到培训方面。“我

们的首期培训可能过于偏重技术。后来改变介绍PPM的方式就越来越吸引

人了」

选择PPM工具前，就要开始做流程方面的工作。Hodge说：”我顺带做这

块工作，所以我可能把六个月当中的大部分时间用于落实流程，让我的团

队能有最佳表现。我在引入工具前，需要从人这方面入手。还要确保落实

了所需的流程，我要对从事项目管理的人员进行培训。'

人对整个PPM过程很重要。PPM离不开信息，员工必须提供信息，而且

所提供的信息的详细程度常常大大超过以往。PPM所需的工作量通常大于

原有的工作方式，所以会遇到阻力。Cardin说:“公司引入了一些严格规定和

流程，要是相关的人不理解这对他们有什么好处，就会出现阻力。,

Hodge说：“不但要管理项目，还要对公司文化进行重大改变。’因而，只

有当PPM得到公司上下一致接受时，流程才能顺畅起来。这意味着既要得

到上层的大力支持，乂要步调一致地向员工宣传PPM的价值。

要考虑的另一个重要方面就是PPM经理本身。Cardin说:“项目管理办公室

的成败取决于领导才能，这需要非常注重合作的项目管理人员。’

有效控制项目

抛开治理不说，PPM最重要的功能之一就是，它能更有效地控制项目要

是项目开始出问题，它会发出警告。

采用者在谈论PPM的优点时，通常不会提到节省成本。Velleca表示，由

于简化了收集及组织项目方面的数据，USTGlobal确实省下了一部分成本，

但这不是最主要的。

Velleca说：”如果一个重大项目失败，公司可能至少会损失100万美元。’

因为USTGlobal的大部分项目是针对外部客户而实施的，所以这直接影响到

公司利润。

他说:“我们的重点放在与客户之间的长远关系上。我们宁可自己受到影响,

也要让客户满意，所以我们会咬咬牙、承受损失。'

尽管Global的不同寻常在于它是一家IT服务公司，但以下这个原则广泛

适用：PPM能节省成本不是由于削减预算，而是由于更加确信项目没有超出

预算，一旦出现了问题，能及早发出警告。

大多数PPM软件是功能强大的分析工具，从而便于更准确地跟踪项目,

Biles表示，在过去两年中，他因员工调动或退休而少了五个人手，但同

时又没有填补这些岗位的预算。如今，由于州和地方政府将面临又一个困

难的年头，Biles表示该市预算局建议他把工资总额削减7万美元相当于一

名开发人员的年薪，他领导的16人组成的应用开发部门的工作量加大就更

不用说了。

他在谈到与预算局的对话时说：“他们问我你有多少人在支持建筑应用软

件？我说三个人。他们说我们觉得一个开发人员就够了，因为该应用软件

得到了开发商的支持。既然我们在出钱让开发商来支持，为什么内部需要

三个人员来支持呢？,

Biles的策略是：他利用项目组合管理（PPM）软件，向预算局表明为什么

该市绝不能失去任何一名开发人员。

合理分配资源

迈阿密海滩市的IT部门在2022年10月开始使用Mtier公司的项目组合

管理软件，以便让像Biles这样的经理们能更清楚地了解到，该部门的45

名员工如何被分配到60〜70个项目中。

IT部门以前一直在使用微软的Project软件管理各个项目。但Biles表示,

他和同事不了解员工精力如何分配在项目中，因而吃不准他们能不能处理

另外的工作。有时Biles及其他经理盲目地把任务分配给员工。最终结果是:

IT员工经常超负荷工作，经理们不得不在最后期限前几天确定什么工作将

优先处理。

借助MtierPPM的解决方案WorkLenz,Biles及迈阿密海滩市IT部门的其

他经理现在能知道谁在什么时候做什么工作，并掌握了所有项目的情况。

Biles表示，由于经理知道哪些员工抽不开身，不太可能再把任务交给他们，

更有可能讨论如何让空闲的IT员工接手项目，

简化财务报表

WorkLen软件还大大方便了Biles向预算局报告他的员工花费多少时间用

于每个市政部门开展的项目上。这有助于他证明员工对该市的价值。他说:"

预算局老想知道我在每个部门上花了多少资金或时间、我在为这些部门干

些什么。’

Biles表示，使用微软Project无法轻松地把各项技术任务归为预算局能看

懂的几大类，比如战略、设计、运营和持续改进。他说："如果我说花了65

个小时为移动笔记本电脑安装了NetMotion,没人关心或理解这种行为。’

但使用WorkLenz之后，Biles可以为项目或任务添加信息字段，那样他就

能确认哪些任务与战略、设计或是与运营有关。比方说，现在他可以告诉

预算局，部门今年把20%的时间用在了为建筑部门从事战略性工作上（如项

目规划和需求征集）。

对工作分类的一个相关好处是:Biles能够向预算局表明，编写代码只是部

门的一项工作。预算局一直以为，应用开发人员的工作就是开发程序。但

自从他开始使用WorkLenz以来，他向预算局表明部门仅仅把15%的时间用

在了编写代码上。其余时间与用户一起确定应用程序的需求、测试自行编

写或向厂商购买应用程序，以及部署、支持和改进这些应用程序。

由于向预算局表明他的开发部门不仅仅从事编写代码，Biles让预算局认

识到开发人员不是随便可以削减的。

PPM工具显身手

弗雷斯特研究公司跟踪分析项目组合管理和质量保证的副总裁Margo

Visitacion说：”居高不下的项目失败率意味着浪费资金，这在经济衰退时期

更无法容忍。’

IT经理和项目管理专家表示，PPM可以帮公司把精力放在最值得投入到

缺乏预算的项目中，并可以帮公司更高效地开展这些项目。贝勒保健机构

(BaylorHealthCareSystem)的CIODavidMuntz也认为，经济衰退加大了对

项目管理软件的需求。他说:“好的项目管理工具可以改善沟通、协调和合作。

由于人工干预比较少，绝不会犯错。’

Muntz表示，贝勒保健机构的IT部门利用Planview公司的PPM软件，确

定项目的优先级、跟踪项目进程以及管理业务部门对IT资源的需求。他表

示，面对现在财务上特别谨慎的这样一段时期，明智地决定应上马哪些项

目至关重要。

举例说，IT部门被要求把一台打印机从大厅一侧移到另一侧。于是IT部

门使用Planview软件，从所需的劳动力和添加线路的成本来看，估计移动

打印机需要1700美元，但购买打印机也只要300或400美元。n■部门马上

觉得移动打印机不划算，向业务部门说明了原因。

更准确地预测成本简化了应对来自业务部门的要求。Muntz说:“如果不知

道做某事所需的成木，就会盲目行事。'

除了帮助IT部门确定需要避免的项目外，Planview软件还标明哪些项目

应加快完成基于项目预期的经济效益。

在华盛顿州员工信用合作社(WashingtonStateEmployeesCreditUnion),

AtTask公司的托管型项目组合管理软件帮助该机构确定，哪些IT项目对信

用合作社约15万成员绝对很重要。

该信用合作社的业务系统分析师兼项目经理KeenanWagner表示，AtTask

软件让员工在一个集中地方就能获得所有IT信息。该软件可以跟踪Wagner

正在实施的40个IT项目，以及每个项目的进程风险、成本和经济效益。

Wagner表示，由于经济不景气以及AtTask软件提供的可见性，信用合作

社推迟了几个IT项目，包括引入敏捷开发和Scrum开发方法的项目、数据

仓库和商业智能部署项目以及开发CRM系统的项目。

信用合作社最近决定为客户开发一款货币市场产品时、Wagner用AtTask

软件来确定这个新项目对其他项目会有何影晌。最终结果是，定于1