民营企业人力资源管理问题及对策研究-A公司为例

目录TOC\o"1-2"\h\u摘要 民营企业人力资源管理问题及对策研究——A公司为例摘要随着改革开放和我国市场经济的不断发展，企业间的竞争日益全面化，人力资源要素是所有生产要素中最具发展前景，最有活力和收益的，越来越成为企业在市场竞争中脱颖而出的主要因素，成为企业最重要的竞争资源。本文通过定向调查、定性和定量分析等方式，通过对处于中国民营经济发源地的浙江台州民营企业，通过对人员的招聘、培训、绩效考核、激励措施、薪酬管理等人力资源管理最关键的问题，进行了深入的调查和分析。得出浙江的民营企业，尤其是民营中小企业，在人力资源管理方面仍然处于初级水平，缺乏专业的人力资源管理机构，企业对人事资源管理的培训投入相当欠缺，没有专业完整的培训体系，缺乏对核心人才有效的激励机制。导致出现这些状况的原因包括：企业管理者对人力资源要素的重视程度不够，人力资源管理意识不足、目标不清晰、手段欠完善。要解决以上这些问题，企业管理者要提高对人力资源的认识，不断完善人力资源管理体系和员工激励措施。关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议

引言（一）研究意义与背景全球经济一体化发展已势不可挡，国际竞争的广度和深度不断白热化，而国际竞争的本质，说到底是人才的竞争，是国家与国家，企业与企业对人力资源的竞争。国家亦或是企业具备强卓越的人力资源，必将在竞争中获得优势。因此，作为企业管理者必须要对本企业的人力资源的开发与管理深入研究。本论文通过研究浙江地区民营企业人力资源管理现状，分析标的案例中民营企业人力资源管理目前存在的现状及问题，并进行深入分析，并给出相应问题的解决对策，为同类型的民营企业人力资源管理方面提供了可参照的启示，为我国民营企业人力资源管理实证参考提供了些许帮助。通过对民营企业人力资源理论的研究和案例的分析，希望通过本文的研究能够使更多的民营企业管理者认识到人力资源管理在经营生产中的重要性，为本企业增强竞争力和创造力，使民营企业为我国社会主义市场经济的繁荣提供更大的助力，最终推动我国经济发展和综合国力水平的不断提升。（二）研究方法本文主要通过理论、实证分析和规范分析相结合的方法进行研究。通过信息收集、文献研究、互联网检索等方法对国内外有关研究成果和标的案例的有关资料进行了研究和调查分析，并在此基础之上进行了综合归纳与分析，最终提出解决对策。（三）研究内容民营企业成立历史普遍偏短，企业规模和人员规模小，人力资源管理各环节难以避免地存在诸多风险与不足。因此，本文首先对现代人力资源管理、民营企业以及在民营企业中发展人力资源管理的必要性进行简单介绍，指出重视人力资源管理是民营企业健康发展的必由之路。其次，通过对标的案例管理者和人力资源部门在观念、招聘、培训、绩效等环节所存在的问题，结合家族式企业管理的弊端进行了详细的分析，研究浙江地区民营经济在人力资源管理中产生风险的具体原因。最后，通过上述两方面内容相结合，针对标的案例企业存在的问题提出了全面、可行的应对措施和建议，对其他类似民营企业的人力资源风险管理起到借鉴作用。文献综述（一）民营企业概念与特点民营企业的概念在经济学界有不同的看法。一种看法是“民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体”；另一种看法是指“相对国营而言的企业,其按照其实行的所有制形式不同,可分为国有民营和私有民营两种类型”。米东荣王爱民：米东荣王爱民：《民营中小企业内部控制的基本原理》，黑龙江，《商业经济》，2009民营企业作为我国社会主义市场经济发展过程中的独特市场主体组织形式，经过几十年的发展，呈现了以下几个特点：①生产经营规模偏小，多数处于初创期，未达国标规上标准；②企业数量巨大；③未形成规范的管理体系；④行业主要集中在劳动密集性行业；⑤机制灵活，思想观念上较国有企业更接近于市场经济。（二）人力资源管理的定义及其内容人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。即为达到人力资源所需要的需求，从而做出对人力需求计划，通过招聘手段选择人员，并对其考核绩效，支付酬薪的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。（三）国内外研究国外对人力资源管理研究较早，早在上世纪30年代，梅奥通过霍桑实验使人事管理从科学管理转向了对人际关系的研究，根据研究结果提出“人际关系”理论。该理论认为：那些意识到自己正在被别人观察的个人具有改变自己行为的倾向。人是社会人，影响人的生产积极性因素，除了物质条件以外，还有社会心理因素；生产效率的提高和降低主要取决于职工的士气，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。人际关系理论的核心思想是：组织中提高生产率的方法就是提高员工的工作满意度。1964年，弗罗姆在分析了人的需求动机和有效激励两者关系上，提出期望机率模式理论：在管理过程中，行动成果的绩效和期望机率共同决定了激励因素的作用大小。1972年，美国管理协会（AMA）出版了由达萨特尼克（Desatnik，1972）编著的《改革人力资源管理》一书，书中强调了员工的需求、兴趣、期望与组织目标之间的一致性，以及“人是组织中最重要的资源”这一核心观点。到了上世纪80年代，以美国经济学家罗默（Romer）、卢卡斯（Lucas）为代表学者以“新经济增长理论”或称“内生增长理论”发展了人力资本理论。该理论指出：知识积累、技术创新和专业化的人力资本作为决定性的投入要素是经济增长的主要因素，他们不仅能使自身收益递增，而且能使物质资本、劳动等其它投入要素也产生递增收益，从而使整个经济的规模收益是递增的，递增的收益保证着长期的经济增长。1984年，《管理人力资本》作者比尔提出了最具影响的战略人力资源管理理论。该理论认为，人力资源管理的研究领域已经扩展为对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和活动，应该在组织中统一管理个体的不同方面，把工作系统设计加入到人力资源管理的行列中去。上世纪90年代，美国西方员工持股理论开始走热，他的基本内容是：企业员工持股与退休计划结合，创造员工收入的多种来源；员工购买企业股票不是用过去劳动（现金）支付，而是用预期劳动支付；员工拥有的股份与其年薪相挂钩；员工拥有的股份在一定时期内不得兑现或转让。这种制度的建立使产权分散化，让员工都能获取生产性资源，从而实现劳动收入和资本收入，同时也促进了经济增长和社会稳定。国内受改革开放前计划经济时代影响，对企业人力资源管理理论的研究起步较晚，直到上世纪90年代，从海外归国的学者，才陆续把在国外盛行几十年的企业人力资源管理理论思想引入国内。后来随着改革开放以来市场经济的快速发展和全球经济一体化的加深，我国各种所有制下的企业，尤其是民营企业的人力资源管理缺陷日益显现，并制约了我国企业的竞争力，自此，国内学者参与人力资源管理的理论研究有所加快并取得一定进展。1992年，赵曙明编写了《国际企业人力资源管理》一书，系统地介绍了西方人力资源管理的理论体系和发展趋势，是我国最早将西方人力资源管理理论引进的书籍。1995年，赵曙明编写《中国企业人力资源管理》一书，首次将西方人力资源管理理论与中国实践相结合进行了尝试，既从宏观的角度研究我国人力资源的配置机制和政策体系，又从微观的角度分析了中国企业人力资源管理活动的优势与劣势。这两本书，初步完成了对我国的人力资源管理的启蒙任务。民营企业人力资源管理存在的问题民营企业是拉动中国经济增长的重要力量，是中国经济的重要组成部分，是国民经济发展的一支生力军。虽然国有和国有控股的大型企业是国家安全的保障，是国民经济和行业发展的支柱，代表着国家的技术、经济实力，但是民营企业，包括广大中小企业仍是创造市场活力、拉动经济增长的基本力量。数据显示，民营企业成为近年来经济发展领域的亮点，GDP贡献率高达60%以上，提供了80%的城镇就业岗位，吸纳70%以上的农村转移劳动力，新增岗位就业90%，来自民营企业的税收占比超过50%。与此同时，随得民营经济从无到有，从微到小，从小到大，从粗放式管理到逐渐迈向现代化企业管理，传统的民营企业经营模式越来越显得力不从心。一方面，宏观环境的变化，包括全球经济一体化加快后我国出口导向型产业的发展，给民营企业带来了市场空间的拓展和发展机遇,同时也对民营企业的人力资源管理提出更高的要求和挑战。另一方面，完成原始积累的民营企业，其现有的人力资源整理素质有限，难以支撑其在此基础上再迎来企业发展的第二春。这就要求民营企业必须通过加强人力资源管理，重新建构核心能力，才能迎接新世纪的挑战。因此，就当前而言，我国民营企业通过整合、引进、消化高素质的员工改善现有人力资源结构，加强人力资源管理的持续建设，只有与企业发展相适应的、合理的人力资源管理制度，才能有效改善和提高民营企业的人力资源整体素质。目前，我国民营企业在人力资源管理方面，主要存在以下几个方面问题。（一）缺乏系统性和战略性无论是民营企业自身，还是人力资源管理学科，在新中国成立以来的发展时间都很短，因此，民营企业这一所有制形式的经济体，没有拥有一批适应企业不断发展的人力资源经理队伍，人力资源管理所倡导的系统性、战略性，更是无从谈起。一方面，没有专业的人力资源管理，比如：许多民营企业根据没有人力资源部，由综合部或办公室人员兼任，即使有人力资源部，在选用人力资源部门工作人员时，往往是随意安排一位后台人员从事这一岗位，在意识上不认为人力资源岗位是一个有技术含量的岗位，使得本企业的人力资源工作在先天上缺乏专业性。另一方面，在本企业开展人力资源管理与开发进程中，缺少对人力资源战略性规划。比如：人员招聘及培养主要为满足当前企业生产为主，培训工作存在随意性，今年利润好了就多培训几次，今年企业亏损就节衣缩食，什么培训都不开展，人力资源部的预算及经费，是后线部门随意压缩的。（二）招聘和培训体制不完善招聘是民营企业人力资源部门最基本的工作，能否为企业发展选择合适的员工评价一个人力资源经理能力的最低要求。在人力资源招聘方面，主要体现为：一是员工招聘程序没有统一的标准，也增加了相应的成本。缺啥招啥，没有预判，招聘时的招聘计划简一、专项、不全面；二是实施招聘的方法单一，民营企业一般都采用到人才市场摆摊，用第一印象决定是否录用应聘者，没有采用综合的测试方法，全面考察应聘者的各项能力。在招聘时，看第一眼印象为主，感觉差不多可以，是决定能否录用的主要标准，不注重细致考察，使得民营企业经常招、重复招，真正适用的人才难招。在人力资源培训方面，我国很多民营企业甚至没有，或是流于形式。大多数民营企业并没有年度人力资源培训经费预算，即使有，也是年初由财务部门写个大数，具体培训前，还要单一报送企业主审批。这些情况说明，民营企业负责人对人力资源管理思想上不重视，使得本企业的人力资源管理如同虚设，招聘随意化，培训形式化，管理主观化。(三)人力资源使用不尽人意我国民营企业发展的历史，往往是一部家族的奋斗使，家族式管理是大多数民营企业目前正在采用的管理模式。这种以亲情维系的员工关系，在人数不多的企业中显得更有执行力。但随着民营企业的发展壮大，这种家族式管理模式越来越显出其不足之处。一方面，开始设立多个部门，但是在重要的人事、财务和经营决策上没有赋权，事必请示企业负责人，光设部门不给权力。另一方面，对引进的人才处处提防，既想留他发挥才干，又怕企业主要的技术、客户等核心资源维系外人，拿捏不下放权的尺度。这种又爱又恨的思维，使得企业负责人与人才难免形成间隙，外聘人才工作热情得以有所保留，没有发挥应有的价值。此外，民营企业对员工的激励措施，主要采用物质激励，加工资、多发资金是常用的手段，物质奖励多，精神奖励少。根据马斯洛需求层次理论，人类需求像阶梯一样分为五种，由低到高分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，由此可见，单一的物质奖励，到一定程度后难以继续提升员工的工作激情，需要多重的激励措施。民营企业人力资源管理案例分析（一）A公司创业及发展历史A公司成立于1998年，主要从事汽车零部件铸造、制造，主要产品为凸轮轴、正时齿轮、齿圈,曲轴、连杆、前后桥、悬架摇臂及配件,转向节、拉杆、球头等。该公司前身为集体所有制企业，现有员工100余人，地址为浙江省玉环县榴岛大道，交通方便，临近人口密集区，方便员工上下班通勤。公司当前注册资金300万元，法人夫妇为企业全部股东，其中企业主占60%，其妻子占40%。内部治理方面，呈典型的家族式企业特征，企业主主要负责对接客户及生产，其妻子主要负责财务和公司内部日常事务。企业成立初期产品较为简单，在承接老厂后，部分技术人员离职，只能为区域内其他大型铸造厂生产毛坯配件，客户范围基本限于台州市范围内，至2002年，年产值尚不足400万元。当时公司员工仅22人，人员较少，也没有相应的公司管理制度，公司上下全部由企业主夫妻一个主内一个主外进行管理。2003年开始，企业在前期原始积累的情况下，陆续添置了中频电炉、热处理电炉、造型机、射芯机、注蜡机、数控车床、铣床、曲轴磨床等主要生产设备，开始进入快速发展阶段，可以独立向外承接业务，陆续接下了国家多家总成厂的零部件订单，产值快速上升，至2007年，年产值突破2000万元。在这段时间内，公司将主要精力放在了营收的提升，员工数量增加到60余人，但公司管理上仍未摆脱总经理天马行空的想到哪做到哪的状态，员工守则内容简单且未实际执行，对于企业最重要的员工类型——销售人员，仅用一个底薪加提成的薪酬模式对应对，没有成套的制度去约销售人员行为规范，全凭销售人员个人素质进行自我约束。2008年是公司的转折点，在当年金融危机的冲击下，公司外贸订单急剧下降，生产无法满负荷进行，员工收入也有明显下降，接近一半业务员受业务量影响收入，提出辞职，车间普工按件计薪，也离职接近15人，公司产值下降30%至1400万元。现公司人力资源管理失衡在危机中把其种种弊端完整地呈现出来，公司生产经营状况有所倒退，重要岗位人员紧缺。企业主在2008年年末接受人力资源培训后，立即着手改造现有管理模式，从行业内聘请销售主管，由其带领销售团队外拓订单，稳定生产主管及核心技术工人，对企业中层以上采用年薪+分红模式，与企业共成长。2009年是公司再整旗鼓的一年，经过2008年的整顿，公司各部门人员状态焕然一新，工作态度明显较以往积极，工作效率亦得以提高，业务订单逐步增长，2009年营业收入较2008年增长80%至2500万元，不仅恢复并超过2007年，也成为公司成立以来同比增长率最高的一年。2009年以后，公司已正式步入稳定发展期，企业主在2012年实施了员工入股方案，以5倍的PE价格，扩增了10%的股权，主要对象是中层干部，该笔资金主要用于新厂区土地的购买及建设。截止2018年末，A公司拥有员工300余人，年产值7000万元。（二）A公司人力资源管理现状经过几年辛苦创业，苦心经营，A公司已形成一定的经营规模，企业规模达到中等水平，正面临着如何从中小企业向现代化企业发展的抉择。随着企业规模的增长，A公司后续的发展战略和当前人力资源管理的现状越来越不匹配，亟需改变。1、缺少独立的人力资源管理部门A公司现有员工300多人，企业主夫妇掌控企业生产经营的方方面面，人力资源管理职能设在总经办，仍然没有专门的人力资源管理机构，企业下设生产部、销售部、财务部、总经办四大部门，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由部门负责人自行管理，裁人用人由部门经理决定后报企业主批示执行。总经办和财务人员由企业主自行招聘，生产线员工的招聘则由生产厂长招募。员工的具体收入由各自负责的部门负责人进行计算，负责审核的基本上是副总经理（老板娘）。2、缺少独立的人力资源制度由于缺少独立的人力资源部门，人力资源制度亦无从谈起，这些制度没有出现应该在的专门制度中，却零星地散落在各个岗位制度里面。比如车间工人方面，其请假、迟到等简单的规定，是在其岗位职责中体现，由车间主任进行口头告知；比如销售人员方面，其外出差旅标准，营销费用标准，是在其岗位职责中体现。没有全企业一盘棋的人力资源制度，各部门五花八门，各行其定。3、薪酬奖励体系基本明确虽然没有人力资源部门，但企业主为每个条线，不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售人员采用基本工资加提成加奖励的方式，对车间工人采用计件工资加全勤奖的方式，对财务部及其他行政人员采用固定工资+年终奖的方式。福利待遇方面，按企业高管、中层和普通员工划分福利费档次，正式入职员工统一购买社会保险。（三）A公司人力资源管理问题及原因1、企业主自身素质和观念问题制造业企业的企业主一般是技术出身，自身从学徒做起，后逐渐创业企业并发展壮大，除了大型企业企业开设的分支机构和从事高科技行业的知识分子创建的科创企业外，我国大部分民营企业企业主普遍学历较低。有数据显示，民营企业企业主看不懂财务报表占70%左右，不懂英语和计算机的占90%以上。可想而知，让这些企业主主动去学习人力资源管理知识和接受人力资源管理体系，本身就是一个漫长的过程。本文案例中的A公司的管理人员队伍中，最高学历是大专，企业主本人是高中，对人力资源管理的重要性，很难有谁能够意识到。在日常管理中，可能各个层级的管理人员会发现一些管理问题实际上是人的问题，但他们很难延伸到这是人力资源管理问题，更多的是认为是单一的点的问题，个别人的问题。例如在公司销售部门召开2007年年底总结时，发现当前销售增长尚好，但应收账款账龄较上年度明显增加，应收账款的增加极大地占用了公司流动资金，若由销售人员负责各自客户追讨，显然在工作效率上没有集约，销售人员的主要工作职责是拓展市场，若由财务人员负责追讨，一般财务人员不愿意出差，且财务人员为女性较多，追讨工作要能文会武，也算是一个独特的岗位。因此，销售部门和财务部门商议后，建议公司增加一个专门负责追讨超期应收账款的专员，专门负责此事，通过这个岗位人员的筛选和招聘，才使得在2008年金融危机时，公司通过2007年销售款的回笼，化解了不少的资金压力，顺利渡过了艰难的一年。此类岗位规划的案例还有不少，但企业主认为都是遇到事情后才需处理，仅仅是一个点一个点的问题，都未联想到这是整体人力资源规划出现缺失才产生的新矛盾。2、人力资源的战略规划缺乏企业一般会有经营发展规划，但基本仅制定全年投资计划、生产和销售计划，对人力资源规划基本忽视，也从未考虑本公司当前人力资源状况和体系是否能够支持企业其他发展战略的顺利实施，犯了民营企业常见的重经营，轻管理的误区。我国民营企业管理者很少考虑人力资源规划，更谈不上在公司战略层面考虑人力资源管理规划。缺谁招谁，缺了再说是普遍的现象，没有根据企业经营发展战略规划的需求同时规划和配置人力资源规划。这种思想指导下的民营企业必然出现人员素质和岗位不匹配的情况，招聘的员工只是救急，适应于企业短期需要，难以满足企业长远发展的需要。久而久之，企业主和管理层总感觉企业内部无可用之才，碌碌之辈泛滥。本文案例中的A公司也是这种情况，企业主不重视人力资源战略规划，缺啥补啥，没有长、中、短期的人力资源规划。古人有云，凡事预则立，不预则废。其实A公司除了人力资源规划以外，企业主对公司发展的其他方面，还是作了相当周全的发展规划，比如生产、销售、市场占有率、品牌推广、资本运作等等方面，恰恰是在这样的发展战略规划中，独独缺少了人力资源战略规划。我们回顾A公司的中层干部，大多是伴随企业主创业的有功之臣，同样是学历不高，学习能力不强，带有原始的草莽气息，在企业初创期，这些员工讲义气，敢拼搏，是企业主的左膀右臂，但是企业发展到目前的阶段，需要这些中层干部去管理，去带人，去作规划，不是有几膀子力气就行的。与同行业的标杆企业相比，A公司的中层干部根本无法与竞争对手相抗衡，已经跟不上企业其他方面的发展速度了。随着矛盾的日益突出，企业主也觉得当下的管理层已经跟不上企业的发展，也陆续对外引进管理人才，但很少引进高端人才，主要原因是高端人才的薪酬，会比目前在岗的这些老臣要高的多，一旦引进，又怕产生不了太多的化学反应，且会对现有的中层心态造成冲击，因此，引进的人才也基本是平庸之辈。3、缺乏专业的人力资源管理机构大多数民营企业的当前情况是，没有专门的人力资源管理部，即使有，其机构职能也停留在传统的人事管理范围内，做做考勤和招聘。缺乏专业的人力资源管理机构，缺少专业的人力资源管理人员，与蒸蒸日上的企业经营发展极不匹配与协调。本文中的A公司，也是这样一种情况，该公司的人力职能设在总经办，仍然没有专门的人力资源部门，企业下设生产部、销售部、财务部、总经办四大部门，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由部门负责人自行管理，裁人用人由部门经理决定后报企业主批示执行。4、薪酬激励约束制度不完善大多数民营企业主要的管理目标是为了企业利润，为了发展壮大，强调如何节约成本，这就出现了企业管理中的各种各样的管理制度，管理制度一般是对员工进行约束和扣罚，对企业员工的激励机制往往比较忽视，简言之，罚多奖少，物质奖励多，精神奖励少。根据马斯洛需求层次理论，人类需求像阶梯一样分为五种，由低到高分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，由此可见，单一的物质奖励，到一定程度后难以继续提升员工的工作激情，需要多重的激励措施。越来越多的民营企业已经意识到了高端人才对企业的重要性，在引人、用人、留人方面也做了大量的工作，包括较高的工资福利或其他物质激励。但这些人才入职后，缺乏科学合理的绩效评价体系及约束机制，最终也可能使得事与愿违，薪酬制度在，但激励作用有限。本文案例中的A公司在激励员工过程中，考核结果是由各部门经理向上汇报，没有制定科学的绩效评价体系，考核结果掺杂了部门经理的个人喜好，使得部门内员工在比较薪酬过程中往往带有猜忌的心理，不利于团队的凝聚力。5、人员流失严重且缺乏控制措施据《中国经营报》调查统计，全国民营企业普通员工年流失率50%左右，中高级技术、管理人员年流动率约20%，远高于国有企业，特别是中高级管理和技术人才，都是企业的骨干中坚，具备一定的管理经验和专业技术特长。这种人员流失严重的情况，既有企业管理的问题，比如：在民营企业中，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。也有企业经营的问题，比如：在民营企业中，企业生产经营稳定性较差，员工薪酬实现、职业生涯计划实现的安全性差等，都会导致员工跳槽。本文案例中的A公司，自创立以来，员工已经更替的不计其数，招聘的、介绍的、裙带关系的，进进出出，这些情况都严重阻碍了企业人力资源管理的有序工作。受人员流失影响最大的是销售部门，销售人员手上掌握客户资料和需求信息，一旦离职，大部分都是去竞争对手那里，这就意味着企业可能会失去目前的客户，且报价底线被竞争对手掌握，陷入尴尬的局面。6、家族式管理模式使优秀人才获取渠道较少根据中国社会科学院2004年的抽样调查，浙江省民营企业中大股东占股占6成以上，企业负责人的亲属、子女、配偶基本也在本企业从事管理工作。民营企业由于成本原因，很少通过职业中介机构招收新人，其中大多数是由企业家自己选择或由他人介绍。一般来说，管理者和员工之间有着良好的个人关系，他们也对员工有着更好的理解。然而，有时由于管理者的个人原因，如他们的个性、经验、偏见等原因，会导致雇主的不当行为，给企业造成损失。此外，有时由于个人感情等原因很难做出解雇员工的决定。几乎所有A公司的中层经理都是他们老板的近亲。这种家族式的生意是由亲友关系建立起来的。在企业创业初期，由于创业热情和相互信任，公司各方面都能有序发展。但是现在公司已经发展到一定的规模，缺点已经明显暴露出来了。企业发展的历史习惯往往使他们对外界感到不安，只任命亲戚，权力过度集中，论资排辈等。前文已经说明了人力资本在生产要素中的重要性，但在这种企业环境下，企业选拔人才优先考虑是自己亲戚中有没有可用之人，这就对引进高级人才的产生主观上的障碍，缩小了用人范围。而毫无疑问，将目光聚集于企业内部，内部选拔出现合适人才的可能性又有多少，这就直接导致本企业人力资源质量持续下降。在浙江省民营企业调查中，也发现了这一问题。除几家大型知名企业外，绝大多数都是家族经营企业。这些企业在成立之初，经历了相当好的发展，但随着整个行业的发展，面对激烈的竞争需要更有效的管理时，他们却发现，在这种家庭环境中长大的孩子无法引导企业健康发展，从而使企业面临青黄不接的局面。7、职位缺少进行详细的工作分析没有对职位的详细工作分析，招聘时标准不明确，或由于提供的工资较低，在缺乏经验丰富的人员选择的情况下，只能选择没有任何从业经验或只有少量从业经验的人员来替代。在人力资源配置上，有一个有趣的高低错配的现象，简言之，人力资源实力雄厚的企业多表现为高能低置，就是把有较高能力员工放在较低职位上工作。而人力资源实力不足的民营企业多表现为低低配置，就是把低能力员工放在较低职位上工作。A公司在招聘员工时不仅没有进行详细的工作分析，只是完成了缺人给人的工作。员工的工作是由自己和领导安排的，或者偶尔由生产厂厂长来调整不合理的工作方式。因为行政招聘更加简单，经过简单的面试，以后的工作都是自己安排的。民营企业人力资源管理问题的对策（一）制定人力资源规划，形成有效的人才梯队1、制定人力资源规划首先，要对民营企业的人力资源管理进行规划，但规划周期要有灵活性，要有逐步修订的空间。其次，要在规划中对员工招聘环节合理设置，缩短企业员工招聘的周期。最后，企业主要管理者要重视人力资源规划，让人力资源管理机构把企业的发展战略和人力资源规划有效地结合起来。本文认为，通过以下两个方面，可以有效改善A公司的现状。首先，生产厂长汇总下达生产计划。其次，销售经理和总经理汇总下达销售计划。有了生产产能的数据，有了销售计划的数据，人力资源规划的目标就呼之欲出了。2、形成有效的人才梯队每个企业的员工都是由不同职位的人组成的。毫无疑问，每一级都必须有一些优秀的人才。整个人事结构就像一个金字塔，级别越高，人员就越少。各级优秀人才不仅在这一层次上起到示范作用，而且在为下一层次补充人才方面也起到了作用。如何管理和培训各级员工是人才梯队建设的关键。如何培养一个有潜力的员工，首先，要有良好的培训机制和优秀的团队管理者。第二，培养中层干部，要尽早做好人才储备，从现有组织中对后备管理人员进行培训，以满足临时需要。第三，主体培训，还要不断吸纳新人才入内，新人才加入对老员工的压力，也要促进老员工的成长。（二）内部招聘与外部招聘结合的招聘方式招聘员工无非内部招聘和外部招聘两种方式，相对于大量消耗人财物的外部招聘而方，内部招聘的性价比就很突出了,而且内部招聘的员更熟悉企业的生产经营特点和各环节工艺、流程，有效性也更加明显。不可否认，如果通过内部招聘无法满足企业的需要，就必须将目前转向外部。外部招聘的选择面远远大于内部招聘，但同时他需要专业人力资源部门的精挑细选。对过网络、媒体、现场张贴等方法发布招聘信息，雇佣猎头公司定制选人，都是很好的外部招聘方式。那么，在具体实施招聘行为时，应该选用哪一种招聘方式呢，本文认为，先内后外是一般企业主的第一选择，特别是生产和销售环节的中层干部选拔，一般建议以内部选拔为主。一方面，正如上述所言，内部招聘的员更熟悉企业的生产经营特点和各环节工艺、流程，有效性也更加明显。另一方面，通过内部选拔中层干部，也是一种激励基层员工奋发向上的正面教材。而对于更加高级的管理人员来说，若内部没有合适的人选，就要及时将目光转向外部。实施现代人力资源管理方案1、人力资源规范化管理——3P模式现代人力资源的内容包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等，但浙江省大多数民营企业都不可能建立。3P模式比较适应中小企业的实际特点，充分体现现代人力资源管理的核心和本质，即“认识人性，尊重人性，以人为本”。3P模式的内涵和操作步骤如下：（1）根据企业生产经营特点，进行岗位分析，明确全体员工的岗位职责。要进行工作分析，我们应该收集以下信息：①工作的内容是什么；②谁对工作负责；③工作岗位及其工作环境条件；④工作时间规定；⑤操作工具是什么；⑥为什么这样做；⑦工作职责和任职资格是什么；⑧对员工相关岗位的关系要求是什么。（2）根据企业岗位职责，设计人力资源绩效考核方案和工具。评价工具一般采用表格的形式，评价结果以数字量化，最佳的评价形式为个人、部门、直接领导和间接领导参与的多维评价，主要评价方法为360度评价、目标考核（MBO）和关键指标考核（KPI）；绩效考核方案的设计可以涉及到企业、部门和员工的绩效考核。评估结果应及时反馈给个别员工，同时有必要进行面谈。（3）运用绩效考核方案和工具，对企业全体员工进行定期考核。根据绩效考核结果，设计薪酬福利，甚至奖金发放方案和工具。本方案的设计包括三个部分：①考虑到保护员工的基本生活，即员工获得的固定工资；②根据各自的岗位职责和员工的相关情况，采用访谈或宣传的方式，对员工进行访谈或宣传。③综合考虑整个企业、员工和部门。根据这三个因素的绩效，设计员工工资变动部分的相应支付方案。关键是如何确定每种方法的权重系数。它能有效地体现奖勤惩惰、充分调动工人的积极性。中国劳动和社会保障科学院林泽炎博士为一家电子公司制定了一套薪酬支付方案，具体如下：1、通过对每个岗位职责的分析和对每个员工的访谈，确定每个人的基本工资和岗位工资；2、根据公司、部门和个人的评价结果，确定公司、部门和个人的绩效系数；3、按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额，并按时发放。通过实验发现，3P模型实现了“以人为本”的人力资源管理理念，掌握了现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低了管理成本，易于操作。2、对管理人员实行年薪制目前，我国许多企业实行总经理、部门负责人的年薪制度，即提前建立绩效基础，作为年度绩效考核的依据。绩效基数完成后，可获得相应的年薪，超额部分也可相应奖励。虽然年薪制度在企业中得到了广泛的应用，但在实际应用中仍然不尽完善。如何建立一个更合理、更好的激励绩效基础是当前最需要解决的问题。采用联合基数法确定年度绩效基数，是让高管自行报告完成的年度绩效基数，通过对超额激励系数和缺口惩罚系数机制的设计，高管只有在如实上报年度绩效基数时，才能获得最大收益。企业管理者根据自己掌握的信息在年初提出要求数D(年度绩效基数)，并通过与企业高管的协商事先确定企业高管的权重系数W(一般0.5≤W≤1)，然后让企业高管根据自己的实际能力提出一个自报数S(S≥D)，企业管理者和企业高管于是共同确定一个合同基数C=WS+(1−W)D，期末企业高管完成年度绩效基数，可以得到一定比例的奖励P0C，其中P0为基数留利比例(0≤P0<1)。由于信息不对称，为了防止在签约前年度绩效基数隐瞒信息，故意少报，合同同时规定一个少报惩罚系数P2(0<P2≤1)，如果期末年度绩效A大于自报数S，则代理人必须上交“少报罚金”(A−S)P2。另一方面由于企业管理者不能观测到企业高管在签约后的努力程度，为了使得企业高管能够在签约后努力工作，必须给予一定的激励，即使得企业高管具有一定的剩余索取权，如果企业高管的实际净产出超过合同基数C，则超过部分的比例P1(0<P1≤1)归企业高管所有，不足的部分以同样比例由代理人补足，即代理人享有部分剩余索取权(A−C）P1。企业高管的期末净收益为一个分段函数:P0C+P1(A−C)+P2(S−A)(当S≤A时)P0C+P1(A−C)(当S≥A时）经过严格的数学方法证明，参数只要满足如下关系:Pl>P2>WP1，即:超额奖励系数>少报受罚系数>企业高管权数×超额奖励系数企业高管一定会在期初报出一个他经过努力能实现的最大基数指标，即透露自己的实际能力，这样，企业管理者也就没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个保底数即可。通过这一方法，可以改变企业管理者与企业高管之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，企业管理者既获得了真实信息，同时也使相互之间的气氛变得融洽:企业管理者无须强压，企业高管自会积极进取。大大降低谈判、监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单、友好。（四）实施人事外包可以弥补民营企业管理资源不足除了企业自主实施内外部招聘行为外，人事外包是当前比较热门一种人力资源管理形式。上文说明了民营企业大多没有设立人力资源管理职能部门，人事制度不健全，人力资源规划缺少前瞻性，这就使得民营企业的招聘行为实施起来在效率性和针对性上明显不足，也很难有效率地招募到合适的员工。通过人事外包，让专业的机构去干专业的事情，能够尽快弥补民营企业自身在人力资源管理能力上的不足，短期快速地提升员工招募水平，快速补足自身所需的中高层管理人才。在人事外包方面，在一些企业集中的经济发达地区、工业园区，当地政府可以有针对性地扶持若干人事外包企业，为区域内的民营企业提供更好的服务。（五）建立富有凝聚力的企业文化民营企业要有意识地构建自己的企业文化，使其成为企业最关键的核心竞争力。我国民营企业长期以来对企业文化建设的重要性缺乏认识。企业的文化，尤其产生强大集体荣誉感的正能量，将极大地增加员工对企业的归属感，提升员工的凝聚力。首先，重视员工，参考员工的个人意愿，为员工制定职业生涯规划。简单来说，让他知道自己现在能干什么，以后能干什么，美好的个人愿景能够提高员工工作积极性，也能使他更具有使命感，这将成为员工为促进企业发展做出更多努力的内在动力。其次，要经常与员工沟通。人是感情动物，适当的沟通行为，无论是班长、部门经理、还是更高层面的管理干部，都应该时刻想着与员工加强沟通，沟通使管理层与员工间减少信息不对称和不信任。民营企业主以利