XX公司软件开发项目之项目管理方案

XX公司软件开发项目之项目管理方案

1.项目管理方案

1.1.系统开发与实施管理

1.1.1.需求管理

在本项目中，使用XX系统进行需求管理。

1.1.2.开发管理

在本项目中，使用XX系统实施开发管理，进行任务排工、进度控制、绩效

管理等。

1.1.3.测试管理

在本项目中，使用XX系统进行测试管理。

1.1.4.配置管理

在本项目中，集合SVN和VisualSourceSafe管理文档和源码，进行配置管

理。

1.1.5.变更管理

如果缺少明确的需求变更控制过程，那么很可能造成项目进度拖延、成本不

足、人力紧缺，甚至导致整个项目失败。实施严格的软件需求管理会最大限度地

控制需求变更给软件质量造成的负面影响。本项目中的变更管理需要遵循以下准

则和步骤：

（-）建立需求基线。需求基线是需求变更的依据。在开发过程中，需求

确定并经过评审后（用户参与评审），可以建立第一个需求基线。此后每次变更

并经过评审后，都要重新确定新的需求基线。

（二）需求变更管理要制订简单、有效的变更控制流程，并形成文档，这

点很重要。需要建立如下图所示的变更控制流程。

（三）成立项目变更控制委员会（CCB）或相关职能的类似组织，负贡裁定

接受哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，应该包括用户方和开发

方的决策人员在内。

（四）需求变更一定要先申请然后再评估，最后经过与变更大小相当级别

的评审确认。

（五）需求变更后，受影响的软件计划、产品、活动都要进行相应的变更，

以保持和更新的需求一致。妥善保存变更产生的相关文档。

1.1.6.实施管理

在系统实施开始时要成立公司与客户组成的系统实施管理领导小组。通常客

户方要求业务副总经理、"主管参加。由领导小组审核项目组制定的系统实施

计划，通过后发布系统实施通知，并召开系统涉及部门的业务主管动员会。如果

系统涉及杲些业务流程的改造或优化，具流程必须由公司发布正式的业务规范说

明。本项目中的实施管理应遵循一下步骤和原则：

（-）项目实施计划：和项目开发阶段一样，项目实施要制定完整的项目

实施计划，项目实施计划制定的是否完整，直接关系到项目实施阶段执行的是否

顺利，也就关系到项目的进度和质量。项目的实施计划应和客户方共同制定，应

包括项目实施所需要的软硬件环境，项目实施的人员组织及职责，项目实施人员

的沟通和联络方式，项目的周期性汇报机制。其中项目实施的沟通汇报机制尤为

重要，只有把项目实施中发现的问题逐一解决，才有达到项目实施的目的，解决

项目软件开发过程中发现的问题，形成完善的系统，项目才有可能顺利移交。

（二）系统安装及系统联调：在系统联调前，应搭建好系统的软硬件环境，

项目实施的系统环境应与系统正式运行的实际环境一致。

（三）项目实施培训：项目实施培训是项目实施的又一重要环节，在项目

的实施培训中，应注意从系统使用的角度让用户了解系统的运行流程、系统运行

环境的配置、系统的运行条件，其中重点让用户清晰的了解系统的使用步骤、运

行流程，让用户清楚的知道系统如何运行、以及如何使用系统，为系统的移交和

正式运行打下基础。

（四）数据迁移：杷旧系统数据迁移到新系统中，并进行数据完整性和一

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致性测试，为系统切换做好准备。

（五）项目实施的阶段性总结：对项目实施中出现的问题，实施的过程和

实施中发现和改正的问题应有记录和总结，对系统现场测试的情况和出现的问题

应进行记录，并记录改正情况。对系统的实施情况及时与客户方进行沟通和反馈,

以达到项目实施的目的。

1.2.项目人员组织

本项目将采用矩阵式的组织和管理模式。

矩阵式管理方式是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡管理中分权

化与集权化问题，使各个部门之间相互协调和相互监督，更加高效地完成工作目

标。这种管理结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的

优点是信息线路较短、信息反馈较快、信息沟通效率高。

从项目组织管理的角度看，矩阵式项目组织管理有三大优点：一是资源共享。

在矩阵管理模式中，人力资源得到了更有效的利用；二是提高工作效率。可以在

最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一

些复杂的高难度问题，乂可发挥各职能部门的作用；三是员工的综合才能可得到

锻炼。

矩阵式项目管理是一种较新的模式，近年来已为一些国内外知名的1T公司

所采用，并逐渐在业界流行。大型及业务范围比较广泛的IT项目采用矩阵式组

织管理模式与其他方式相比有很大优势，可保证项目的顺利实施，按时完成，并

确保项目的质量，这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的。

项目组织机构的建设及其有效运作，对于项目的建设而言，往往关系到项目

实施的成败，为了切实做好项目的建设工作，建议成立专门的项目管理委员会,

负责协调、决策项目建设过程中的重大技术问题、资金问题。委员会下设专家顾

问组,负责项目建设的办调工作，负责监督项目的进度、监督项目的质量等工作。

按照项目管理、总体设计、项目实施、质量保证、运行维护五个分项设置具体负

责人或负责机构，每个分项下又分成系统平台、系统开发、系统实施三个小组。

本项目的组织管理机构设置见下图：

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的负责人，负责各自组内的相关设计工作。总体设计师负责协调、控制三个小组

的工作。

5、项目实施

设立项目实施负责人，负责对本项目的总体预日实施工作。

整个项目分成系统平台、系统开发、系统实施三个实施小组，分别设立各自

的负责人，负责各自组内的相关实施工作。项目实施负责人负责协调、控制三个

小组的工作。

6、质量保证

在本项目建设中，由一个单独的部门，即质量保证部门负责项目的质量保证

工作。由于质量保证人员和项目实施人员分属不同的部门，从而更能提高质量保

证工作的有效性。

整个项目分成系统平台、系统开发、系统实施三个质量保证小组，负责各自

相关的质量保证工作。项目质量保证总体负责人负责协调、控制三个小组的工作。

7、运行维护

负责系统上线后的运行维护工作，保证系统的正常运行。

整个项目分成系统平台、系统开发、系统实施三个运行维护小组，负责各自

相关的运行维护工作。项目运行维护总体负责人负责协调、控制三个小组的工作。

我公司的技术工程师不仅在专业领域有着深厚的理论基础，而且在几年的工

作实践当中积累了丰富的实践经验。为承接本项目，我公司将成立项目组，其下

设立系统平台、系统开发、系统实施三个小组。项目组将由项目经理、商务经理、

系统分析员、程序员、工程人员、质量保证人员、运行维护人员组成，分为管理

小组、设计小组、实施小组、质量保证小组和运行维护小组。

1.3.项目管理规范

1.3.1.范围管理

范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉

及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目

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启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。

1、启动过程

启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一

个输出就是项目章程（或立项报告）。项目章程是一个重要的文档，这个文件正

式承认项目的存在并对项g提供一个概览。项目章程将粗略地规定项目的范围，

这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利

以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责。

2、编制范围计划

范围计划编制是将产生项目产品所需进行的次目工作（项目范围）渐进明细

和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首

先要清楚最终产品的定义才能规划要做的JJ乍，项目章程（典型的例子是合同）

也是非常主要的依据。范围计划包含范围说明和范围管理计划。

3、范围分解

计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个

复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才

能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。比较常用的方式是以项目进

度为依据划分WBS,第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解。

4、范围核实过程

范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目

发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。

5、范围变更

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围

变更、纠正行动与教训总结。企业的项目管理体系中应包含一套严格、高效、实

用的变更程序，它对管好项目至关重要。

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1.3.2.质量管理

质量是项目满足需求的程度，质量管理包括质量规划、质量保证和质量监控。

1.质量规划

质量规划是质量管理的第一过程域，它主要结合各个公司的质量方针，产品

描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方

略，其内容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目

小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依

据。

质量规划是识别哪些质量标准满足项目，并确定如何满足这些标准的要求。

现代质量管理的基本原则是：质量是规划设计出来的，而不是检查出来的。

2.质量保证

通过实施已经计划的各种活动，来保证项目执行过程满足预先定义的过程。

质量保证最好独立于项目，因此质量保证最好由组织中的质量保证部门或相关部

门来执行。质量保证是一项重要的质量活动，它为组织的过程持续改进工作提供

支持。过程改进的关注点是降低浪费，减少无价值的活动，进而提高过程的效果

和效率。

3.实施质量控制

质量控制是监控项目的具体结果，确保其满足相关的质量标准。因此质量控

制需要回答现在项目的健康状况如何?我们是否可以成功完成项目等问题。

质量控制属于监督和控制过程组，关注点是工作的正确性。质量控制的一个

重要手段就是检查。检查可以在工作前也可以在工作后进行，通过度量和分析,

项目经理确保项目正在按照计划正确执行。成功的项目经理必须要花费时间来确

保项目计划和过程的有效性。

1.3.3.时间管理

时间管理首要任务是制定进度管理计划而不是活动定义，进度管理计划没有

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做为一个单独的过程定义，实际中是做为项目管理计划的一部分。进度管理计划

告诉你如何进行有效的管理和跟踪项目进度，包括确定制定进度表的方法和步骤、

估算要采用的方法和如何估算、确定进度的度量指标和偏差管理方法、确定如何

跟踪进度绩效和项目变更的程序。

1、活动定义

范围定义过程中产出的WBS工作分解结构，其最底层是工作包。活动定义则

是针对最底层的工作包进行分解，作为估算、安排进度、跟踪和控制的基础。活

动定义的输出是活动清单和里程碑清单，另一个瑜出是活动属性。

2、活动排序

活动排序就是要确定活动的前后和依赖关系，形成网络图。在活动排序阶段，

网络图仅体现活动依赖关系，当活动持续时间估算完成后活动图可以计算关犍路

径，当考虑到资源平衡和资源日历的时候活动图才可能成为一个有价值的进度表。

3、活动资源估算

资源包括设备，原材料和人力资源。一旦活动定义和排序完成，则活动所需

要的资源类型和资源数目也就确定了。活动资源估算的输入是活动清单和活动属

性，另外一个输入来自于人力资源管理的团队组建过程组产生的可利用资源。

4、活动持续时间估算

估算活动时间首先需要估算活动的工作量。工作量估算采用专家法和功能点

法结合的方式，需要项目核心成员和有经验的成员参加。从需求出发，凭借专家

的经验和需求的功能点多少，根据需求：设计：编码工作量的比例以及需求阶段

工作量，得到设计和开发的估算工作量。

确定活动的工作量后，根据活动的资源投入情况（资源的数量、生产率水平），

来估算活动时间。一般来说，活动时间估算公式如下：

活动估算时间=活动估算工作量*人员数量/人员平均生产率

5、制定进度表

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活动持续估算完成后可以开始在网络图上面计算关键路径，可以开始排进度,

通过赶工或快速跟进本进度进行压缩，通过模拟或关键链法对资源进行评审，再

考虑具体的资源日历后可以可以得出最终的进度表。所以进度表一定需要考虑资

源日历的情况。

6、进度控制

进度控制的主要任务是执行情况测定。执行情况测定用来评估实际与计划时

间进度间差异的大小。控制进度的一个重要部分是决定进度的偏差是否需要纠正

的措施。例如，在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的

影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。

1.3.4.人力资源管理

项目人力资源管埋包括人力资源规划，团队组建，团队建设和团队管埋四个

过程组的内容。

1.人力资源规划

人力资源规划主要需要规划以下内容的问题：

•项目角色职责矩阵的确定

•项目组织图（主要回答项目成员的汇报关系和路径）

•人员配备计划（如何获取人,如何招聘人,如何管理人,如何培训人，如何

进行表扬和批评,如何激励人）

2.团队组建

对项目团队的组建设计三方面的工具技术，一个是有些人员己经在项目中了

（对应预分派），第二是需要的资源在部门或职能经理处（需要通过谈判获取资

源），第三是需要的资源完全是新资源（需要进行招聘）。

项目团队组建完成后，人员就应该到位，而且相关的资源是可用的（可能并

不代表技能完全过关，培训是团队建设的内容而非团队组建内容）。团队组建的

实际过程可能不一定完全符合人员配备计划，因此可能对人员配备计划进行更新。

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3.团队建设

团队建设提供项目团队成员的能力和交互作用，从而提高项目绩效。其中包

括：

•提供项目团队成员的技能

•提供团队成员信任感、凝聚力、责任感、协作能力，塑造团队精神。

既然进行了团队建设，就要评估团队建设是否达到了计划的目的，如团队的

工作效率是否提高？项目的凝聚力是否增强，团队成员的流失率是否减少等，团

队绩效评估可以是正式的也可以是非正式的。

4.团队管理

团队管理需要依据人力资源计划进行管理，因此人力资源计划的所有输出都

是团队管理的输入。绩效考核是团队管理的一个重要工具技术，绩效考核可以是

正式的也可以是非正式的。

1.3.5.风险管理

项目风险管理处理整个项目过程中的不确定因素。项目经理要识别可能出现

的风险，并评估其发生的概率及对项目的影响，制定相应的预防措施或解决方案。

在项目开始、进展评价、及进行其它重大决策时都应当进行风险识别工作，不仅

要考虑成本、进度的风险，还要考虑技术难点、资源缺乏、需求变更、环境恶劣

等的风险。风险识别时应利用过去项目的经验和历史资料，风险评估至少要进行

定性分析，在可能的条件下尽量进行定量分析。风险发生时，要记录在案，并进

行风险控制和风险跟踪。

风险管理包括风险识别、风险分析和风险应对。

1.风险识别

软件项目由于其本身的创造性，注定了其风险的复杂性，在具体的风险识别

过程中，我们应重点注意需求风险、管理风险和技术风险。

2.风险分析

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需求风险主要是项目组对需求的调研目标不明晰，分析不透彻，缺乏有效的

需求变化管理所造成的。管理风险大都是由于项目经理或管理人员缺乏项目管理

知识，对项目的工作范围不明确，对总体计划、阶段计划的作用认识不足，对项

目的风险估计不足，而造成计划与控制脱节，无法进行有效的项目进度管理；而

且，由于项目管理人员的协调管理能力不足，执行力度不够,使得项目协调成本、

时间成本大大增加，造成工作延误等。

3.风险应对

•建立畅通的沟通渠道和沟通策略。

•配备高素质的项目管理人员。

•建立一支协作高效的项目团队。

•制定科学的风险管理计划。

•选择合适的开发技术。

1.3.6.成本管理

项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程，包括以下

过程：

•资源规划：确定为完成项目各项工作，需要何种资源（人，设备，材料）

以及每种资源的概况。

•成本估算：编制一个为完成项目各环节所需要的资源费用的近似估算。

•成本预算：将总费用估算分配到各单项工作上。

•成本控制：控制项目预算的变更。

1.3.7.沟通管理

项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和

最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素一人、想法和信息之

间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收

信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。

it

1.沟通管理计划

沟通规划采用两个工具和技术，一个是分析沟通的需求，包括沟通渠道分析,

沟通的频率和沟通信息的格式的确定。另一个是确定沟通要采用的技术，需要根

据项目的特点和干系人特点来确定谈话，会议，书面文件等各种方式。项目的周

期，对信息需求急迫性，项目成员的特点和经验，项目本身的复杂性等都会影响

到沟通技术的采用。

2.信息发布

信息发布属于项目执行过程，主要是对沟通管理计划进行实施，并且包括对

未预期到的信息和需求进行处理。在信息发布中使用的工具和技术主要有：

•沟通技能：根据项目和干系人特点选择不同的沟通方式，环境和语言。

•信息收集和检索系统：可能涉及多个系统。