电广传媒成果汇报

总结汇报2003年9月企业管理与人力资源管理咨询项目0©2003BySINOTRUSTManagementConsulting一、项目回顾二、管理诊断摘要三、管理模式建议四、组织结构与职位描述五、内控流程与制度六、经营管理目标考核方案七、员工考核方案八、薪酬方案九、中高层激励约束方案十、人力资源开发方案十一、意见建议汇总及答复目录1©2003BySINOTRUSTManagementConsulting某著名企业委托北京某某著名企业为其提供的“某著名企业提升综合竞争力咨询”项目，由企业管理与人力资源管理、战略规划和企业文化建设三部分组成。本次开展的是子项目：“企业管理与人力资源管理咨询”理解公司战略了解管理现状管理问题分析诊断治理结构建议管理模式设计与选择控制体系管理培训组织结构设计岗位职责职务说明书经营目标考核体系绩效考核体系薪酬结构设计高层激励约束人力资源开发方案管理培训前期诊断组织设计人力资源体系管理框架2©2003BySINOTRUSTManagementConsulting为了比较好地把握电广传媒现状，制订出既具有科学性、先进性，又具有可行性、操作性的项目方案，某著名企业项目组开展了一系列的访谈、调查、分析、沟通、汇报等工作，从而确保本报告结论具有足够的代表性访谈调查分析沟通汇报同总部所有高层、中层每人至少进行了一次深入访谈；同总部大部分员工进行了访谈；同所有下属公司进行了访谈；访谈人次逾百。发放管理调查问卷96份；发放职位分析调查问卷150份；发放薪酬积点调查问卷30份；发放中高层薪酬倍数与薪酬总额调查问卷30份。收集、查阅、分析了15个大类几百份数千页的资料。在各方案设计前、设计中，草案完成后，通过个别沟通、小组沟通、座谈会等方式，与各领导、各部门广泛、频繁地沟通，达数百人次。召开全员汇报培训会一次；召开中层培训会一次；召开中高层汇报会三次。3©2003BySINOTRUSTManagementConsulting在电广传媒各方的支持配合下，在某著名企业项目组的努力工作下，项目进展顺利，进度按计划完成周12345678910～14项目启动公司治理结构与管理模式建议控制体系设计组织结构与部门职责设计成果完善与项目服务前期诊断步骤一管理框架步骤二组织设计步骤三9月10日总结汇报6月10日启动会集中访谈调研，了解管理现状企业管理诊断人力资源步骤四成果完善步骤五7月3日第一次汇报7月16日第二次汇报8月12日成果汇报职位分析与岗位说明书设计经营目标考核体系设计员工绩效考核体系设计高层激励约束方案设计人力资源开发方案设计薪酬体系方案设计4©2003BySINOTRUSTManagementConsulting通过双方的共同努力，经过反复沟通完善，本项目预期的八大成果已经完成，本文是对各项成果的摘要汇报。成果一：《某著名企业完善公司治理结构建议》成果二：《某著名企业组织架构设计与职位说明书》成果三：《某著名企业控制体系》成果四：《某著名企业经营目标考核体系》成果五：《某著名企业员工考核体系》成果六：《某著名企业薪酬改革方案》成果七：《某著名企业高管人员激励约束方案》成果八：《某著名企业人力资源开发报告》5©2003BySINOTRUSTManagementConsulting一、项目回顾二、管理诊断摘要三、管理模式建议四、组织结构与职位描述五、内控流程与制度六、经营管理目标考核方案七、员工考核方案八、薪酬方案九、中高层激励约束方案十、人力资源开发方案十一、意见建议汇总及答复目录6©2003BySINOTRUSTManagementConsulting电广传媒199某省市以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，并借某省市场获得了高速发展公司在短短几年内总资产规模扩大了4倍，年均增长率为43％公司在短短几年内净资产规模扩大了3.5倍，年均增长率为38％资料来源：电广传媒历年年报7©2003BySINOTRUSTManagementConsulting短短几年内，公司已经由原来的单一的广告公司发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、酒店、地产、信息调查等某著名企业，成为我国传媒产业的最具影响力的企业之一资料来源：电广传媒2002年年报8©2003BySINOTRUSTManagementConsulting但是，公司在获得高速发展的同时，也逐步暴露出公司自身存在的一些问题，这些问题的最终体现为公司经营业绩出现了下滑。净资产收益率达到6某省市公司增发配股的基本要求资料来源：电广传媒历年年报9©2003BySINOTRUSTManagementConsulting资产收益率逐年下降的一个主要原因在于主营业务收入没有与资产保持同步增长，资产逐年下降资料来源：电广传媒历年年报10©2003BySINOTRUSTManagementConsulting事实上公司也一直在努力扩大业务规模，在传媒主业受到行业客观条件制约的现状下，公司一度在传媒相关领域寻找和培育新的业务增长点投资项目投资额某著名企业49,000,000.00湖南国际影视会展中心122,400,000.00北京某著名企业5,500,000.00某著名企业7,246.000.00某著名企业131,600,000.00某著名企业38,000,000.00某著名企业10,000,000.00北京鸿某著名企业9,000,000.00湘财证券有限责任公司50,000,000.00电广传媒非主业投资项目一览表资料来源：电广传媒历年年报11©2003BySINOTRUSTManagementConsulting但是公司现行的企业管理和人力资源管理体系明显跟不上公司的高速扩展，公司在很多投资项目上都没有实现最初的预期投资项目经营成果及其现状某著名企业自开业以来一直亏损，现已经由湖南经济台托管湖南国际影视会展中心自开业来一直亏损北京某著名企业一直亏损，业务基本上已经停滞某著名企业一直亏损，被改组某著名企业业务量非常小某著名企业一直亏损，准备改组为广告业务某著名企业亏损，金鹰节承办权准备转让北京鸿某著名企业新近投资，还没有体现经营业绩湘财证券有限责任公司不详电广传媒非主业投资项目现状一览表资料来源：某著名企业访谈信息整理12©2003BySINOTRUSTManagementConsulting企业管理和人力资源管理体系存在的问题也体现为公司管理费用的大幅攀升，大大降低了公司的盈利能力，这也是导致资产收益率逐年下降的重要原因。资料来源：电广传媒历年年报13©2003BySINOTRUSTManagementConsulting根据上述分析，缺乏一套科学系统的企业管理和人力资源管理体系已经成为电广传媒的发展瓶颈资产收益率资产净利率投资完成率管理费用率企业管理和人力资源管理体系不完善人才匮乏管理不力注：箭头向上表示上升，箭头向下表示下降。投资成功率14©2003BySINOTRUSTManagementConsulting财务结果所反映出的管理问题，是公司发展中的问题。从企业发展生命，电广传媒目前处于企业生命整合阶段，正向规范阶段迈进电广传媒所处生命段企业生命15©2003BySINOTRUSTManagementConsulting通过对电广传媒总部、各分、子公司访谈、调查和对现有资料的分析，我们认为，电广传媒在目前发展阶段中的管理问题，突出表现在以下四个方面治理结构、管理模式和内控体系方面组织结构方面人力资源管理方面发展战略和企业文化方面16©2003BySINOTRUSTManagementConsulting治理结构、管理模式和内控体系方面电广传媒现行的公司治理结构主要是子公司治理结构并不完善；不管是对于总部的高管人员还是对下属公司的经理层都还没有建立起一套科学有效的激励约束机制。电广传媒总部对各下属公司还没有建立起一套科学的管理模式，总部（不管是中高层管理人员还是部门职员）与下属公司高管人员在授权合理性上存在较为明显的分歧，意味着总部和下属公司对于合理授权没有形成统一的认识。电广传媒还没有建立一起一套被广泛接受的总部对下属公司的内控体系。从职能上看，相对而言，计划、财务和投资的管理体系较为合理，人事、资产、业绩评价的管理体系更需要完善。17©2003BySINOTRUSTManagementConsulting您认同“公司的治理结构比较完善”的说法吗?大部分接受调查者表示公司现行的治理结构并不完善信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-618©2003BySINOTRUSTManagementConsulting您是否认同“公司对高管人员的激励约束机制科学有效”的说法？大部分接受调查者表示公司对高管人员缺乏一套科学有效的激励约束机制信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-719©2003BySINOTRUSTManagementConsulting您认为目前公司对下属公司的管理模式大部分接受调查者表示总部对下属公司的管理模式并不科学信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-920©2003BySINOTRUSTManagementConsulting组织结构方面电广传媒的组织规范化程度较高，职责明确，统一指挥，但是在具体的职位编制上不太合理，导致很多职员的工作强度差别较大。电广传媒现行组织的专业化程度不高，尤其是体现在现有职员的综合素质不能满足业务和管理的需要。电广传媒的组织运行效率不高，公司的决策和制度不能得到有效落实。电广传媒的组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效的决策程序，虽然有明确的业务流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进行改善。电广传媒现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级越低授权越不充分。电广传媒现行的组织沟通渠道还不太通畅，在信息透明度和合理化建议方面的问题较为突出，同时，层次越低的职员其沟通存在的障碍越为明显。21©2003BySINOTRUSTManagementConsulting0%14%54%32%0%从调查情况看，大部分总部员工认为部门职责和权力不匹配a）非常匹配b）较匹配c）一般d）不匹配e）极不匹配问题：您认为公司总部职能部门的实际职责和权力员工对部门责权匹配问题的理解信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-2822©2003BySINOTRUSTManagementConsulting大多数员工认为岗位职能不合理，相应的岗位人员素质和岗位要求不匹配员工对职员任职资格的理解员工对岗位职能设置的理解问题：您认为公司各职能部门的岗位职能设置是否合理问题：您认为公司职员综合素质与岗位任职资格要求是否匹配0%19%27%54%0%a）远高于要求b）高于要求c）非常匹配d）低于要求e）远低于要求信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-23、表3-2423©2003BySINOTRUSTManagementConsulting0%16%53%25%6%a）非常高b）较高c）一般d）较低e）非常低从调查情况来看，大部分员工认为公司的决策和工作效率都比较低员工对公司工作效率的理解员工对决策效率的理解问题：您是否认同“公司的决策程序科学高效”的说法问题：您认为公司的工作效率信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-25、表3-3524©2003BySINOTRUSTManagementConsulting占用高层大量工作时间，难以集中精力进行战略性思考及关键事务处理部分决策/审批流于形式下级部门有意识将管理责任“上报”，无法也“不愿意”承担相应职责部门各相关岗位无法判断流程进展状态从流程分析的角度来看，集团高层需要进行大量的事务性决策，其他管理人员的决策权十分有限，因此导致管理权限过于集中，集团中下层管理人员无法承担相应管理职责公司管理层部门高度集中的决策机制由于信息传递的时间长而延误决策时机管理控制成本过高25©2003BySINOTRUSTManagementConsulting大部分员工认为公司的决策和制度没有得到有效落实a）强烈反对b）反对c）中立d）同意e）非常赞同问题：您是否认同“公司的决策和制度都能得到有效落实”的说法员工对决策和制度贯彻执行的理解3%36%40%19%2%信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-3626©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理方面电广传媒员工对现行薪酬体系的满意度低，主要问题在于现行薪酬制度的薪酬标准和绩效相关度不高以及薪酬结构不合理，薪酬的公平度和外部公平度都不高。员工对于职业发展充满期待，但是公司缺乏系统的员工职业发展规划，员工培训不足，晋升选拔程序不太公正，员工职业发展空间有限，职业发展道路不明确，所以员工对于未来晋升机会不甚乐观。公司现行对于部门的绩效考核体系不太合理需要进行改善，而且非常有必要建立个人绩效考核体系。27©2003BySINOTRUSTManagementConsulting从调查情况看，“薪酬和绩效相关度低”和“薪酬结构不合理”是公司目前薪酬激励制度中最严重的问题a）制定或调整薪酬标准的依据不足b）薪酬和绩效相关度低c）薪酬结构不合理d）薪酬标准及相关薪酬信息不透明e）薪酬标准整体偏低f）其他问题：您认为目前公司薪酬激励制度中最严重的问题是10%34%35%5%14%2%员工对薪酬体系存在问题的理解信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-4728©2003BySINOTRUSTManagementConsulting从调查情况来看，大部分接受调查者表示现行薪酬的和外部公平性都不足员工对外部公平度的理解员工对公平度的理解问题：与公司其他员工相比，您得到的报酬是合理的问题：与行业其他企业相同的职位相比，您得到的报酬信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-48、表3-4929©2003BySINOTRUSTManagementConsulting从调查情况来看，大部分员工认为公司对总部部门的绩效评价体系和激励体系都不合理员工对部门激励体系的理解员工对部门评价体系的理解问题：您认为公司现在对总部职能部门的绩效评价体系

问题：您认为公司对总部职能部门的激励体系信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-44、表3-4630©2003BySINOTRUSTManagementConsulting从调查来看，目前的工作标准和流程并不能让员工很满意；广大员工都希望建立科学有效的个人考核体系员工对个人考核必要性的理解问题：关于个人绩效考核工作，您的态度是员工对工作标准和理性的理解问题：您是否认同“现有业务流程和工作标准是非常合理的”的说法信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-27、表3-4531©2003BySINOTRUSTManagementConsulting从调查情况来看，虽然绝大部分员工都对公司和个人事业发展寄予厚望，但现状是多数员工认为职业发展空间有限0%25%32%31%12%a）非常开阔b）较为开阔c）没有感觉d）有限e）极其狭小员工对职业发展空间的理解问题：您如何评价自己在公司的职业发展空间员工对工作吸引力的理解问题：您认为是什么因素吸引您在电广传媒工作信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-37、表3-4132©2003BySINOTRUSTManagementConsulting绝大部分员工认为职业道路模糊、晋升机会较少员工对晋升机会的理解问题：您是否认为如果出现职位空缺，您又具备能力，您可能得到提升员工对职业道路的理解问题：您认为公司员工的职业道路设计信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-41、表3-4333©2003BySINOTRUSTManagementConsulting对于员工成长很有帮助的培训工作，大部分员工认为公司做得不充分或极不充分员工对培训充分性的理解员工对培训效果的理解问题：参加公司培训后，对您的工作有明显的帮助问题：为了帮助员工提高工作能力和工作绩效，公司所组织培训信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-38、表3-3934©2003BySINOTRUSTManagementConsulting发展战略和企业文化方面电广传媒已经有了自己的发展战略，但是由于没有制定系统的发展战略规划，所以并没有根据公司战略制定出相应的职能战略，各子公司也没有根据总部整体的战略规划开展经营活动电广传媒缺乏自己独特而明确的企业文化，员工对公司文化缺乏共同的认同感和归属感。35©2003BySINOTRUSTManagementConsulting从调查情况来看，大部分员工认为公司不能实现战略协同。战略职能分解的不认同则表明公司更细致战略规划的缺位员工对职能战略的理解员工对战略协同的理解问题：您认同“电广传媒各下属公司的经营活动都体现了总部的发展战略”的说法吗

问题：您认同“各个职能部门都设定了符合总体战略的职能战略”的说法吗

信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-2、表3-336©2003BySINOTRUSTManagementConsulting电广传媒企业文化建设滞后，对公司的可持续发展造成较大影响问题表现原因分析员工对公司的使命、愿景、战略目标不清晰，对企业理念认识不足员工没有共同认可的价值观和目标，缺乏凝聚力，没有归属感行政色彩的价值观占据主流企业文化的建设基本处于空白，制度、具体物质层面都没有体现鲜明的企业文化公司缺乏以人为本的企业文化氛围，突出表现在对员工的关心不够部分员工存在短期思想、打工思想历史原因：公司发展历史较短，缺乏共同的文化积淀公司员工来源广泛，拥有多样的文化背景、工作经历和价值观公司在企业文化建设方面的工作力度不够，没有明确的负责部门和行动计划公司在长期激励制度和职业道路设计方面的欠缺导致多种短期行为公司价值观不明确37©2003BySINOTRUSTManagementConsulting从调查情况来看，绝大部分员工认为公司没有明确的企业文化；大部分员工认为公司未能充分关心员工员工对组织认同度的理解员工对企业文化的理解问题：您认同“公司有自己独特而明确的企业文化”的说法吗

问题：您认为公司是否关心员工？信息来源：电广传媒管理问卷调查报告表3-4、表3-538©2003BySINOTRUSTManagementConsulting一、项目回顾二、管理诊断摘要三、管理模式建议四、组织结构与职位描述五、内控流程与制度六、经营管理目标考核方案七、员工考核方案八、薪酬方案九、中高层激励约束方案十、人力资源开发方案十一、意见建议汇总及答复目录39©2003BySINOTRUSTManagementConsulting根据某著名企业的调查，电广传媒总部的公司治理结构相对比较规范，但是在以下方面还存在一些问题，公司也已经认识到了这些问题，正在逐步完善中主要问题决策层和经营层合一董事会职能发挥不充分经营层缺乏有效的激励约束机制大股东行政干预问题描述原因分析改善建议非独立董事中，仅有1名非执行董事，作为决策层的董事会成员基本上都是经营层成员董事会的监管职能缺失董事会的决策职能不能充分发挥独立董事职能发挥有限经营层靠个人情感力量来维系和管理企业高管人员积极性下降大股东直接任免高管人员大股东进行业务干预人力资源限制历史原因，事业单位改制留下的痕迹决策层和经营层合一董事的专业建设滞后独立董事的知情权不足公司领导风格的延续没有一套系统的激励和约束机制公司改制不彻底，广告业务对大股东依赖性高大股东是行政机关，不习惯现代企业治理逐步引进职业经理人，减少执行董事数量决策权和经营权分离，强化非执行董事职能决策权和经营权分离组建董事会专门委员会（公司已经着手组建）提高独立董事的知情权现代管理理念的导入建立一套系统有效的激励和约束机制调整业务结构，降低对大股东的依赖性现代治理理念导入40©2003BySINOTRUSTManagementConsulting子公司治理结构问题较为突出，需要重点予以改善主要问题缺乏完整的子公司治理结构董事会流于形式外派董事未能履行相应职责问题描述原因分析改善建议不少子公司很少召开股东会、董事会、监事会；“三会”的作用未能发挥子公司董事会与经营班子缺乏沟通，信息不对称导致诸多决策失控和监管不力子公司董事会运作不规范给子公司经营层经营决策带来诸多困难很多总部任命的产权代表未能履行相应的职责人力资源限制对很多子公司绝对控股或者事实上全额控股，从而对治理结构的建设重视度不够董事会的监管职能缺失董事会的决策职能未能充分发挥对产权代表的提名，审查，任命不够规范，考核缺乏力度，导致很多产权代表失职或未能完全履行其相应职责健全完善子公司股东会、董事会、监事会机构与职能。加强和完善子公司董事会体制建设和执行力度，制订一套科学合理的运作机制对产权代表的任命流程进行规范化，制定有效可行的考核制度，并加强执行力度41©2003BySINOTRUSTManagementConsulting为更好地落实子公司治理结构改善建议，我们在公司有关制度的基础上对外派董事、监事的管理提出了完善建议，提供了子公司治理结构运行机制的参考范本股东会运行机制拟订了“股东会议事规则”参考范本，请见“子公司治理结构附件一：股东会议事规则”。董事会运行机制拟订了“董事会议事规则”参考范本，请见“子公司治理结构附件二：董事会议事规则”。外派董事、监事的管理在投资管理部拟订的“投资管理制度——股权管理办法”以及人力资源部拟订的“人力资源管理制度——关于派往控股、参股公司出任高级管理职务人员的管理办法”的基础上，提出了补充完善建议，拟订了“外派高管管理制度”，请见“子公司治理结构附件三：外派高管管理制度”，主要从提名和任命、工作报告、监督、考核和奖惩的体系上进行了规范。42©2003BySINOTRUSTManagementConsulting多元化扩电广传媒，各分子公司的情况各不相同，所以不能笼统界定母公司和下属公司之间的关系和管理模式，某著名企业建议运用管理模式指标评价体系客观评价，区别对待指标类别一级权重二极权重指标细分指标影响说明战略评价指标20%20%战略职责、战略态度、战略态势根据战略要求确定集分权程度集分权的外部必要性评价指标45%12%行业宏观环境变动性大小变动性越大越集权10%竞争的灵某省市场反应速度灵活性要求越高越分权8%经营复杂度的大小经营复杂度越高越要分权5%规模、下属经营实体的多少规模越大越分权5%和主业的相关度大小相关度越大越集权5%地域性因素离管理中心越远越分权集分权的可能性评价指标35%10%企业所处的成长阶段越成熟越分权6%历史背景形成的软性控制力控制力越强越能集权5%电广传媒所占股权比例股权比例越大越能集权8%相对传统传媒主业，专业熟悉程度专业越不熟悉，越分权3%自身的管理体系和治理结构健全程度越健全越能分权3%组织自身稳定性越稳定越能分权43©2003BySINOTRUSTManagementConsulting评价结果举例：北京韵洪公司指标类别一级权重二极权重指标细分各项得分各项最终得分战略评价指标20%20%战略职责、战略态度、战略态势30.6集分权的外部必要性评价指标45%12%行业宏观环境变动性大小2.80.3410%竞争的灵某省市场反应速度4.10.418%经营复杂度的大小2.50.25%规模、下属经营实体的多少2.50.135%和主业的相关度大小1.250.065%地域性因素4.30.22集分权的可能性评价指标35%10%企业所处的成长阶段2.250.236%历史背景形成的软性控制力2.250.145%电广传媒所占股权比例20.18%相对传统传媒主业，专业熟悉程度2.250.183%自身的管理体系和治理结构健全程度3.90.123%组织自身稳定性3.80.11最终分数合计2.82注：各项最终得分=各项得分*各项二极权重分权集权1分5分44©2003BySINOTRUSTManagementConsulting根据对各下属公司管理模式指标评价体系的评估结果，某著名企业建议对下属公司分别采用以下管理模式财务管理型区间：4—5分财务战略型区间：3.6—4分战略管理型区间：2.8—3.2分战略操作型区间：2—2.4分操作管理型区间：2分以下管理模式评价区间财务管理型：影视会展中心、世界之窗财务战略型：鸿坤伟业公司、金鹰城置业公司、锡泉投资公司、深圳达晨公司战略管理型：北京韵洪公司、金海天公司战略操作型：广告分公司、节目分公司、网络分公司、远景东方公司、东方报业公司、深圳标准公司操作管理型：无45©2003BySINOTRUSTManagementConsulting各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求46©2003BySINOTRUSTManagementConsulting财务管理模式下的各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权总部不干涉子公司的物资采购总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对子公司品牌、文化做要求47©2003BySINOTRUSTManagementConsulting财务战略型管理模式在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算管理方面的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理母公司根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对子公司战略规划进行审核、引导。通过资本运营手段对总部战略意图的执行情况和资产增值情况进行评价子公司独立组织编写投资项目的可行性研究报告对重大战略性投资决策，母公司参与项目论证，并通过董事会等治理结构行使审核权和审批权总部对投资项目预算和收益进行审核母公司不干涉子公司采购子公司可独立制定经营计划和预算母公司对子公司经营计划和费用预算具有审核、建议的权力，通过治理结构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析指标纳入考核体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动48©2003BySINOTRUSTManagementConsulting财务战略型管理模式在业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理权总部对公司高管层具有推荐权和一定审批权总部对自己的外派高管、财务总监具有任免、考核的权力子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的主权，不干涉子公司经营派驻财务总监，财务总监一般应是子公司的董事或监事，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定母公司对大额资金和战略性投资项目资金进行审批财务总监要执行月度经营分析和财务分析报告，以及重大事项不定期汇报制度利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控总部具有财务审计监察的权力总部不对子公司品牌、文化不做要求总部不干涉产权以外的制度条例的制定49©2003BySINOTRUSTManagementConsulting战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对子公司战略规划具有审批权下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力母公司对参股计划、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具有审批权母公司参与重大项目的论证、审核短期决策和一般投资项目在总部备案下属公司具有采购权子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审总部对预算执行结果进行最终评价通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理50©2003BySINOTRUSTManagementConsulting战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理权人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该某省市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理子公司拥有独立的经营制度的制定权力51©2003BySINOTRUSTManagementConsulting战略操作型管理模式战略规划、投资决策、物资采购和经营计划和费用预算管理的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理母公司设计总体战略规划体系，并将战略职责和规划下分给子公司子公司拥有对自己战略规划的建议权所有涉及战略决定的问题，子公司向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定所有投资决策都由总部进行审批子公司对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，总部审批对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批子公司具有预算内的采购权总部每季度对费用预算进行一次审核重大资产的购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批总部根据战略规划，制定子公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标总部制定费用预算子公司有建议、修正的权力，最终审批权在总部总部对子公司经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核对子公司从业绩指标和战略指标进行双重考核52©2003BySINOTRUSTManagementConsulting战略操作型管理模式业务控制和人事管理的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理总部人力资源部会同总部领导只对子公司经营班子进行任免、考核，其下的员工子公司拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案，总部每季度进行一次审核除财务部以外的子公司下设部门不归总部管理，由子公司总经理领导子公司对薪酬有一定幅度的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案总部通过归口业务部门，对经营中产品定价、产品组合等关键性环节进行审核控制具体的项目实施、日常运作、现场管理由子公司负责子公司每季度对经营状况做一次详细的分析汇报具体的业务操作型决策、需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策、专家型决策由子公司全权负责53©2003BySINOTRUSTManagementConsulting战略操作型管理模式财务控制、制度优化和品牌文化管理的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化、公关管理财务总监由总部委派，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控其大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各子公司向任何单位出借资金对重大财务事项实行总经理与财务总监联签制度其下属公司的财务负责人的任免、考核、奖惩需事先征求总部财务总监的意见扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展项目全过程审计统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理子公司有自己制定经营制度的权力，但要报总部审批54©2003BySINOTRUSTManagementConsulting一、项目回顾二、管理诊断摘要三、管理模式建议四、组织结构与职位描述五、内控流程与制度六、经营管理目标考核方案七、员工考核方案八、薪酬方案九、中高层激励约束方案十、人力资源开发方案十一、意见建议汇总及答复目录55©2003BySINOTRUSTManagementConsulting在电广传媒目前的发展阶段中，由于业务的发展、人才的储备需要一定的时间，考虑到现实可实施性，可重点对总部的部门职能进一步理顺、明确，建议目前1～2年采用以下组织结构方案股东大会董事会总裁监事会公共事务部董秘处财务部人力资源部战略研发中心审计监察部财务总监董事长董秘北京管理总部企业管理部企管副总裁行政副总裁国际业务部总裁助理北京韵洪北京远景东方金海天深圳标准其他下属公司金鹰城置业北京鸿坤伟业影视会展中心上海锡泉深圳达晨东方报业网络分公司及网络合资公司节目分公司广告分公司广告业务副总裁节目业务副总裁网络业务副总裁总裁办公室房地产业务副总裁证券投资监管委员会广告类下属公司节目类下属公司网络类下属公司房地产类下属公司投资决策委员会考核委员会56©2003BySINOTRUSTManagementConsulting公司高管层董秘处审计监察部战略研发中心董事长总裁企管副总裁行政副总裁广告业务副总裁节目业务副总裁网络业务副总裁房地产业务副总裁财务总监董秘总裁助理主任证券管理专员总经理财务管理审计专员经济责任审计专员投资审计专员总经理战略研究专员行业研究专员采编专员111111111111312211122企业管理部财务部人力资源部总经理经营管理副总经理计划专员统计专员企业管理专员法律事务专员项目投资专员总经理财务管理副总经理核算副总经理外派总监管理专员内控会计核算会计税务会计财务分析专员融资管理专员出纳总经理招聘培训专员薪酬福利专员考核专员劳动人事专员1111312111111112111111总裁办公室公共事务部北京管理总部国际业务部主任综合协调副主任党务专员董事长秘书总裁秘书档案管理专员文秘总经理物业管理专员采购专员车队队长驾驶员总经理内务副总经理策划专员网络管理专员总经理国际业务专员涉外文秘1111112111--1121121电广传媒总部定岗定编方案（61岗73人，不含驾驶员）57©2003BySINOTRUSTManagementConsulting各委员会构成与职责构成：董事长、总裁、财务总监、董秘，审计监察部、财务部、企业管理部、董秘处负责人，下属投资公司老总等。职责：对下属投资公司的证券投资业务进行决策、监管。证券投资监管委员会构成：由公司高层管理人员（总裁班子成员）、主要业务管理部门负责人（企业管理部、财务部、审计监察部、战略研发中心等）和外聘行业专家（根据需要聘任）等组成。职责：对公司投资战略、投资计划、重大投资项目进行评估论证和专业决策。投资决策委员会构成：公司高管人员、职能部门总经理、分公司总经理、子公司总经理（或者董事长）。职责：审议经营管理目标考核方案和考核目标，进行考核考核委员会58©2003BySINOTRUSTManagementConsulting部门职责举例：企业管理部职责（一）企业管理工作1、负责拟订公司经营计划；2、组织编制并负责审核事业部、下属子公司拟定的年度、季度经营计划与预算；3、负责公司预算的综合平衡，制定公司预算；4、对经营计划与预算执行情况进行跟踪分析；5、负责企业管理的协调工作，负责公司重大经营管理活动的组织实施；6、负责公司资源的综合管理和优化配置；7、负责组织制定公司综合管理制度，并组织贯彻实施；8、负责公司企业管理信息的采集、加工、汇总和档案管理等日常工作；9、组织填报公司综合报表；59©2003BySINOTRUSTManagementConsulting部门职责举例：企业管理部职责（续一）10、组织制订总部各部门、下属公司绩效考核指标，并参与对总部各部门、下属公司的经营管理目标进行考评。11、负责及时掌握下属公司经营状况，定期不定期对下属公司进行现场调研；（二）投资管理：1、根据公司的整体发展战略，制定公司对外投资战略、投资方向、投资计划等经营策略，为公司领导提供投资决策建议；2、根据公司发展战略要求筛选项目，做某省市场调查分析、可行性研究报告撰写、修改及项目评估论证等工作。3、组织实施既定的投资计划和投资方案；4、负责公司资本运营的方案设计、机会选择、评估论证、组织实施等；60©2003BySINOTRUSTManagementConsulting部门职责举例：企业管理部职责（续二）（三）负责公司投资、资本运营过程中的法律事务工作；并提供公司法律事务的支持和服务。（四）产权管理1、经公司授权，代表公司对下属子公司行使股东权力；2、负责检查督促子公司治理结构建设工作；3、负责外派董事、监事的任职资格考评、培训；4、负责外派董事、监事的提名、任用建议；5、检查督促外派董事、监事的日常工作开展、定期报告制度；6、负责协调管理外派董事监事按照公司意图行使董事、监事权力；7、参与拟订外派董事监事津贴办法，制订考核奖惩办法，开展考评工作；61©2003BySINOTRUSTManagementConsulting部门职责举例：企业管理部职责（续三）8、负责组织和协调对下属公司的关、停、并、转工作；9、对子公司产权证的复印和外借手续进行审批；（五）撰写公司要求的有关工作报告及汇报材料；（六)承办公司领导交办的其他事项。62©2003BySINOTRUSTManagementConsulting未来3～5年，电广传媒的组织结构可按以下方案进行优化（侧重于深化管理，兼顾分级授权）股东大会董事会总裁监事会总裁办公室董秘处财务部人力资源部战略研发中心审计监察部广告事业部网络事业部节目事业部财务总监董事长董秘上海管理总部北京管理总部企业管理部财务总监部产权管理部副总裁总裁助理节目类下属公司广告类下属公司网络类下属公司国际事业部国际业务下属公司副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁房地产事业部房地产类下属公司其它下属公司副总裁上海锡泉深圳达晨证券投资监管委员会投资决策委员会考核委员会63©2003BySINOTRUSTManagementConsulting电广传媒总部的功能定位主要是战略决策中心、投资中心、管理与协调中心制定集团发展战略根据战略需要优化资源配置投、融资的管理参与并监督影响公司战略的重大经营活动监控各下属公司的绩效与重要外方（如政府、重大客户、合作伙伴与媒体等）保持良好关系公司形象与品牌管理作为人力资源中心，保证高级管理人才的供给和效用加强财务管理和审计职能，建立管理控制程序提供管理技术支持总部功能定位64©2003BySINOTRUSTManagementConsulting对事业部的功能定位主要是下属企业业务管理与协调中心、利润中心事业部功能定位组织制定业务发展战略，参与集团战略制定参与并监督影响业务战略重大经营活动（如购销、技改、新产品开发等）在集团授权范围内进行投资、资金使用审批参与预算制定，跟踪、控制预算执行组织制定子公司年度经营计划并实施跟踪控制监控各下属公司的绩效协调子公司之间的业务关系与重要外方（如重大客户、合作伙伴等）保持良好关系参与对下属公司主要经营者的考核奖惩，提出任免建议加强经营分析，为集团总部决策提供参考事业部总经理应当作为集团的核心管理层成员，参与集团的重大决策65©2003BySINOTRUSTManagementConsulting对参股企业管理职责：受总部委托，对参股企业行使股东权力，履行股东职责，参与董事会决策，执行总部的决策意志。健全与完善参股企业法人治理结构，确保董事会的有效运行。通过董事会参与参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重某著名企业利益。对参股企业经营活动进行分析，对其经营业绩进行评价。负责对下派到参股企业的产权代表与管理人员进行管理和考核，并提出任免建议。为参股企业提供服务，协调归口管理企业与集团内其它成员企业之间的关系。负责与合资方的沟通与协调。事业部职责（一）66©2003BySINOTRUSTManagementConsulting对全资、控股企业管理职责:投资管理：对总部在本行业的投资提出建议。参与总部与本行业相关的招商引资及对外投资项目。配合战略发展部对总部在本行业的重大投资项目进行管理。在总部授权范围内对子公司建设性投资活动进行管理，包括投资可行性论证、立项审批、项目过程监督及项目评价。计划与预算管理：对本行业进行调查研究，组织制定中长期业务发展规划。组织制定子公司年度经营计划（营销计划、生产计划、科研与新业务开发计划、投资计划等），并对计划执行情况进行跟踪监控。配合财务部组织制定下属子公司年度、季度预算，并对预算执行情况进行监控和分析。配合企业管理部制订下属子公司经营业绩考核办法，制定子公司绩效考核指标，并对子公司经营业绩进行考核。重大合同管理：对下属子公司固定资产购置合同进行管理。事业部职责（二）67©2003BySINOTRUSTManagementConsulting营销管理：会同财务部对子公司营销过程进行规范，包括产品定价、客户管理、信用管理等制度的制订与贯彻实施。市场调查与研究分析。配合企业管理部进行大型某省市场宣传活动。对下属公司销售收入、应收帐款等销售业务数据进行统计分析，并对某省市场营销提出指导与建议。科研管理：组织制定子公司科研与新业务开发计划，并对计划实施过程进行跟踪控制。负责组织下属子公司科研及新业务开发项目的开发及可行性论证，并对其成果进行审查和组织鉴定。负责下属企业的标准化技术管理工作。经营分析：对下属公司经营活动进行定期分析，对其经营业绩进行评价,提出指导性意见，并为总部领导层提供辅助决策信息。股权管理：受总部委托对下属公司行使股东权力，承担下属子公司董事会管理，对归口企业重大经营活动进行监督管理。经营者考核、任免：参与对子公司经营者的考核，并提出任免建议。事业部职责（三）68©2003BySINOTRUSTManagementConsulting结合电广传媒现有岗位职位分析调查结果，根据所设计的组织结构方案，拟订了各部门所有岗位的职位说明书董事会秘书处职位说明书审计监察部职位说明书战略研发中心职位说明书企业管理部职位说明书财务部职位说明书人力资源部职位说明书总裁办公室职位说明书国际业务部职位说明书北京管理总部职位说明书公共事务部职位说明书69©2003BySINOTRUSTManagementConsulting职位说明书举例：招聘培训专员基本情况

职位名称

招聘培训专员

职位编号

RL01所属部门

人力资源部

直接上级

人力资源部总经理

直接下属职位名称无职位设置目的

确保公司用人需求，优化人力资源

工作职责

1、满足公司总部用人需求

2、提高总部员工的素质、能力和企业归属感，提高员工满意度

3、建立和完善公司人力资源管理信息系统

4、指导和帮助下属公司提高人力资源管理水平

工作内容

1、参与编制公司经营计划和预算，编制公司总部年度人力资源规划

2、编制公司总部年度招聘计划和年的培训计划

3、协助总经理实施职位分析，编制和修订职位说明书，确定人员编制

4、招聘信息发布，组织各种形式的招聘，组织竞聘者初试，接待新员工

5、组织实施公司各类培训

6、协助总经理进行人才储备体系及人才梯队建设，制定员工职业生涯发展计划

7、组织建立和完善人力资源管理系统，系统日常维护

8、起草总部相关人力资源管理制度，指导和帮助下属公司完善人力资源相关制度

9、完成直接上级交办的其他工作

工作职权

1、编制修订集团招聘和培训管理制度流程的建议权

2、编制修订职位说明书书的建议权

3、编制招聘计划、培训计划的建议权

4、招聘计划、培训计划的执行权

办公设备个人专用某著名企业电话、台式电脑（互联网接入）

部门共用市内电话、长途电话、打印机、机动车辆、笔记本电脑

公司共用传真机、复印机

工作关系

工作关系汇报定期向直接上级提交《人才培养与梯队建设状况报表》、《招聘工作总结》、《培训工作总结》《年度工作总结》等书面工作报告

不定期向直接上级进行口头工作汇报

督导协调与相关部门就招聘、培训等相关问题进行磋商

外部工作关系与下属公司就人员编制、人力资源状况等相关问题进行磋商

与人才中介机构和培训机构进行业务洽谈

任职资格

学历

本科或以上

专业管理类

年龄

25－45

性别不限

工作经验3年以上人力资源管理经验

1年以上招聘、培训管理经验

工作技能良好的语言和书面表达能力

一定的沟通协调能力

职前培训公司现行的人力资源管理制度

公司主要业务

其他要求精通国家和本地劳动法律法规

熟悉人才中介机构

修订履历

修订时间

修订内容

修订者

审核者

审批者

2003.08.10

新规作成

70©2003BySINOTRUSTManagementConsulting一、项目回顾二、管理诊断摘要三、管理模式建议四、组织结构与职位描述五、内控流程与制度六、经营管理目标考核方案七、员工考核方案八、薪酬方案九、中高层激励约束方案十、人力资源开发方案十一、意见建议汇总及答复目录71©2003BySINOTRUSTManagementConsulting投资管理流程集团中长期投资规划管理流程集团年度投资计划流程分、子公司项目投资管理流程总部投资项目管理流程参、控股子公司管理流程参、控股子公司重大经营事项管理流程参、控股子公司外派高管任命流程参、控股子公司外派高管年度绩效考核流程参、控股子公司外派高管变动管理流程财务管理流程集团资金调拨流程投资类资金调拨流程总部日常公务借款流程总部日常费用报销流程总部银行转帐付款流程总部会计核算管理流程集团财务综合管理流程总部年度费用预算管理流程审计流程常规审计流程专项审计流程人力资源管理流程总部人力资源规划流程总部员工定岗定编流程总部年度招聘计划制订流程总部招聘流程总部员工入职流程总部员工辞职流程总部员工薪酬制订流程总部年度培训计划制订流程总部培训子流程总部员工职业生涯规划流程行政办公管理流程总部发文流程总部收文流程集团印章刻制、启用流程固定资产采购流程总部集中采购物品申购流程集团车辆日常费用（维修费、汽油费）管理流程电广传媒核心管理流程清单72©2003BySINOTRUSTManagementConsulting企业管理部投资决策委员会总裁办公会开始决策审批审核提出项目建议审核aY前期谈判阶段编制运作方案和相关文件NNNY分、子公司项目发起人或项目负责人方案论证法律咨询谈判签约Y组织论证投资管理流程举例：分公司、控股子公司项目投资管理流程层层审核董事会股东大会YN项目立项反馈项目信息73©2003BySINOTRUSTManagementConsulting外派产权代表集团董事会开始提出处理意见在子公司董事会按总部意见表决结束表决形成董事会决议Y企业管理部讨论并提出意见总裁办公会是否需董事会批示YN参、控股子公司管理流程举例：参、控股子公司重大经营事项管理流程分析论证，上报反馈公司意见74©2003BySINOTRUSTManagementConsulting开始提出候选人结束审查Y人力资源部决定人选正式发文N总裁办公会或集团董事会人力资源部企业管理部财务总监总裁任命参、控股子公司管理流程举例：参、控股子公司外派高管任命流程75©2003BySINOTRUSTManagementConsulting分、子公司调出资金单位开始提出资金需求结束

审核签收YN财务总监总裁审批额度和调拨单位协调办理按要求付款财务部总经理

审核N财务管理流程举例：公司资金调拨流程76©2003BySINOTRUSTManagementConsulting财务管理流程举例：总部日常公务借款流程费用发生部门财务部财务总监部门分管副总裁总裁部门经理审核是否预算内专项支出报告2000元内5000元内审核审核5000元内每月例行审批出纳复核2000元内审核审批审批审批NNNN审核YYYYYNNY审批部门经理审批20000元内YN审批审核审批提供现金或支票签收公务请款开始结束77©2003BySINOTRUSTManagementConsulting审计流程举例：常规审计流程得到审计通知提出审计计划被审计单位审计监察部董事长审批拟订详细实施计划下达审计通知派出审计人员财务部门配合审计人员抽查核实财务资料审计人员根据财务会计记录做底稿双方交换审计意见审计人员拟订审计报告向被审方反馈意见审批形成正式审计报告拟订审计决定审批执行审计决定下达审计决定跟踪检查执行情况开始结束78©2003BySINOTRUSTManagementConsulting审计流程举例：专项审计流程得到审计通知被审计单位审计监察部审批拟订实施计划下达审计通知派出审计人员财务部门配合审计人员抽查核实财务资料审计人员根据财务会计记录做底稿双方交换审计意见审计人员拟订审计报告向被审方反馈意见审批形成正式审计报告拟订审计决定审批执行审计决定下达审计决定跟踪检查执行情况了解审计目的范围、内容安排审计任务董事长开始结束79©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理流程举例：总部招聘流程根据年度招聘计划草拟招聘方案对招聘方案提出建议人力资源部开始结束审批举行内外招聘活动发布招聘信息挑选简历初试复试正式通知被录用人员确定录取名单拟定招聘方案总部各部门总经理是否管理人员招聘YN分管副总裁审批总裁是否部门经理以上招聘审批YN80©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理流程举例：总部年度培训计划制订流程下发培训需求调查表根据人力资源规划和培训需求制订年度培训计划提出培训需求填表人力资源部分管副总裁开始结束总部各部门总经理审批下发年度培训计划培训子流程审核总裁NY81©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理流程举例：总部培训子流程根据年度培训计划草拟具体培训方案拟定具体培训方案对培训方案提出建议人力资源部分管副总裁开始结束总部各部门审批下发培训通知安排,地点实施培训培训效果评估培训效果评估通报记录培训档案82©2003BySINOTRUSTManagementConsulting相关部门或领导总裁办公室开始核稿会签编号，打印结束拟稿NY签发N校对N盖章，分发Y存档行政办公管理流程举例：总部发文流程83©2003BySINOTRUSTManagementConsulting行政办公管理流程举例：总部集中采购物品申购流程审核申请支款合理性？安排采购计划N审批Y需请示否？N办理入库Y报销提交采购申请申购部门公共事务部财务部修改申请财务总监通知申请部门Y总裁审批N批示？办理采购办理登记手续知悉计划办理领用手续批示？Y查阅库存数据N开始结束84©2003BySINOTRUSTManagementConsulting一、项目回顾二、管理诊断摘要三、管理模式建议四、组织结构与职位描述五、内控流程与制度六、经营管理目标考核方案七、员工考核方案八、薪酬方案九、中高层激励约束方案十、人力资源开发方案十一、意见建议汇总及答复目录85©2003BySINOTRUSTManagementConsulting某著名企业认为对责任中心进行经营管理目标考核的对象是责任中心的主要责任人。责任中心类别本次考核涉及的范围考核对象分公司经营中心广告分公司节目分公司网络分公司分公司总经理分公司副总经理分公司财务总监分公司助理总经理子公司经营中心湖南国际影视会展中心某著名企业北京某著名企业某著名企业某著名企业

子公司总经理（董事长、总裁）子公司副总经理子公司财务总监子公司助理总经理总部职能部门管理中心总部所有职能部门部门总经理部门副总经理86©2003BySINOTRUSTManagementConsulting本次考核指标体系设计采用了国际公司通行的综合平衡计分卡方法。

财务的角度我们给股东带来何种回报？客户的角度我们以何种形象展现给客户？

管理的角度

我们的经营效率如何？学习与成长的角度我们的员工感觉如何？《商业》1000强中55％企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡87©2003BySINOTRUSTManagementConsulting按照平衡计分卡建立起来的经营管理目标考核体系有助于帮助企业全面实现战略目标。学习成长财务客户管理提升公司文化员工培训提高员工能力提高员工凝聚力鼓励创新缩短生产提高产品质量提高客户满意度某省市场占有率增加收入降低成本费用提高利润率提高资产收益率提高管理效率提高服务水平提高生产效率提高资产88©2003BySINOTRUSTManagementConsulting为保证经营管理目标考核结果的客观公正性，由公司的考核委员会统一对各责任中心实施经营管理目标考核考核委员会是非常设机构考核委员会成员构成总部高管人员职能部门总经理分公司总经理子公司总经理（或者董事长）考核委员会职责审议经营管理目标考核制度流程方案审议年度经营目标执行考核考核委员会成员回避制度考核委员会成员不参与对所属责任中心的考核89©2003BySINOTRUSTManagementConsulting根据电广传媒的现状特点，考核为半年考核和年度考核半年考核半年考核是对各责任中心上半年经营管理业绩进行考核考核时间为上半财年结束之后1个月之内，即7月1日－7月31日年度考核年度考核是对各责任中心全年经营管理业绩进行考核考核时间为上财年结束之后1个月之内，即1月1日－1月31日90©2003BySINOTRUSTManagementConsulting考核标准举例：北京韵洪的年度经营管理目标考核标准考核内容考核指标考核内容考核指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重财务60％主营业务收入10％管理15％媒体资源分销率5％净利润30％资金安全率5％净资产收益率10％综合管理满意度5％净现金增加额10％客户10％客户满意度5％学习成长15％员工满意度5％客户流失率5％员工人均培训时间5％储备媒体资源5％91©2003BySINOTRUSTManagementConsulting考核标准举例：人力资源部的年度经营管理目标考核标准考核内容考核指标考核内容考核指标方面权重指标名称权重方面权重指标名称权重财务20％部门管理费用10％管理45％招聘计划完成率15％薪酬总额10％总部员工满意度10％总部员工人均培训时间10％相关部门满意度10％客户10％服务支持满意度10％学习成长15％部门员工满意度10％部门员工人均培训时间5％中高级人才资源储备10％92©2003BySINOTRUSTManagementConsulting对考核指标进行分类和定义有助于考核者和被考核者正确理解考核标准，是考核方案顺利推进的基础指标对于各责任中心是共用的，指标含义都是一致的通用指标指标对于各责任中心是专用的，指标有不同的含义专用指标以指标增长作为考核驱动力正向指标以指标降低作为考核驱动力逆向指标以考核者满意作为考核驱动力满意度指标对指标客观评价作为考核驱动力非满意度指标刚性指标软性指标考核指标考核指标93©2003BySINOTRUSTManagementConsulting经营管理目标考核指标说明举例：通用指标类别指标名称指标定义或者计算公式信息来源财务主营业务收入用来衡量企业创收能力的指标财务报表营业费用率＝营业费用/主营业务收入，用来衡量企业营业费用合理性的指标财务报表管理费用率＝管理费用/主营业务收入，用来衡量企业管理费用合理性的指标财务报表财务费用率＝财务费用/主营业务收入，用来衡量企业财务费用合理性的指标财务报表净利润用来衡量企业盈利能力的指标财务报表应收帐款＝主营业务收入/（（期初应收帐款＋期末应收帐款）/2），用来衡量企业应收帐款合理性的指标财务报表投资收益用来衡量企业投资创收能力的指标财务报表净资产收益率＝净利润/净资产，用来衡量公司净资产获利能力的指标财务报表净现金增加额＝期末净现金值－期初净现金值，用来衡量企业现金流转情况指标财务报表部门管理费用部门可控的管理费用，用来衡量部门管理费用合理性的指标财务报表薪酬总额企业支付给员工的工资、奖金和福利等费用的总金额财务报表平均现金存量＝（期初现金＋期末现金）/2，用来衡量企业现金存量合理性的指标财务报表94©2003BySINOTRUSTManagementConsulting经营管理目标考核指标说明举例：通用指标（续）类别指标名称指标定义或者