TCL任职资格体系资料HR

TCL集团股份有限公司

HR通道任职资格等级标准

（V3.0,修订版）

书目

一、HR职业发展通道模型图

二、HR通道基本条件

三、HR通道工作过程行为标准

一、HR职业发展通道模型图

1、HR通道模型图

1）发展通道模型图

・个HR!昭、公

贡♦犊・司管理体第

2)HR工作模型图

使命/愿景/

企业价仇观

文化

a

公司

策略

功能

模块

3)HR专业服务领域修改为专业贡献领域，包括;

•HR专业贡献领域与各功能模块之间的包含关系如下：

注：“四级”、“三级”对应的均是HRBP的角色，属于"型人才”。“四级”要求认证的领域覆盖至少3个强相关模

块做考虑贡献领域的相关性和系统性，负责人力资源管理体系运作）。“三级”要求认证的内容覆盖至少2个强相关

模块（须考虑模块间的系统性，形成整体解决应用方案）

四级对应领域

三级对应

模块包含内容员工员工员工

模块

治理激励实力

组织设计肉位分析、组织设计等☆☆☆☆☆

实力管理任职资格、人力结构、效能提升等☆☆☆☆☆☆☆

组织发展干部管理、架构设计等☆☆☆☆☆☆☆

绩效管理组织绩效、个人绩效等☆☆☆☆☆☆☆

薪酬管理薪酬、激励、国际派遣政策等☆☆☆☆☆☆☆☆

聘请调配聘请、猎聘、调动等☆☆☆☆☆☆

培训组织、项目策划、发展支配、行动学习

培训管理☆☆☆☆☆☆☆

等

敬业度、组织氛围、员工关系处理、内外部

员工关系管理☆☆☆☆☆☆

审计等

入离职、社保、外联、人事关系、档案管理

人事业务☆☆☆

等

二、HR通道基本条件

通道层级关键实力特征参考年限

硕士桃专科

•洞悉公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系；

五级（HR5）•能够依据公司的战略规划，制订HR的3~5年的战略规划（含HR的体系架构）;

（T型，资深HR专•能够对公司核心业务领域的战略制定或重大经营活动供应决策支持和询问服10年12年X

家）务；

•对HR类四级人员的培育做出重要贡献。

•洞悉公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作篙理体系；

五级'（HR5）

•能够规划、设计行业领先的公司HR专业贡献领域核心问题的系统解决方案；

（I型，资深HR专10年12年X

•能够为公司变革项目供应HR方法论支持和询问服务；

家）

•对HR类四级人员的培育做出重要贡献。

•把握公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系（1、

四级（HR4）

能够清楚的阐述公司的组织架构，各部门的关键职能；2、能够清楚的阐述公司6年8年12年

（T型，HR专家）

核心业务流程框架，每个核心流程的关键活动步骤，流程中各主要角色的关键

职责，各核心业务流程之间的相互连接和协作关系。）；

•能够构建HR某个专业贡献领域的管理运作体系，指导他人开展专业性工作；

•能够对公司核心业务领域的经营运作供应专业化支持；（深刻解读产业集团业务

需求，转化为HR策略和目标，对公司核心业务领域的经营运作供应专业解决

方案和支持。）

•对HR类三级人员的培育做出重要贡献。

•把握公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系（1、

能够清楚的阐述公司的组织架构，各部门的关键取能；2、能够清楚的阐述公司

核心业务流程框架，每个核心流程的关键活动步骤，流程中各主要角色的关键

四级'（HR4）

职责，各核心业务流程之间的相互连接和协作关系。）；6年8年12年

（I型，HR专家）

•能够系统驾驭HR专业某项核心工具、方法论，达到行业领先水平（理解底层

的原理、技术，有实际应用的丰富的阅历）；

•能够为公司该项专业实力水平的提升供应专家支持与询问服务；

•对HR类三级人员的培育做出重要贡献。

•理解公司文化、战略与商业模式，熟识公司业务流程与运作管理体系；

三级（HR3）

•能够设计、优化HR某个贡献领域的管理制度体系；3年5年7年

（T型，高级HR师）

•能够在某个领域内对公司业务供应整体解决方案。

•驾驭人力资源管理某个功能模块管理体系日常运作技巧，能够（解读企业或组

织业务需求，转化为HR管理策略和目标），组织、指导相关人员在多个相关专

三级'（HR3）

业贡献领域开展日常运作，落实该专业贡献领域的人力资源管理策略和H标；3年5年7年

（I型，高级HR师）

•参加多个功能模块人力资源管理体系的设计和优化，从人力资源运营管理的角

度提出建议方案.

•熟识公司业务流程与运作管理体系；

二级（HR2）•独立担当某个功能模块的日常工作；

0.5年2年3年

（HR师）•能够独立解答本功能模块的相关原则和制度等一般专业问题，并供应信息/建

议。

•在他人的指导下，担当某个功能模块的日常工作；

一级（HR1）

•能够独立担当某个功能模块的简洁事务性工作；X0.5年1年

（助理HR师）

•了解相关业务流程和组织运作体系。

三、HR通道工作过程行为标准

一）HR通道工作过程行为标准要项权重表

序I型T型

行为模块行为要项一级二级

号二级'四级'五级'二级四级五破

1人力资源日常运作管理6550351053055

人力资源管理日常

2人力资源日常运作分析10101015510155

塔沃什加

3人力资源询问服务1015152025202025

4人力资源管理体系人力资源体系建设1015151520101520

5建设变革推动XX5101551015

6人力资源规划层人力资源规划XX51010101510

7学问的总结与共享555101051010

贡献组织层

8人才培育X5101010101010

合计100100100100100100100100

二）HR通道工作过程行为标准

1、HR通道任职资格等级标准（T型一五级）

人力资源日常运作全面驾驭公司人力资源管理整个体系运作的相关技能，指导他人进行公司人力资源管理的

1

人力资管理日常运作，解决体系口常运作中的疑难问题。

源管理人力资源H常运作规划、组织设计HR体系的运作分析系统，为公司业务运营供应有效支持；依据日常运营

2

日常运分析分析，对公司HR体系运作提出优化改进方案/建议，并推动实施，有效支持业务运营。

作解答战略与业务运营中所须要的人力资源管理体系的关犍支撑问题（如核心关键人才的获

3人力资源询问服务

得、激励等），为战略制定和核心业务发展供应HR的专业支撑方案。

1、HR体系设计：

1）依据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则等，确定或审定HR体系的构建原

则与方向；指导他人进行人力资源管理体系建设的持续优化工作；从战略支撑的角度向决

4人力资人力资源体系建设策层供应HR制度体系构建的专业建议。

源管理2）主导HRIT系统需求和应用框架方案的设计，评估并决策E-HR设计方案，组织并协

体系建调资源推动和保障IT系统方案的实施和推动。

设2、制度体系部审：主导HR制度体系的评审并供应决策看法和建设。

驾驭组织变革管理的方法与技巧，制订公司组织变革中涉与HR体系建设的变革推行方案

5变革推动（推行目标、策略和支配等），识别、预见可能发生的问题和风险，并提前制订防范/应对

措施；解决变革推行方案实施过程中的重大或疑难问题.

1、人力资源规划：依据公司战略规划和经营支配，制订公司2~3年的人力资源战略规划，

人力资

6人力资源规划包括愿景、目标、人力需求规划和人力资源体系建设规划，并跟踪、检查执行的效果。

源规划

2、战略规划：参加制订公司战略规划，从人力资源管理的角度，为公司战略规划的制订

供应决策建议，并被接受。

跟踪、学习了解业界优秀企业在学问、阅历总结与共享方面的管理阅历，构建聘组织的

7学问的总结与共享HR学问共享平台与学问库，通过各种形式（项目、行动学习、沙龙与讲座等），促进跨组

织的学问共享与创建。

组织贡1、人才培育：在业务指导和人才培育过程中（指导时间在六个月以上），注意培育的方法

献和技巧，因材施教，制订针对性的员工培育支配并实施，所指导过的员工至少1人达到

8人才培育HR通道4级资格标准的要求。

2、内部培训：娴熟驾驭培训技巧，主讲公司人力资源管理、运营管理方面的培训课程（高

级课程，培训对象为中高层管理者），并达到公司内部培训的满足度要求。

2、HR通道任职资格等级标准（I型-五级'）

人力资源日常运作精通HR管理某个专业贡献领域的相关运作技能，为他人供应人力资源管理某个专业贡献

1

管理领域日常运作的方法论指导，解决新体系运行中的方法论难题。

人力资

依据HR某个专业贡献领域/项目运行的应用数据，系统分析HR某个专业贡献领域/项H

源管理人力资源日常运作

2的运行状况，发觉存在的问题，对解决方案/项目的运行提出优化改进方案/建议，并推动

日常运分析

实施。

作

就人力资源管理的某个专业贡献领域，解答战略与核心业务发展所须要的系统性问题，为

3人力资源询问服务

战略制定和核心业分发展供应HR的系统性解决方案。

1、HR体系设计：

人力资1）依据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则等，参加HR体系设计，确定或审

源管理定HR体系的设计原理与方法论；

4人力资源体系建设

体系建2）主导HRIT系统需求和应用框架方案的设计，评估并决策E-HR设计方案，组织并协

设调资源推动和保障IT系统方案的实施和推动。

2、制度体系评审：参加HR其他专业贡献领域制度体系评审，供应I：具、方法论方面的

看法。

驾驭组织变革管理的方法与技巧，从工具和方法论的角度，识别、预见公司组织变革中涉

5变革推动与HR体系变革推行中可能发生的问题和风险，并参加制订防范/应对措施；解决变革推

行方案实施过程中的工具、方法论运用方面的重大问题。

参加制订公司2~3年的人力资源战略规划，以与其中HR某个专业贡献领域的体系建设规

人力资

6人力资源规划划，并跟踪、检杳执行的效果；供应公司战略规划、人才需求规划中所涉与某专业贡献领

晾规划

域系统性解决方案的专业看法。

跟踪、学习了解业界优秀企业在学问、阅历总结与共享方面的管理阅历，构建跨组织的

7学问的总结与共享HR学问共享平台与学问库，通过各种形式（项目、行动学习、沙龙与讲座等），促进跨组

组织贡

织的学问共享与创建。

献

1）人才培育：在业务指导和人才培育过程中（指导时间在六个月以上），注意培育的方法

8人才培育

和技巧，因材施教，制订针对性的员工培育支配并实施，所指导过的员工至少1人达到

HR通道4级资格标准的要求。

2）内部培训：娴熟驾驭培训技巧，主讲公司人力资源管理方面的培训课程（高级课程），

并达到公司内部培训的满足度要求。

3、HR通道任职资格等级标准（T型--四级BP角色）

序行为模行为

号决要项等级标准须要员工供应的举证材料

人力全面驾驭公司人力资源管理某个专业贡献领域的相1）指导他人运作的HR某个服务领域（组织发展/

人力资

资源关运作技能，指导他人进行公司人力资源管理某个人才培育/员工激励），指导的员工（3人）

源管理

1日常专业贡献领域（多个相关HR模块）的日常运作，2）解决的某专业贡献领域内运作中的操作难题（深

日常运

运作解决某专业贡献领域内运作中的困难难题（深层次层次问题，跨功能模块的困难问题，3次，举证材

作

管理问题，跨功能模块的困难问题）。料覆盖到本事域的各功能模块）

规划、组织设计HR某专业贡献领域的运作分析系1）规划、组织设计的HR某专业贡献领域的运作

人力

统，为业务运营供应有效支持；指导相关人员进行分析系统（1次）

资源

数据和信息的收集、统计分析；依据统计分析，对2）指导相关人员收集统计的数据和信息（3次）

2日常

HR某个专业贡献领域的运作提出优化改进建议、3）对HR某个专业贡献领域运作提出的优化改进

运作

供应与之配套的行动方案，并推动执行，解决了个建议（3次，其中至少有一个实施落地。举证材料

分析

别难题或局部难题。覆盖到本事域的各功能模块）

解答HR某个专业贡献领域的制度规则与其运行的1）解答的HR某个专业贡献领域的制度规则与其

人力

深层次问题，为业务运营（核心管理层）供应HR运行的问题（3次，举证材料覆蛊到本事域的各功

资源

3某个专业贡献领域的应用解决方案。能模块）

询问

2）为业务运营（核心管理层）供应的HR某个专

服务

业贡献领域的应用解决方案（至少1次落地实施）

人力资人力1）依据公司战略、文化、上级单位人力资源管理1）设计的公司HR某个专业贡献领域相关制度体

4

源管理资源原则等，设计公司HR某个专业贡献领域相关制度系（1次）

体系建体系体系并审核相关操作指导手册，作为核心成员主导2）审核的相关操作指导手册（3次，举证材料覆盖

设建设HR制度体系设计并供应专业看法和建议。到本事域的各功能模块）

2）作为核心骨干参加HR整体IT系统框架设计或3）参加的HR制度体系设计并供应的专业看法和

主导本产业/建议（3次，举证材料覆盖到本事域的各功能模块）

企业HR系统的优化设计，结合详细的业务须要设

计E-HR系统

实现方案或局部应用方案，提出详细设计需求，组

织协调资源

推动改善方案的实施。

熟识组织变革管理的方法与技巧，识别、预见HR1）从工具和方法论的角度，识别、预见的HR某

变革变革推行中可能发生的问题和风险，制订防范/应专业贡献领域变革推行中可能发生的问题和风险

5

推动对措施；解决变革推行方案实施过程中的的重大或（1次）

铤难问撅。（保证变革推动向他定目标的推动）2）参加制订防范/应对措施（1次）

3）解决的变革推行方案实施过程中的工具、方法

论运用方面的重大问题（1次）

1）人力资源规划：依据公司战略规划和公司年度

经营支配，制订公司将来2~3年的人力资源战略规

1）参加制订的公司人力资源战略规划（包括人力

划，包括人力需求规划和人力资源体系建设规划，

人力需求规划和人力资源体系建设规划）（1次）

人力资并据此制订HR某个专业贡献领域的体系建设规

6资源2）制订的HK某个专业贡献领域的体系建设规划

源规划划，并跟踪、检查执行的效果。

规划（1次）

2）年度工作支配：依据人力资源战略规划和公司

3）制订的本服务领域的次年度工作规划（2个）

年度经营支配，制订本服务领域的次年度工作规划，

并跟踪、检查执行的效果。

1）参加构建的跨组织HR学问共享平台与学问库

纲织贡学问参加构建跨组织的HR学问共享平台与学问库，组

7

（1次）

献的总织构建本单位的HR学问共享平台，对自己胜利/

结与有效的工作技巧、心得体会和失败的教训进行系统2）组织构建的本单位HR学问共享平台（1次）

共享化的总结，通过各种形式（项目、行动学习、沙龙3）促进的跨组织学问共享与创建（项目、行动学

与讲座、定期组织的研讨会等），促进学问共享与创习、沙龙与讲座、定期组织的研讨会等）（3次）

建。

1）人才培育：在业务指导和人才培育过程中（指1）培育出的达到HR通道3级水平的人员（指导

导时间在六个月以上），注意培育的方法和技巧，因时间在六个月以上，1人。注：从HR2级水平培育

材施教，制定针对性的员工培育支配井实施“通过达到HR3级水平，指导对象可以跨单位、跨产业）

指导培育以后，所指导过的员工至少1人达到HR2）制定的针对性培育支配与设施记录（1人）

人才

8通道3级资格标淮的要求。3）主讲公司HR中高级课程（培训教材、培训记

培育

2）内部培训：娴熟驾驭培训技巧，主讲公司人力录、满足度）

资源管理方面的培训课程（中高级课程，培育对象

是骨干以上人员），并达到公司内部培训的满足度要

求。

4、HR通道任职资格等级标准（I型一一四级'）

精通HR某项专业工具与方法论相关的应用技能，1）精通的HR某项专业工具与方法论（例如GGS、

人力资

为他人供应HR功能模块日常运作中某项专业工KPI,1项）

人力资源日常

1具与方法论的指导，解决该方法论在日常运作中出2）供应的某项专业工具与方法论的指导（3次）

源管理运作管

现的重大问题（深层次问题，或没有参考解决方案3）解决的某方法论在日常运作由出现的重大问题

日常运理

的问题）。（深层次问题，或没有参考解决方案的问题，3次）

作

人力资依据HR某项工具、方法的应用数据，分析HR1）分析HR某项工具、方法的应用状况，发觉存

2

源日常某项工具、方法的应用状况，发觉存在的问题，对在的问题，对工具、方法的应用提出的优化改进建

运作分工具、方法的应用提出优化改进建设、供应与之配议（3次，其中至少有一个实施落地）

析套的行动方案，并被接受。

解答HR某项专业工具、方法论的困难问题（专项1）解答的HR某项专业工具、方法论的困难问题

人力资

工具、方法论的原理与应用难题等），为业务运营（专项工具、方法论的原理与应用难题等）（3次）

3源询问

（核心管理层）供应工具、方法论辅导等专业支持.2）为业务运营（核心管理层）供应的工具、方法

服务

论辅导等专业支持（3次）

1）体系建设：作为HR某项工具、力法论的专家，1）在HR制度体系的设计过程中导入的某项JL具、

在HR制度体系的设计过程中符该项工具、方法论方法论（1次）

人力资

人力资导入制度体系，制订该项工具、方法论的操作指导2）参加的HR某个专业贡献领域制度体系的设计

源管理

4源体系手册;负贡HR某个专业贡献领域制度体系的设计和评审，供应的方法论方面的看法（3次）

体系建

建设和评审，供应方法论方面的看法。

设

2）IT系统建设：作为核心骨干参加HR整体IT

系统框架设计或主导本产业企业HR系统的优化

设计，结合详细的业务须要设计E-HR系统实现

方案或局部应用方案，提出详细设计需求，组织协

调资源推动改善方案的实施。

熟识组织变革管理的方法与技巧，从工具和方法论1）从工具和方法论的角度，识别、预见的HR某

的角度，识别、预见HR某专业贡献领域变革推行专业贡献领域变革推行中可能发生的问题和风险

变革推中可能发生的问题和风险，制订防范/应对措施；（1次）

5

动解决变革推行方案实施过程中的工具、方法论运用2）参加制订防范/应对措施（1次）

方面的重大问题。3）解决的变革推行方案实施过程中的工具、方法

论运用方而的重大问题（1次）

1）人力资源规划：作为核心成员参加制订公司人1）参加制订的公司HR某专业贡献领域核心问题

人力资人力资力资源规划中设计某专业贡献领域核心问题系统系统解决方案的规划，供应的某项专业工具、方法

6

源规划源规划解决方案的规划，供应公司战略规划、人才需求规论方面的专业看法（1次）

划中所涉与某项专业工具、方法论方面的专业看2）制订的本模块次年度工作规划和专业工具与方

法。法论的解决或优化方案（3个）

2）年度工作支配：依据人力资源规划和公司年度

经营支配，制订本模块的次年度工作规划、专业工

具与方法论的解决或优化方案，并跟踪、检查执行

的效果。

参加构建跨组蛆的HR学问共享平台与学问库，参1）参加构建的跨组织HR学问共享平台与学问库

加构建本单位的HR学问共享平台；对自己胜利/（1次）

学问的有效的工作技巧、心得体会和失败的教训进行系统2）参加构建的本单位HR学问共享平台（1次）

组织贡

7总结与化的总结，包括专业工具与方法论的总结、提炼和3）促进的跨组织学问共享与创建（项目、行动学

献

共享应专心得体会，通过各种形式（项目、行动学习、习、沙龙与讲座、定期组织的研讨会等）（3项，其

沙龙与讲座、定期组织的研讨会等），促进学问共中必需有1项是对专业工具与方法论的总结和归

享与创建。纳）

1）人才培育：在业务指导和人才培育过程中（指1）培育出的达到HR通道3级水平的人员（指导

导时间在六个月以上），注意培育的方法和技巧，时间在六个月以上，1人。注：从HR2级水平培育

因材施教，制定针对性的员工培育支配并实施。通达到HR3级水平，指导对象可以跨单位、跨产业）

过指导培育以后，所指待过的员工至少1人达到2）制定的针对性培育支配与设施记录（1人）

人才培

8HR通道3级资格标准的要求。3）主讲公司HR中高级课程（培训教材、培训记

育

2）内部培训：娴熟驾驭培训技巧，主讲公司人力聚、满足度）

资源管理方面的培训课程（中高级课程，培育对象

是骨干以上人员），并达到公司内部培训的满足度

要求。

5、HR通道任职资格等级标准（T型--三级）

人力资人力资说明：依据个油当的详细岗位，三级各个模块中的多个相关模块，要求认证的内容覆盖至少2个“☆

源管理源口常☆”强相关模块。

日常运运作管1、组织设计：1）指导相关人员维护的部门岗位设置清单（3次）

作理1）指导相关人员维护部门岗位设置清单，以与对2）组织、指导拟订的关键岗位说明书（3次）

一般肉位的肉位说明书进行增补和内容的调整；3）组织完成的相关部门职责修订和优化调轴（3

2）审核关键岗位的职位说明书；依据组织结构的次）

改变，组织相关部门对部门职责进行修订和优化调

整。

13）依据业务改变进行组织架构的优化，提高人均

效率。

2、实力管理：1）组织制订的任职资格认证与员工实力评价方案

1）认证方案：依据任职资格管理制度，组织并指（3次）

导制订详细的认证方案，方案中包括认证支配、认2）完成的认证评价效果（3次）

证实行的方式、认证评委的组成、认证考题的出具3）对认证/评价结果提出的建议方案（3次）

方式以与认证比例构成、认证级等的分值等；4）组织标准维护（1次）

2）认证组织：依据任职资格认证方案，组织并指

导相关人员开展任职资格认证活动，对认证活动进

行环节分解与分工，发觉问题能够与时纠编；

3）评估结果应用方案：熟识任职资格体系认证评

估结果的应用方向，依据任职资格评估结果，主导

制定在实力薪酬、员工发展与员工培训方面的整体

方案。

4）标准的维护：依据认证组织实施过程中的问题，

组织各通道负责人进行标准修订和维护。

3、组织发展：I）主导制订并组织实施的集团公司/产业单位的

I）作为核心成员参加公司组织架构的设计、调整,核心人才梯队实施方案（3次）

并被接受；2）组织制订的干部候选人考察方案（3次）

2）依据公司的人力资源规划和人才培育策略，主3）提出的干部任用建议（3次）

导制订集团公司/产业单位的核心人才梯队的实施

方案，并组织实施；

3）干部考察与任用：依据干部任用制度，组织团

队制订干部候选人考嚓方案，进行T•部的考察评

价，并依据干部候选人考察方案与访谈结果，出具

干部任用的建议与看法。

4、绩效管理：1）组织制订、调整的各层级考核指标（3次）

1）依据上级单位/公司年度经营支配、经营目标，2）组织完成的部门与以上的中高层管理者绩效考

主导组织相关人员制订、调整各层级考核指标，组核（3次）

织部门与以上的中高层管理者绩效考核；3）组织收集、整理、评估的绩效考核结果（3次）

2）组织并指导收集、整理、评估各部门、员工的

绩效考核结果，主导制订考核结果的应用方案并实

施。

5、聘请调配：1）制订并组织实施的年度/季度聘请/调配支配（3

1）分析确认公司人力需求支配，结合上级单位/次）

公司的年度经营支配，审核年度/季度聘请/调配2）定期评估的聘请效果（3次）

支配并组织协调资源实施大规模的聘请（例如校内3）猎聘的高端人才（总监以上、专家，2人）

聘请），达到聘请人员数量、结构和实力的要求，

定期评估聘请效果；

2）拓展、筛选公司关犍聘请渠道或猎聘公司，保

证人才供应；

3）担当核心骨干员工聃请/调配，以与高端人才

的猎聘，所聘请、猎聃的高端人员在公司任职2

年以上（总监以上、专家）。

6、薪酬管理：I）组织开展的外部薪酬、福利调查（3次）

1）组织开展外部薪酬调杳，结合上级单位/公司2）制订并实施的薪酬总额限制和调整的目标（3

的年度经营支配与薪酬策略，制订薪酬总额限制和次）

调整的目标并监控执行，有效、合理限制薪酬成本;3）审核的定薪、调薪的操作方案（3次）

2）组织开展内外部福利调杳，结合上级单位/公

司的年度经营支配与薪酬福利策略，制订公司内部

福利方案，包括确定项目与标准，通过各渠道限制

和调整的目标并监控执行，有效、合理限制福利保

险成本；

3）指导他人设汁定薪、调薪、福利、保险的操作

方案，并审核，方案的可操作性。

7、培训管理：1）年度培训支配、培训项目方案（1份）

1）培训规划：浓据年度人力资源工作支配与培训2）作为核心成员参加设计的培训课程体系

需求，主导制订集团、产业单位的年度培训支配，3）培训评估分析与改善看法（3份）

并组织协调资源推动培训项目实施，包括培训项目

方案的设计、推动、总结；

2）培训课程的转化：依据各序列任职资格标准，

作为核心成员参加设计各序列的培训课程体系；

3）培训效果评咕：依据培训管理制度与课程，依

据二级培训效果要求，监控培训效果，并提出建设

性的改善看法，造设性看法并运用到后续的培训过

程中。

8、员工关系管理：1）帮助处理劳动争议和纠纷结果汇总（注：假如

1）与时驾驭国家相关法律法规，依据最新的要求本认证期限内，公司未发生劳动争议和纠纷，

对法规进行解读，调整、指导公司人力资源管理活则不认证此项）；假如本认证期限内，国家相关

动的开展，帮助公司处理劳动争议和纠纷（注：假法规有调整，须要供应解读法规的材料（例如：

如本认证期限内，公司未发生劳动争议和纠纷，则培训材料、说明说明材料等）

不认证此项）;2）帮助完成的劳动关系建议状况汇总与经济补偿

2）与时驾驭公司劳动关系建立状况，帮助各系统工作汇总（3份）

有效解决人员劳动合同解除与中止工作、经济补偿3）组织、策划完成的满足度调查报告（3份）

工作；

3）依据集团公司、各产业单位的管理需求，组织、

策划满足度调查，并针对调查结果出具分析报告，

提出针对性看法，为经营管理供应有效建议与整改

依据。

人力资依据确定的时M支配，运作分析系统/分析模型要组织并指导收集的HR多个相关专业贡献领域运作

源日常求的内容和格式，组织并指导相关人员收集人力资的日常数据和信息报表，提出的预警分析与改进建

运作分源管理多个相关专业贡献领域运作的日常数据和议（3次，摄盖多个相关专业贡献领域，且其中至

析信息，进行人力资源日常运作的统计和分析，并提少有一次改进建议被实施）

出运作改进建议、供应与之配套的行动方案，并推

动改善。

就本人负责的人力资源管理多个相关专业贡献领解答公司员工/管理者提出的多个相关专业贡献领

域，解答公司员工/管理者提出的困难问题（多个域在推行、口常运作过程中的困难问题、解决方法

人力资

相关专业贡献领域的学M,各专业贡献领域的之间（3次）

源询问

的相互关系，运作推行问题），制定整体解决方案

服务

并被接受，为多个相关专业贡献领域的推行、日常

运作供