【案例】京东集团的数字化转型：构建敏捷组织迎接市场新挑战

组织进化的下一级台阶11MMC对组织变革趋势与思维方式变化的洞见2项目需求与理解3行业及领先客户的最佳实践4IT系统落地与实施案例分享5MMC在组织领域的专家与团队2目录

这是一个混乱的时代，混乱不可怕，可怕的是按照昨天的逻辑做今天事情3数字化、自动化、人工智能正在加速工作性质的变化；同时人才特性也正在不断进化未来的工作未来的人才自动化、机器人全球化3D

打印数字化机器学习多元文化更多的生育长寿自由职业者的兴起数字社交世界未来的职场4今天的技能正在加速过时，大量传统的岗位将被自动化、人工智能所替代，组织以及资源配置的方式也面临前所未有的挑战未来5

年全球核心技能的过时程度4５%零售与渠道43%

金融服务与投资42%

基础设施39%物流与运输35%

信息通讯技术33%

专业服务30%

能源30%

消费品29%

健康27%

传媒娱乐信息48%

意大利48%

印度42%

中国41%

土耳其39%

南非39%

德国38%

法国37%

墨西哥31%

巴西29%

美国28%

英国27%

澳大利亚25%

日本21%

海湾合作委员会19%

东盟全球不同行业、不同国家面临的颠覆5平均分以上平均分以下Z

一代的崛起，进一步将企业推向了以“人”为本的个性化时代6X

一代

Y

一代

Z

一代

3.78亿Z一代，约占中国人口的27%改革开放40年的成功，父辈们的努力，为Z一代提供了富足的可支配财富更加追求个人的“小确幸”作为互联网的原住民，更加开阔的视野和开放的心灵，追求体验和感受追求存在感、仪式感、参与感、幸福感“很多组织禁锢个人的灵魂，任其闷烧而不把它点燃，组织本身充满浓烟，不久也将失去最优秀的青年才俊！”7——管理学家查尔斯·汉迪这些颠覆性的变化引发了一些重要思考8员工人才队伍业务领导业务战略组织能力领导力和文化人才管理员工价值主张/整体激励敬业度和赋能职业愿景工作和生活需求储蓄和退休养老我们如何吸引和留住适应未来的人才队伍？我们如何在商业上应对未知的未来？当今社会中，如何定义职业上的成功？在组织、人力、个人三个层面实现蓬勃发展9蓬勃发展的团队多样化、适应性强包容性强、注重成长对员工幸福作出承诺：心理、生理、财务蓬勃发展的组织重新定义成功更具弹性和灵活度积极的社会影响力蓬勃发展的个人成长并做出贡献被赋能并相互联结健康且有活力在互联网+共享经济的大背景下，静态的战略已经不合时宜企业的战略从何而来？跳还是不跳？现有竞争力新机会能力差距轻资产、创新引领、颠覆传统的指数级增长客户10伙伴2伙伴3伙伴4伙伴5伙伴6伙伴7伙伴1伙伴8共享赋能型的产业共同体涌现人类的进化是分阶段渐次发生的，就像需要经过破茧才能成蝶11进化是永恒的事物早已今非昔比我们的现代生活方式也终将过时11生态型的动态战略落地，需要抓住关键要素，做好路径规划与执行再造组织结构，赋能前台，整合中后台，定义阿米巴，优化匹配人才队伍结构，配套相应的绩效与激励以价值观和文化作为切入点，鼓励员工释放真实的自我，共创新的管理宪章与流程从领导力入手，建立新型的领导力标准，筛选、培养领军人物，匹配事业合伙人等激励机制归根结底，新的领导力是生态型战略落地的肯綮所在生态型战略落地方式论12生态型组织的边界日益模糊商业模式：轻资产，从过去的资产投资，到资产租赁，到今天的资产配置对外：赋能型，从过去的控股，到参股，到今天的赋能（基础设施赋能、产品赋能、经营赋能）对内：赋权型，从过去的集权，到分权，到今天的赋权13青色组织进化的四象限14个体（我）集体（我们）外在的内在的个人行为方式我说的我做的我如何运用权力、权威我的“自我”表现形式…目标：脑心腹合一，真实的自我组织行为方式我们怎么开会？我们怎么决策？我们怎么管理？我们怎么组织？…目标：创建一种鼓励自由、责任担当、友善协作的生态系统个人存在方式我的态度我的信条我和“自我”的关系我的感受我的核心价值观…目标：释放自己才能释放他人组织的文化所有那些常听到的“在我们这里是那样的…”信条、秘而不宣的、禁忌DNA、价值观、使命、雄心…目标：文化的革新人类组织进化的主要阶段15进化阶段例子关键突破比喻红色黑手党街头帮部落民兵劳动分工命令权威狼群琥珀色天主教会军事机构大多数政府机构公共教育学校正式的角色流程军队橙色很多跨国公司特许学校创新强调责任精英机器绿色文化驱动的公司西南航空授权价值驱动的文化利益相关者模型家庭青色自组织团队没有或有限的人力资源部门自我管理身心灵完整进化的使命活的机体或者活的系统青色组织的比喻：生命体、森林、城市、池塘……严格的结构性中心化从上自下打工心态“研发”线性灵活性赋权员工出发创业家精神共创非线性、跳跃传统的：从上到下16新时代：去中心化、赋能VS以使命和价值观为驱动赋能小团队以客户为中心包容、开放、合作、共赢为什么当一个城市越来越大，这个城市的人均创新会增加；可是当一个公司越来越大时，这个公司的人均创新反而会减少？组织进化的自我检视17员工对于组织的使命（为什么而存在）有着强烈的共识组织中每个人都明确应该做什么每个人可以自主决定如何完成工作组织的战略是一种集体智慧的涌现，且是伴随业务动态调整的组织结构是围绕业务构建的，并且可以随时根据需要动态调整团队与团队之间、团队内个人之间有着清晰的职责边界组织内的规章制度公开透明，且为所有人知晓组织内有明确的会议流程，能够确保所有人的声音都可以被听到和整合组织鼓励从挫折中学习，每个人都被赋能快速行动组织中每个人都可以被依赖，都充分被信任有足够的能力和意愿来完成其所应该完成的工作组织有明确的反馈机制，确保每个人都了解自己的价值贡献与能力匹配情况组织文化鼓励开放坦诚的对话，有专门的流程解决冲突问题现代的企业组织与其环境之间再也无法独立存在，而是一种动态的、紧密的、相互作用的关系—.N

E

T

型公司的特征首先源于需求端的不稳定、不确定、复杂以及模糊性客户需求是隐性的目标客户有时并不了解自身的需求，无法表现出来——企业需要跳脫既有思維改變視角，挖掘客户潜意识层次的需求，创造新需求客户需求是不确定的客户需求通常高度不确定，可能超过某个模糊界限，客户就不再需要——企业需要通过不断尝试和调整，逐渐清晰化客户需求的边界互联网“VUCA”时代例：iPhone的出现2007

年1

月9

日，乔布斯（

SteveJobs）发布1代iPhone，开创智能手机的时代。回顾过去，iPhone那流畅的触摸屏下的操作系统才是吸引消费者的关键因素。苹果善于将先进的技术和出众的营销技巧相结合例：“共享”热潮“共享经济”在中国的发展时间尽管不长，但短时间内涌现出了大量创业公司。“共享单车”中的摩拜和ofo均已拿到E轮融资，高达50+亿元人民币。而“共享床铺”、“共享雨伞”、“共享充电宝”等公司则不同程度地受到市场质疑，陷入发展难题。18透过上述的现象与行为，我们如果深入探讨企业经营与管理方面的内在动机—企业变革与转型的第一个推动力来自外部的需求驱动Business

Driver商业模式的驱动消费与服务升级到2030年，非一线城市的消费水平将超过一线城市的消费水平，达到现消费水平的两倍-9.5万亿美元。供给侧需要进一步开发、升级和包装产品与服务，制定适合本地化市场的对应解决方案，抓住商业机会，满足消费者越来越追求个性化的新需求标准化产品的局限性随着环境的变化和收入的提高，一些传统产业出现了新特点和新需求，标准化产品已无法满足客户的多元化需求，由此希望通过整合内外资源用互联网的思维重构整个商业价值链，针对现有业务进行跨界颠覆Commodity价值获取传统交付途径有限，无法及时响应市场需求原先模式的供应链周期较长，交付途径有限，无法及时响应市场需求变化，导致传统销售型企业大力开发线上渠道，借用互联网和大数据技术来促进线上线下全网全渠道全场景的融合互通Channel交付方式19透过上述的现象与行为，我们如果深入探讨企业经营与管理方面的内在动机—企业变革与转型的另一推动来自内部的管理提升要求Management

Driver管理模式驱动传统组织架构无法应对新时代的快节奏变化整个互联网、云计算、大数据的浪潮给传统企业的研发生产模式带来了新的机遇，很多传统企业渴望利用互联网技术来改进研发生产环节，加快产品的更新周期，实现快速迭代在错综复杂的新生态下，科技的进步使个人准确掌握全局的条件不复存在。因此传统企业必须对现有的资源配置方式、组织运行方式进行改造，给组织赋能20Production组织方式新生代员工与传统管理方式的冲突随着大量的新生代员工进入传统企业，过去落后的员工管理方式与新生代员工的开放自由基因产生冲突，传统企业不得不进行人才保留、培养等方面的变革Communication人才环境我们身处变革和颠覆的时代，众多新的趋势正在影响各行各业人口增长人口结构趋势气候变化地缘政治动荡和移民环境和政治趋势创新加速和技术的普及•12

世代变迁3

城市化4

各地区之间的经济的再平衡•56

原材料稀缺7

流行病•8大趋势技术和组织趋势新的组织换届•27

全球人才选择•28

以个人为中心的时代•29

以零工为基础的工作思维模式•30

自选式社会保障•15

智能传感器和微型化•16

云化•17

网络安全•18

软件中心化•19

超快数据传输•20

集成无缝体验9

大数据•10

人工智能/机器学习•11

自动代理与物件•12

物体互联•13

虚拟和自组织NW•14

增强/虚拟现实•21

以用户为中心的设备协作•22

定位服务•23

数字健康和生物技术•24

3D打印•25

平台经济•26

内容扩散技术趋势创新加速和技术的普及组织趋势新的组织环境注：物联网(IoT)大趋势包含了趋势10,11,12,15,16•31

流动人才网络•35

跨行业协作•32

众包和企业家精神•36

垂直领域专长•33

点对点交流•34

技能稳定性降低21企业的组织模式也需要对外部趋势以及影响交付模式的新兴技术做出响应新的技术将对企业的运营模式产生变革主要的颠覆性数字化趋势

(非详尽)新的参与者和非中介化随着之前价值供应链的整合，专业的业务模式逐渐兴起。客户需求和预期客户“始终处于联络状态”并期望能在各个渠道进行定制的、人性化的实时互动。技术转型分析工具、机器学习、机器人等不仅带来了机遇（如自动化）也带来了颠覆。全球化和资源新的经济、中产阶级崛起、政治干涉、传统资源减少。新的文化和工作方式员工希望扁平化的组织结构、灵活的工作生活选择以及能够快速产生影响的能力。新的不确定性和风险传统风险能力和职责以外的新的风险（如网络攻击、隐藏的资产泡沫）。法规变动在执行、透明化、客户保护等领域引入新的法规。物联网触发创新预期爆棚幻想破灭重见曙光稳定生产数字安全智能工作场所软件定义一切量子计算人体增强脑机接口智慧家居情感计算/情感识别智能机器人3D

生物打印全息显示语音翻译自主车辆智能顾问数据科学/机器学习规范性分析神经商业生物芯片自然语言处理22可穿戴用户界面消费者3D打印加密货币

复杂事件处理大数据内存数据库管理系统内容分析混合云计算游戏化增强现实机器对机器通讯服务移动健康监测量化自我云计算NFC虚拟现实手势控制内存分析3D

扫描仪消费者远程信息处理预期的增值时间OCR图像和视频识别在线平台数字化赔偿数字支付处理终端用户应用机器人过程自动化虚拟代理/助理自然语言生成企业3D打印智能索赔欺诈甄别活动流生物声音感应在数字化的今天，组织有效性面临技术、商业环境、用户等多方面严峻挑战存在明确的组织中心，能够确保信息的一致性及权威性；存在清晰的组织结构，能够确保信息释放和流动的有序性；知识及经验的产生源头，留存周期，萃取Internal

Challenge开放、多元，才能在外部信息爆炸的情形下更快更有效地获取外部信息；另一方面，正因为开放和多元，组织更需要清晰的使命、价值观来保持其“个性”，保持其足够的凝聚力23外部环境中的利益相关者对组织单元及个体的要求及定义清晰有序External

Challenge组织内外部信息的时效性提升、信息获取方式和渠道的多样化，使得信息传播超越了组织的边界组织管理模式需有效应对业务与业务逻辑的易变，与组织整体的趋势保持一致，并能引领之

开放的组织会面临一个艰难的选

择，与哪些外部机构建立连通，

以及如何保持高效的连通。帮助

达成组织内部之间或组织与外部

之间信息的有效流动，协调一致。连通有利于整合高质量的外部资

源，如供应商，设计公司以及咨

询团队等，从而帮助企业达成的

更有竞争力的战略联盟。联通性开放会获取很新颖的外部视角，外部刺激可以激发我们更多的创新和想法，因此一个组织应该保持高度的开放性。建构一个开放平等透明的环境或平台，更容易赢得外部的利益相关者的信任。开放性作为组织与外部环境的关键触点，能否敏锐洞察外部商业/技术/政策/趋势等环境的变化,并作出反应或提供决策支持。敏锐性帮助组织内部不同组织单元，相关个体都能理解组织的战略意图，明确共识，方向一致。一致性授权与协同，确保在同一目标或方向之下，组织单元之间协作的一致性。最近几年，我们服务了很多在全球进行收购的民营企业，如何实现“让听见炮火的人做决定”的授权与多业务团队彼此之间协同的平衡，是摆在民营企业面前的非常重要的一个课题。协同性24基于美世最新研究洞见以及全球范围内广泛的市场实践发现，公司与企业在成功配置组织与资源方面具有以下的特征：平台化如何定义核心竞争力，并集约构建之如何对核心能力、公共资源进行封装、开放并制定相关的协调机制场景化…..敏捷化/柔性化敏捷性/小前端与大规模平台并非矛盾体，关键在于如何对组织进行与资源配置的模式进行分层处理粒度化/数字化各个要素以“准确匹配”为目标进行组合、匹配和协同，一旦形成稳定的商业和组织模式，就可能成就指数级的增长。今天价值连接和创造的逻辑可以发生很大的变化，从而推动商业经济模式的系统性改变——对市场、产品、运营、竞争、组织的理解都不同于以往。如果说，这是一场发生在商业界的“海啸”的话，那么可以肯定的是：在海啸过后，我们可以期待商业走进一个新的时代，在新的商业逻辑的指导下，各种模式会不断涌现，使各行各业焕然一新。25实行成功的组织转型，在顶层结构、服务模式等方面明确对业务战略需要如何支持，同时在底层完善相对应的机制与方案灵活、敏捷—结构制定相对明确的review、调整、保持同步的机制在核心资源配置上保持弹性与冗余迭代、动态—模式对可预见的变化提供事先的预案明确需要支持的战略或业务核心与

关键环节具备快速对焦的资源配置、调动方案赋能业务—定位对业务单元需要的支持与服务进行分类管理、评估建立不同服务的层次，例如：能力投送级、资源提供、机制管理、自组织自管理等推动业务自身按需调整、配置资源的领域、权限等前瞻引领—目标26将业务已具备的数字化、AI等技术引入HR管理，为自身赋能结合外部机构力量共同构建可引导业务及构建数字化的市场最佳实践，促进业务成功对B

U

S

I

N

E

S

S

分类，依据战略、技术与环境易变的程度制定策略、模式与服务HR

通过灵活的结构、模式以及策略保持对B

U

S

I

N

E

S

S

的有效支持与服务明确而稳定确定的变化不确定的变化未知的调整BUSINESSHR首先组织要明晰长期目标、战略及组织能力之间的匹配度，寻找差距，定义关键改进领域战略与组织能力的一致性？战略与长期目标的一致性？顶尖企业的战略、目标、组织能力始终同步战略一致性模型人才底线思维风险客户优先增长优先赛马、竞争性导向辅导、发展性导向创新和科技的颠覆力量经验主义、机会主义路径依赖…V.S.V.S.整体策略包含：公司对增长、人才、风险等关键议题的态度和看法，这会影响体系机制设计的顶层架构和原则中国市场上公司一致性的缺失多源于公司在发展过程中，组织能力落后于业务发展，或组织能力不支持业务愿景等。在特定的阶段组织需要有对相匹配的整体策略做出选择V.S.最佳意向但无法实现最佳获胜机会勇敢无方向难以生存不一致一致不一致一致27在当前企业最为关注的业务平台层面，从价值创造着手，重新定义在核心能力构建上的逻辑和方向，从而对形成平台建设的指导性框架，并建立有效的外部生态链接解释最佳实践1控制侧重于最为重要的成本/价值驱动因素强化对现有业务的改进2发展扩大业务的规模或市场份额全球化,兼并,结盟3衔接创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品、区域、市场)4杠杆发挥总部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力5选择业务/资产的买卖“专业从事企业买卖”ABB,General

Electric3M,ABB,海尔Virgin

Group

(PR

skills),3M(patents)TYCO,

Hanson,

General

ElectricHoechst

(demerger),

KKR281MMC对组织变革趋势与思维方式变化的洞见2项目需求与理解3行业及领先客户的最佳实践4IT系统落地与实施案例分享5MMC在组织领域的专家与团队29京东在顶层需要解决的核心问题为迎接未来业务挑战、强化多业务组合管理的质量以及提升组织整体效率客户需求是不确定的企业需要通过不断尝试和调整，逐渐清晰化客户需求的边界互联网“VUCA”时代未来市场需求端不稳定、不确定、复杂以及模糊性的特点，以及客户要求京东不断加快响应客户需求的速度客户需求是隐性的企业需要跳脱既有思维改变视角，挖掘客户潜意识层次的需求，创造新需求客户需求在快速变化企业需要通过紧跟市场趋势，对客户时刻在变化的需求作出快速反应在业务管理层面，京东需要发力相关多元化业务，构建协调发展的生态体系商城物流…生鲜金融京东阿里巴巴…I.

迎接未来挑战，灵活、快

II.

强化多业务组合管理的

III.

提升组织整体效能及前速响应客户不断变化的需求 能力、质量和效率

中后台整体效率在组织管理层面，京东希望实现组织范围内的大规模敏捷，即前锋各团队灵活高效，大中台为前台提供有力支撑，前中后台整体效率提升前台：敏捷小前锋，快速即时反应，高效对接客户响应市场需求后台：服务于企业整体管理，定位在后方支持、管控和专业化的服务及保障中台：为前锋而生，通过集合企业形成核心竞争力的资源为前锋提供敏捷支持协同30具体来说，京东当前在管理及组织方面存在多元业务待平衡管理、组织机构臃肿、决策效率较低、横向难以协同等问题业务战略组织模式激励机制人才管理人才战略管控模式组织架构人才结构薪酬体系绩效体系公司核心价值战略目标（短期&长期）业务模式市场定位增长途径如何确定差异化组合管理的模式以及相应资源配置随着京东组织规模的扩大，出现了一些“大企业病”的症状，比如组织臃肿、决策及运作速度慢，官僚化等问题横向协同机制：在三大事业群架构下，各业务领域一线部门/团队/业务单元之间各自为政，难以形成合力，竞争表现为无序、资源争夺及个人英雄主义纵向决策流程及效率：由于组织层级过多，目前决策速度不够及时；未来决策需要进一步转向机制，以加快决策效率及快速采取行动CD未来的增长领域有待明确定义A•

目前商城对收入贡献度约90%，未来是否拓展多业态多元业务的组合管理效率有待提升B•

在拓展多元业务生态时如何处理新老业务之间的关系，31为应对未来挑战，京东已经尝试推行获取分享制、合伙人制、差异化K

P

I

管理等方式，探索通过授权和赋能，激发前端业务活力，实现降本增效1.

获取分享制2.

合伙人制3.

差异化KPI管理收入 基础业绩目标支付给运

内部运营作的费用 成本利润盈余交够国家的、留足集体的剩下都是自己的超额利润上缴可分配利润目标：成本最小化顾客店店水饮食干用品

杂品小小小店店店体家居生活馆小店肉烟休日清家有干水禽酒闲配洁用机货

果小小产料小小店店文

生店

店加工活小小

小

店自主经营，独立核算收店店团队银后长客勤合服小伙小店人支持与服务1

扁平化的组织架构:3

极大的自主经营权2

差异化、浮动制员工薪酬4

合伙人联保及末位淘汰制金融示例示例商城物流示例业务小单元组织目标利润最大化成本最小化，效率最大化资金效用最大化KPI指标示例毛利润率存货周转率销售率平均订单价值客单量……订单及时送达率订单损耗率订单出入库效率投诉率……投资回报率融资体量销售率资金调度失误率坏账率……32美世认为，要实现组织整体效能的提升以及大规模敏捷，使京东在数字化时代更富有竞争力，应该将组织分层，从顶层思考，从底层着手进行敏捷组织变革1

23

45组织在是多维度、多层次、多视角的“神经网络”，组织的可靠性（支持战略及愿景）取决于各层面一致性的程度第一层：顶层结构在顶层上明确、清晰定义企业对于资本、风险、人才、客户的态度从顶层构建迎接未来业务挑战、满足未来客户需求、实现未来增长的驱动力第二层：资源配置与组织结构33在基础设施层面明确资源配置的具体模式，包括组织架构的具体模式，企业的核心资源在哪一层面被决策等第三层：业务系统的协调框架各个业务单元和系统之间沟通和协调的机制在保证各个业务单元实现自身业务目标的同时形成整个组织的整体协同第四层：人力资源管理各领域核心机制在人力资源管理各个具体领域核心的机制和框架建立富有弹性的、可扩展的机制，以便在不同单元快速复制第五层：不同业务的差异化与落实在第四层建立富有弹性、可扩展、可延伸的机制基础上，根据不同业务的成熟度差异建立和落实差异化的管理模式第一层：顶层结构

在顶层上明确、清晰定义企业对于资本、风险、人才、客户的态度人才客户风险资本对于风险的态度是什么？……业务共生34多元业务协同，催生业务产生化学反应，激发创新活力，实现组织指数级突破文化共建建设组织的生态文化，提高组织效能成员共荣建立生态管理机制，使内部横向优势高效配置激发生态更新能力…资本在企业未来增长中扮演什么角色？……对于企业所倚赖的人才持何种理念？什么样的人才能够构成企业未来发展的优势与资产？企业如何看待自身与客户之间的关系？……第一层：顶层结构

在文化基因层面为业务提供机制、规则与策略的顶层架构与指导集合群体智慧要集合智慧，我们要用更多的人在一个更强的组织当中发挥作用，我们才可以应对不确定性和拥有美好的未来.以客户为核心支持消费者追求并拥有美好生活的梦想2020Q4Q3Q1Q2放弃曾经的成功必要时愿意放弃过去的经验以及核心竞争力，放弃沾沾自喜的东西，持续理解外部环境…保有底线思维布道者，把价值观讲清楚，能够清楚地知道什么是需要坚持的、什么是需要规避的….包容试错一个有创造力的组织就必须鼓励大家试错，而且必须包容错…组织要嵌入梦想如果不能把梦想嵌入产品，你没有办法跟年轻人在一起，如果你的组织设计里没有梦想，不提供共同成长的事业平台，你也找不到优秀的人…35第二层：资源配置与组织结构从大的结构看，绝大多数互联网公司在一级架构上仍是直线制GOOGLEFACEBOOK36AMAZONAPPLE第二层：资源配置与组织结构在不同的业务前端，不同的互联网组织表现出了不同的结构GOOGLEFACEBOOKAMAZON37APPLE第二层：资源配置与组织结构

从本质上看，领先的互联网公司在组织结构的配置上更加关注如何强化为业务端赋能及增强对客户需求响应的敏捷和匹配度AMAZONGOOGLE生态参与者顶层:在哪竞争，如何确定价值链，如何定义核心生产要素赋能平台：职能部门强大的能力封装+开放式架构敏捷前端：小微化+创新性领先互联网公司组织结构配置38第二层：资源配置与组织结构传统组织在企业规模扩大过程中通常面临用户响应速度变慢的问题，平台化变革能够提升组织整体的敏捷性前台后台传统组织规模扩大后容易出现组织臃肿

大型组织通过平台化实现敏捷中台中台：为前锋而生从传统组织的“后台”中剥离出来的“中台”，提取对企业核心竞争力有影响的功能，聚焦为前锋赋能及提供强大的技术、数据等资源及能力的支撑，实现基础信息共享效益，降低创新成本，同时减少在后台时在为公司整体服务时在风险规避与处理、敏感信息曝露等方面存在的制约传统组织后台兼具管控与服务职能，追求的是稳定、安全，必然导致“慢”与“稳”（稳健性、谨慎性与灵活性、快速响应存在天然矛盾）由于后台需要确保稳定性，在不断将业务能力塞入前台的过程中导致各个业务单元的膨胀与通用能力的重复，必然导致组织的臃肿和响应速度降低随着企业业务发展与规模扩大，“前台+后台”的齿轮速率“匹配失衡”的问题逐步显现出来轻盈稳定剥离服务职能沉淀共性能力敏捷提升服务响应速度，实现为前台减负和平台快速赋能管控服务通用业务能力非通用能力前台非通用能力管控后台服务通用业务能力39第二层：资源配置与组织结构构建

“

为前台而生”

的大平台，在组织架构

基础层

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响

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力稳定深入灵活变化相对稳定响应变化前台（业务前端）用户触点的集合，直接接触客户和市场后台（总部职能）传统职能部门，承担总体管控，服务于企业整体方向及管理效率中台（支撑服务）由前端业务共性需求沉淀而出的综合资源平台稳定与安全（战略管控、系统服务）提供相对稳定的后端资源、专业化服务，注重企业安全、审计、合规、法律方面的控制和管理快速响应市场（创新、求变、市场导向）进一步加强与客户和市场的紧密联系，打造灵活、轻盈、多样的团队，根据细分市场需求的变化随时做出调整，积极探索潜在的市场机遇和变化趋势。核心竞争力(降本增效、资源整合协调)中台实质上是共享服务体系与资源平台，通过松耦合的服务提供可重用的资源、

通过业务接口沉淀企业核心资产，同时

实现低成本创新及试错定位

架构模式40传统的职能及管理总部形式战略引领平台职能支撑平台等形式……独立核算的阿米巴组织项目制组织S

CRUM

敏捷小团队……技术中台/业务中台……强化功能/强化实体……赋能平台小前锋第二层：资源配置与组织结构“大平台”：基于市场研究，平台本身有不同的模式，其驱动方式和核心价值存在差异驱动方式典型公司创意型产品共性低开源协同共享代码自助服务（Self

Service）核心价值用户体验、灵活性、产品驱动平台模式强化功能型平台非实体组织强化实体型平台方式

Google/FacebookGoogle/腾讯亚马逊成本领先与高品质的平衡集中优势资源技术突破共享降低成本提供技术输出服务输出零售、消费品、制造业效率很重要但综合效果影响日益明显41牺牲部分灵活性强调一致性信息入口支付系统….阿里、滴滴阿米巴组织第二层：资源配置与组织结构

“小前锋”：根据业务类型或发展阶段的差异，前端组织架构可以在不同业务线进行进行差异化设计

……确定最小业务单元架构确定最小业务单元规模项目制组织Scrum敏捷团队将组织划分为独立核算的独立业务单元重视从财务控制维度实现效率提升根据不同产品/项目/业务目标灵活组建的非实体组织强调资源的有效利用以团队整体为单位，通过成员自组织实现快速迭代和响应需求适合相对成熟、模式固定，内部能够清晰定价、交易结算的业务类型适合流程及模式相对稳定，但需要差异化组合资源种类的业务类型适合对人员能力及团队协同效益及创新要求较高，处于孵化期/创新业务特征适用情况…………内部迭代周期外部客户响应速度要求短长慢快前台业务单元规模大小是具体业务所要求的响应及时性、内部迭代要求以及规模效益的平衡42第二层：资源配置与组织结构

“大平台+小前锋”：在企业内部混合多种组织发展形态的管理模式，已经成为快速增长的企业跨越“规模化”陷阱的变革选择战略引领平台（战略、投入等）业务赋能平台（标准赋能、能力提炼、固化、传递）快速成长的中国企业作战连A作战连B作战连C…充分授权精准考核伙伴激励文化渗透稳定统一灵活的交付组织平台总部赋能型总

职能支撑平台（人、财等）参部区域尖刀型作战连快速响应迭代的交互组织平台小组A小组B小组C…小组1小组2小组3…产品交互特种部队品牌交互特种部队213打造以面向交互对象为核心的特种部队型交互平台组织，达成快速响应迭代的交互能力通过成立跨职能条线的特种部队小组的方式，突破企业内部原有职能壁垒及部门墙，并实现交互语言的有效传递打造以前线作战单元为核心的尖刀型交付平台组织，实现稳定统一灵活的交付质量通过充分授权、精确考核、伙伴激励、文化渗透的方式，确保地方作战连有意愿、有能力实现高质量、稳定且灵活的交付建设总部赋能型总参部与尖刀型地方作战连的组织定位总部负责指挥-赋能-监督，前线尖刀负责执行-作战-反馈总部价值向业务赋能延展123引领赋能监督执行作战反馈43第二层：资源配置与组织结构案例1.阿里的中台战略集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑阿里的业务中台收敛集成会被所有电商服务所使用的基础业务服务，如会员、商品、交易、营销和结算等，实现信息共享和资源集约，使产品在更新迭代、创新拓展的过程中最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目天猫聚划算菜鸟不同终端上业务运作（个人电脑/移动设备/电视）商品平台交易平台会员平台营销平台招商平台

……中台内的协调团队和支持团队PaaS(中间件技术、研发平台）IaaS(服务器机房和互联网数据中心）前台业务业务中台技术中台支持平台飞猪44淘宝…优势前台开展业务的资源需求，在更丰富灵活的“大中台”基础上获取支持，搜索、共享组件、数据技术等模块不需要改动底层研发，让“小前台”更加灵活敏捷蚂蚁金服第二层：资源配置与组织结构案例2.美世协助某餐饮企业强化总部赋能者角色建设，通过标准赋能与运营赋能在大平台与前线作战团队之间实现高效协同标准赋能运营赋能抱团小组/门店品质控制原材料采购信息资讯战略&财务餐厅教练新开店拓展战略新门店运营支持门店运营提升指导发展教练员工培训、发展与晋升功能门店绩效评估与改善功能教练菜品开发及改进财务核算及监控招聘支持小组A小组B赋能平台前锋示例总部标准赋能角色主要对餐厅管理的关键环节进行有效管控，包括食品安全、供应商选择、管理、咨询

科技、财务及业务战略等，进而确保每间

餐厅的质量及标准总部运营赋能角色由曾担任店长或拥有餐厅工作丰富经验的资深人士担任，部分为全职教练组直接向首席运营官汇报教练组将门店最佳运营实践进行提炼及固化，并不断赋能、输出至新开及待改善门店，形成循环45第二层：资源配置与组织结构案例3.美世协助某国内领先耐用品公司进行组织平台化转型，产品小组全权负责产品设计、生产和品牌运营，以较低成本实现快速试错组建“产品小组”，明确“责、权、利”，加快响应及决策速度形成以产品小组为核心的单品全程运营体系责任确定销售任务指标销售额毛利率库存周转权利确定款式确定尺码及库存深度确定基准销售价格确定参加哪些活动确定打折节奏和深度利益业绩提成公式：销售额*毛利率*提成系数产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组管理层管理层了解市场动态，设定公司发展目标中间管理层进行组间沟通，协调资源小组对产品设计、生产和运营决策产品小组：对产品设计、产品生产和品牌运营等方面的事务有决定权管理层：只设定业务方向和宏大目标，不会提详细的行动要求中层管理：在不同前端团队相互协调，保持内部的战略协同设计师（选款/打样）页面制作专员货品管理员产品小组内部“权责利”对等，权利被下放到最小单元，能自驱动加快决策速度4647第三层：协调的框架组织中典型的五种协调模式通常对应五种组织形态，在同一个组织机构中往往多种协调机制混用组织复杂度个体管理者 输入/产出机制直接监督流程标准化技能标准化输出标准化互相调节对应组织形态-简单结构-官僚式组织结构-专业式官僚结构-事业部制结构-变形虫结构特征中间管理层掌控战略随着组织规模的增大，出现管理分层在工作实施前有明确的版图绘制和分工管理者策划工作流程和规章制度工作单一有重复性，流程可控多数问题通过规章制度解决工作流程和结果不可控时，通过技能标准化来达到协调工作人员共享必须的知识技能因而减少沟通只看结果，工作流程因人而异当工作流程复杂不可控时，制度作用减退极具弹性和张力工作内容和分工随着工作的展开逐渐确立没有领导，重视自主协调和沟通协同方式组织成员明知自己在版图中的位置，因而减少沟通工作的协调由管理者制定技能共通可对接对工作结果的控制达到协调工作的目的通过非正式的沟通形成默契类比队长在球赛中负责呼唤队员下达战略流水线生产手术中的麻醉师和外科医生给日常外出营销人员规定销售额进行管控小型作坊中的陶艺职人敏捷小团队中负责外部协调沟通的角色（相对固定）第三层：协调的框架在上述五种典型协调机制下，组织内部业务前端的敏捷团队之间还存在多种正式与非正式沟通模式的变形团队A团队B信息共享中心1特点：通过IT基础设施建设和系统自动化，实现协调自动发生

适用：对信息同步准确性要求高、协同性强的业务团队A团队B虚拟协会3特点：所有团队的协调者定期在协会中进行信息集中同步分享

适用：对于个团队信息集中决策需求较多的业务自动化协调团队间定期集中协调4外部协调者组织特点：由（团队外部/上层级）第三方统一协调

适用：对分歧处理升级机制需求较多、要求较高的业务类型团队A团队B团队外部的协调人员团队C2团队间自组织协调示例特点：团队之间不定时根据业务目标的协同度自

团队A主进行协调同步适用：对团队内部协调者自组织自管理要求较高

团队B

团队C48第三层：协调的框架

市场实践分享：敏捷化，灵活响应在划小业务单元之外的协调机制的分类49类别

组织单元协调方式典型公司实体项目群项目赛马机制汇报关系腾讯IEG工作室亚马逊功能型组织虚拟项目跨组织协调ORKpeer

reviewGoogleFacebook第三层：协调的框架

案例

1

.

微软为实现组织范围

内的大

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敏捷，

在敏捷

小团

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团

队

方

向

一

致

、

及

时

纠

偏协调机制1：服务分层，持续集成实现效果：确保多团队分支工作集成方向与客户需求方向一致团队A团队B团队C团队D团队EGit程序协作平台功能标志功能标志功能标志功能标志功能标志开放体验开放体验客户试用开放体验集成代码开放体验开放体验123123多团队在同一平台，进行产品分支编程操作，互不影响，但须每日进行各团队代码集成和相互修改团队创新时，可进行“代码隔离”，待产品成熟后，再对其他团队开放权限平台修改完成后，开放部分客户体验权限协调机制2：长短周期嵌套式信息共享实现效果：实现组织对各团队工作进度的监控与纠偏关键点解释：优势：1218个月项目时长……0 3周3个月6个月对象：所有项目组成员管理层形式：邮件/视频内容：3周工作成果下一个3周计划对象：所有项目组成员管理层形式：场景回顾/重塑内容：基于我们的产品，过去6个月学到了什么？我们的客户告诉我们什么？市场上发生了什么？对象：所有项目组成员、管理层形式：“功能团队谈话”内容：工作进度、工作计划优势：1不同团队负责不同项目分支，保持小团队创造性、自治性和高效性。团队、平台、客户间多方频繁信息交互，确保各团队分支工作方向与客户需求方向一致，降低集成成本。为团队获取组织工作现状和短-中-长期规划提供规范化、畅通的渠道。2

对汇报周期的合理切割，有效保持了小团队的工作活性；汇报内容与周期的合理匹配（短期-短期计划及成果，中期-中期进度及计划，长期-市场及客户需求扫描），便于组织及时纠偏。50第三层：协调的框架机制：重要性高的业务中台与用户建立紧密的沟通机制（例如各服务中心的核心架构师和运营人员定期参与前端业务方的业务会议或重要项目研讨会）效果：识别业务优先级高的前端应用机制：中台与前端应用出现争执时，按照业务负责的层级关系依次升级，升级机制到部门顶层为止效果：逐层处理的机制能够有效控制分歧处理的沟通成本机制：将不同业务对口的岗位负责人轮换，将不同岗位的落实“换位思考“效果：让不同人员在工作中加深对不同岗位和业务的理解，达到未来协同效果机制：有些前端应用中对于业务中台有不同的需求，从而形成新增的功能，通过中台和前端各自派出人员组建一个团队，一起实现该功能效果：业务共建的模式能更快速地实现业务功能案例

2

.

美世协助某企业设计

前中后

台的

协调机

制，通

过紧

密沟通

、分歧

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台

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成

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效

协

同紧密沟通机制 分歧升级机制 岗位轮转推动 业务持续沉淀及共建模式业务A业务B部门顶层层级2层级3层级4×√前台中台前台前台中台服务中心服务中心相关负责人员产品51企业文化整体组织的企业文化是什么？组织文化如何帮助企业吸引、保留与激励适合业务战略的人才人才管理在企业中，人才所需要的核心能力是什么？这些能力如何影响人才在企业中的发展？绩效理念如何通过绩效考核绑定公司与员工的整体利益？绩效的核心是为了促进业绩还是提升员工？考核机制整体的考核机制如何与业务运作保持一致性？何种绩效指标能够衡量员工的差异化表现？薪酬理念整体薪酬的导向是风险性激励还是保障性收益？在薪酬上，我们如何与竞争对手争夺关键人才？激励模式何种激励模式能够有效驱动业务的增长？如何建立企业与员工的双赢机制？基于企业整体战略，明确人力资源管理的核心理念52第四层：人力资源管理各领域核心机制基于企业核心管理理念，建立富有弹性的、可扩展的机制，以便在不同单元快速复制，为根据具体单元差异化管理提供基础构建具有弹性的，可复制的全企业层面的机制与框架根据不同业务的定位与成熟度进行差异化管理第四层：人力资源管理各领域核心机制

案例1.识别企业未来需要的核心人才能力以及企业当前与未来目标的差距技能/能力预计在未来重要程度不高，并且不存在人才缺口。现阶段人才缺口技能/能力预计在未来很重要，并且企业存在明显人才缺口。团队协作沟通能力管理能力承担风险/企业家精神灵活适应性经验技术能力未来技能重要性业务经验的广度在行业工作的年数文化意识客户关系教育经验广度示例分条线制定组织层面的框架薪酬管理核心理念绩效考核整体原则人才管理整体方向企业文化整体导向示例53保障强大的基础提倡目的目标1.建立跨部门的领导能力模型利用并协调各部门的现有能力模型，这些可以成为帮助设定明确期望并使员工达标的有效工具达到各部门领导标准的明确性和一致性定制适用于人才发展的能力描述2.为公司发展设计评估理念设计评估工具，利用计划1中的能力模型，设计如何在公司发展中适用的评估流程拥有评估能力成熟度的工具明知个人的优缺点来帮助发展设计有明确需求的个人以及团队发展计划3.确定并开发HIPO继承池确保已有准备就绪的强大且不断发展的GM-2级以上的渠道明确的HIPO识别标准拥有一套加速发展且有效的综合发展途径能够在未来引导客户的长期可持续的发展形成差异

化的竞争优势4.通过培训等方法帮助管理者培养直接报告的文化确保管理者对其辅导和培养员工的职责有清晰的理解和承诺管理者拥有能够发展员工的能力管理者有意愿培养员工并提供发展措施第四层：人力资源管理各领域核心机制

案例

1

（续）

.

根据识别出的核心问

题提

出具体

解决方

案，

确

保

人

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源

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各

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线

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企

业

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整

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方

向54第五层：不同业务的差异化与落实根据不同业务的成熟度差异建立和落实差异化的管理模式人才画像考核机制激励模式成长业务注重高潜力人才收入类/规模类指标伙伴式激励明星业务具备专业技能的管理及技术人才利润类指标绩效激励效率中心具备专业技能的管理及技术人才效率类指标绩效激励创新中心注重高潜力人才成长类指标伙伴式激励利润中心业务支持孵化期成熟期明星业务成长业务效率中心创新中心确定业务模式落实差异化管理55第五层：不同业务的差异化与落实

案例1.美世协助某公司设计基于业务状态的动态考核模式基于不同区域/业务的动态考核区域/业务A区域/业务B区域/业务C区域/业务D其他探索期拓展期提效期N年N+1年N+2年N+3年基于不同发展阶段的动态考核相关KPI指标

摸索期拓展期提效期收入指标客户指标盈利指标效率指标满意指标。。。区域/业务C板块的主要KPI区域/业务D板块的主要KPI区域/业务A板块的主要KPI√√√√√√√示例56第五层：不同业务的差异化与落实

案例2.美世协助某公司设计基于业务性质的差异化激励模式

超额利润分享伙伴激励股/期权激励全员持股计划绩效激励激励模式员工定位心态行为激励周期激励效果模式特点对比高能量密度的业务合伙人主人翁心态（主观能动性)低能量密度的任务完成者打工者心态（“屁股决定脑袋”）愿突破边界保持墨守成规中长期短期期待超预期的表现旨在达到既定目标示例571MMC对组织变革趋势与思维方式变化的洞见2项目需求与理解3行业及领先客户的最佳实践4IT系统落地与实施案例分享5MMC在组织领域的专家与团队58从ＧＥ制造到ＧＥ金融，再到今天的ＧＥ数字化—ＧＥ在组织架构上的协同与核心竞争力GE

业务结构：从二十世纪70

年代的43

个事业部，到八十年代面临危机后调整为

13

个，再到目前的7

大事业部业务单元事业部GE能源能源数码电力传输能源石油天然气传感与探测水处理技术GE集团总部总部GE家庭与商业解决方案GE医疗GE航空GE交通医疗仪器生物科学手术仪器全球医疗服务平台解决方案医疗IT医疗诊断铁路海运采矿钻井风力发电能源存储静态能源仪器家用电器智能平台照明航空材料发动机出租飞行系统Unison工业GE全球增长与运营中国欧洲东南亚日韩俄罗斯印度澳大利亚GE金融美国亚太EMEA地产兼并重组零售金融航空服务金融服务其他地区•资料来源：美世大客户管理中心，美世项目管理中心60作为集团资源配置的重要平台，GE

金融贯穿集团内部各大主要产业，通过融资及资本运作等手段，成为集团深度协同和规模协同的利器GE能源传感与探测水处理技术GE集团总部GE家庭与商业解决方案GE医疗GE航空GE交通平台解决方案医疗IT医疗诊断能源存储静态能源家用电器照明全球医疗服务

Unison工业

钻井GE全球增长与运营中国欧洲东南亚日韩印度澳大利亚GE金融/数字化美国亚太EMEA地产兼并重组零售金融航空服务—

GE风中力国发高电管访谈

俄罗斯医疗仪…器GE金融为航G空E材集料团内部提供一铁系路列创新生物科的学金融解决发方动案机，出包租括像设备融海资运、公务机手术仪融器资、商业分飞销行系融统资、私募股权采、矿资产担保贷款以及GE航空金融服务等…访谈原音回放融通、产融、融资租赁金融服务其他地区•资料来源：美世大客户管理中心，美世项目管理中心61根据产业布局，设计针对能源性数码的金融服务（仪例器如零售、电力航传输空等）能•通源过资本运作调智能整平业台务布石油天局然，气促进产产协同GE

全球增长与运营部负责监督12

个全球高成长市场，各全球团队负责对所处大区发展特征进行深入研究，同时促进采购、销售、并购等大区协同GE能源石油天然气传感与探测水处理技术GE集团总部GE家庭与商业解决方案GE医疗平台解决方案医疗IT医疗诊断铁路钻井风力发电能源存储静态能源Unison工业GE全球增长与运营中国欧洲东南亚日韩俄罗斯印度澳大利亚其他地区GE金融美国亚太EMEA地产兼并重组零售金融航空服务金融服务访谈原音回放管全访球谈医疗服务•资料来源：美世大客户管理中心，美世项目管理中心62—照G明E中国高…通过对于全球高增长市场的区域研究，能源定数义码GE在不同区仪器域市场的管医理疗仪器架构电力，传尽输可能地让家决用策电器权贴近客户生物，科学贴近能业源务增长潜力智最能大平台的市场…手术仪器GE航空

GE交通总部视大区为大项目总航部空负材料责大区研究总发动部机出驱租动区域协海同运飞行系统

采矿GE

集团总部设立业务发展部（

BD

），专职负责集团层面大型协同项目的需求研究、立项发起和项目推进董事会执行办公室营销&公关人力资源部法务部研发部业务发展部财务部GE能源GE家庭商业解决方案GE医疗GE航空GE交通GE全球增长与运营GE金融集团总部事业部市场推广品牌建设政府关系媒体关系危机公关人才招聘人才培养公司诉讼合同管理政府关系合规管理全球产品研发计划大额并购交易执行；协助事业部BD执行小额并购交易协同项目研究发起财务预算资产管理投资管理财务报表访谈原音回放—GE中国高管访谈•资料来源：美世大客户管理中心，美世项目管理中心63…GE总部下属的业务发展部（BD）负责协同需求研究并由这个部门发起大型协同项目立项…大项目必须由总部职能部门研究并发起总部必须建立相应的运作管理机制GOOGLE组织架构由于各业务板块之间相关性较弱，A

l

p

h

a

b

e

t

的组织架构呈现出以产品业务为核心的特征Alphabet业务分类：投资业务：谷歌投资了一些额外业务，比如Nest,

Calico,Google

Capital等，利润不高改变社会的业务：GoogleX是谷歌成立用来改变世界的业务，包括了Project

Wing,ProjectLoon以及Project

Titan等Google原有的业务：主要有谷歌搜索引擎、广告、YouTube

、安卓操作系统等，占收入的

90%以上。Google的产品主要基于线上服务，产品之间成熟度不同且

相关性较弱，因此，Google采用以产品为核心的理念设计其组织架构•资料来源：美世大客户管理中心，美世项目管理中心65基于不同产品各自的发展阶段，G

O

O

G

L

E

的组织架构兼具矩阵式运作以及事业部制扁平化的特征产品+矩阵结构组织：成熟业务按照产品线来划分，下设职能部门；新业务在有产品开发需求的时候以项目团队的方式与职能部门合作，形成虚拟矩阵结构扁平化：员工或团队可以越过中层直接与CEO沟通特征SalesOperationsEngineering&

DesignPr