成本中心与利润中心的区

成本中心与利润中心的区分（管理睬计）

全面预算体系的构成

全面预算主要包括三个组成部分：业务预算、特地决策预算和财务预算。

一、业务预算

是指为供、产、销与管理活动所编制的，与企业日常业务干脆相关的预算,

主要包括销售预算、生产预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分

别反映企业收入与费用的构成状况。

二、特地决策预算

是指企业为那些在预算期内不常常发生的、一次性业务活动所编制的预

算。

三、财务预算

是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包

括现金预算、预料利润表和预料资产负债表。

编制预算的具体方法

一、弹性预算

弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、

成本和利润之间的依存关系为依据，依据预算期可预见的各种业务量水

平，编制能够适应不同业务量预算的方法。按弹性预算方法编制的预算不

再是只适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作

机动调整的一组预算。

在选择业务量范围时，一般可定在正常生产实力的70%—110%之间，或

以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。

二、滚动预算

滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执

行不断延长补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月的一种

方法。滚动预算具有透亮度高、敏捷性强、连续性突出的特点。

三、零基预算

零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用

项目或费用数额，以全部的预算支出均为零为动身点，规划预算期内的各

项费用的内容与开支标准的一种方法。零基预算以零为起点来确定预算

数，须要做大量的基础工作。

标准成本限制系统

标准成本限制系统具有事前估算成本、事中与事后计算与分析成本并揭露

冲突的功能，始终围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈限制、

反馈限制与核算功能有机结合而形成的一种成本限制系统。

标准成本限制系统包括标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异

的帐务处理等三方面的内容。标准成本的制定与成本的前馈限制相联系，

成本差异的计算分析与成本的反馈限制相联系，成本差异的帐务处理与成

本的日常核算相联系。

成本差异的计算分析

在标准成本限制系统中，成本差异是指在肯定时期生产肯定数量的产品所

发生的实际成本总额与标准成本总额之间的总差额。依据不同的分类方

法，可将其分为：价格差异与数量差异、纯差异与混合差异、有利差异与

不利差异、可控差异与不行控差异。

一、干脆材料成本差异

干脆材料成本差异是指在实际产量下干脆材料实际总成本与其标准总成

本之间的差额。计算公式与举例参见教材P35O—352。

二、干脆工资成本差异

干脆工资成本差异是指在实际产量下干脆工资实际总成本与其标准成本

总额的差额。其计算公式与举例参见教材P352—353。

三、变动限制造费用成本差异

变动性制造费用成本差异是指在实际产量下变动性制造费用的实际发生

额与其标准发生额之间的差额。其计算公式与举例参见教材P353—354。

四、固定性制造费用成本差异

固定性制造费用成本差异是指在实际产量下固定性制造费用实际发生额

与其标准发生额之间的差额。分析固定性制造费用成本差异，可以采纳两

差异分析法和三差异分析法。计算公式和举例参见教材P354-356。

选购经济批量限制

材料选购经济批量是指在保证生产经营须要的前提下，能使全年材料相

关总成本最低的选购批量°

选购经济批量限制应考虑的相关成本一般包括变动性储存成本和变动

性订货成本两项。

相关总成本(TC)=TCO+TCC=PXA+Q+CXQ+2

经济批量(Q*)=(2PA/C)1/2

最低相关总成本(TC*)=(2PAC)1/2

责任中心的业绩考核指标

责任中心是指具有肯定的管理权限，并担当相应的经济责任的企业内部责

任单位。责任中心按其责任权限范围与以往活动的特点不同，可分为成本

中心、利润中心和投资中心三大类。

一、成本中心的考核指标

成本中心是只对成本负责的责任中心。只要有费用支出的地方，就可以建

立成本中心。上至企业、下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为

成本中心。构成一个成本中心责任成本的是该中心的全部可控成本之和。

成本中心限制和考核责任成本，是在事先编制的责任成本预算的基础上，

通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进

行比较，实际数大于预算数的差异是不利差异，实际数小于预算数产生的

差异叫有利差异。

二、利润中心的考核指标

利润中心是既能限制成本，又能限制收入的责任中心，它是处于比成本中

心高一层次的责任中心。一个利涧中心通常包含若干个不同层次的下属成

本中心。

利润中心对利润负责，其实质是对收入和成本负责。利润中心业绩评价和

考核的重点是贡献边际和利润。但对于不同的利润中心来说，其指标的表

现形式也不相同，具体有以下几种：部门边际贡献、部门经理边际贡献、

部门贡献、公司税前利润。在运用时要留意分清利润中心的层次。

三、投资中心的考核指标

投资中心是既对成本、利润负责，又对投资效果负责的责任中心，它是比

利涧中心更高层次的责任中心。投资中心拥有投资决策权和经营决策权。

投资中心评价与考核的内容是利润与投资效果，反映投资效果的指标主要

是投资酬劳率和剩余收益。

投资酬劳率=利涧+投资额X10。%

不同投资中心在运用投资酬劳率指标时，应留意可比性。投资酬劳率指标

是个相对数正指标，数值越大越好。

剩余收益=利润一投资额X预期最低投资酬劳率

在采纳剩余收益作为评价指标时，所采纳的投资酬劳率的凹凸对剩余收益

的影响很大，通常应以整个企业的平均投资酬劳率作为最低酬劳率。

剩余收益是个肯定数正指标，指标越大，说明投资效果越好。

内部转移价格

内部转移价格是指企业办理内部交易结算和内部责任结转所运用的价格。

内部转移价格所涉与的交易双方是处于同一个企业中的生产部门或责任

中心。制定内部转移价格有助于明确划分责任中心的经济责任。

内部转移价格的类型和确定方法主要包括：实际成本法、实际成本加成法、

标准成本法、标准成本加成法、市场价格法、双重市场价格法、协商价格

法等。

保本点敏感性分析

保本点敏感性分析是指在现有或预料销售量的基础上测算影响保本点的

各个因素单独达到什么水平常仍能确保企业不亏损的一种敏感性分析方

法。这部分可结合第四章本量利分析的内容学习。

利润敏感性分析

利润敏感性分析是指特地探讨制约利润的有关因素在特定条件F发生改

变时对利润所产生影响的一种敏感性分析。其主要任务是计算有关因索的

利润灵敏度指标，揭示利润与因素之间的相对数关系，并利用灵敏度指标

进行利润预料。

驾驭利润灵敏度指标运用的儿个方面：

1.灵敏度指标计算公式

随意第i个因素=该因素的中间变量基数+利润基数X1%

2.利润灵敏度指标的排列规律

(1)单价的灵敏度指标S1总是最高。

(2)销售量的灵敏度指标S2不行能最低。

(3)单价的灵敏度指标与单位变动成本的灵敏度指标之差等于销售量的

灵敏度指标,即：SI-S2=S3o

销售量的灵敏度指标与固定成本的灵敏度指标之差等于1%,即：S3-S4

=1%

3.预料任一因素以随意幅度单独变动对利润的影响程度

4.预料随意个因素以随意幅度同时变动对利润的影响

5.预料为实现既定的目标利润变动率应实行的单项措施

6.预料为实现确保企业不亏损的各项因素变动率极限

责任中心

责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心一费用中心一成本中

心一投资中心j

利润中心

利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又

对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决

策权。从战略和组织角度，利涧中心被称为战略经营单位(StrategicBu

sinessUn也SBU)或人事管理、流淌资金运用等经营上享有很高的独立

性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。

事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料选购

、产品开发、制造、销售、°

一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大

部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者

没有责任和权力确定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳

业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还须要补充大量短期业绩的非财

务指标。采纳适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得

的资源和其他投入要素创建价值实力的一个短期指标。在利润中心，管理

者具有几乎全部的经营决策权，并可依据利涧指标对其作出评价。

利润中心的类型

利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。

自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料选购权与

生产决策权。

人为利润中心也有部分的经营权，能自主确定本利润中心的产品品种

(含劳务)、产品产量、作业方法、人员调配、资金运用等。

一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多

数生产半成品或供应劳务的成本中心改造成人为利润中心。

利润中心的成本计算

在共同成本难以合理分摊或无需共同分推的状况下，人为利润中心通

常只计算可控成本，而不分担不行控成本；在共同成本易于合理分摊或者

不存在共同成本分摊的状况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计

算不行控成本J

利润中心的考核指标

(1)当利润中心不计算共同成本或不行控成本时，其考核指标是利

润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额

(或变动成本总额)的差额。

(2)当利涧中心计算共同成本或不行控成本，并实行变动成本法让

算成本时，其考核指标包括：

利润中心边际贡献总额；

利润中心负责人可控利润总额工

利润中心可控利润总额。

利润中心的运作机制

企业为追求将来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。

利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。

利润中心与目标管理

企业采纳利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的限制，

总公司的最高主管仍需对各利润中心担当应负的责任：即由双方经过咨商

订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最终的成果负责。在目标

执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从

中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心实行改善的措施，还可

作为总公司考核与奖惩的依据。

因此，利涧中心的推行，必需结合目标管理制度，才不致空有组织构

架，缺乏达成公司目标与评估各利润中心绩效的管理方式。

利润中心与预算制度

为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确

的评估各利润中心的绩效，目标的设定必需量化。此等数量化的绩效目标,

大致上可分为财务性与非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、资产删

劳率、人均获利实力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设

定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度供应财务与会计

的资讯。

事实上，预算只是绩效标准而非目标。若能依据预算建立目标，通过

预算的限制帮助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性

目标设定的“下限值”。如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。

利润中心与人事考核

在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成

果，以了解差异缘由，供应次月执行上的参酌或改进。但是执行每月的绩

效评估，投入的人力物力必定不少，还可能造成利涧中心“急功近利”的

做法，阻碍企业长期目标的达成。

因此，比较志向的利润中心绩效考评方式，应当是每个月追踪，即由

利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异缘由，必要时实行

改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合

分析和检讨，供应管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金,

必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算

应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。”

利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”;

这与传统上以员工的工作看法、实力与学问作为考核内容，也就是“考人”

的方法有很大的不同。

收入中心(revemiecenter)

收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所担当的经济责任只有

收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现状况。此类责

任中心一般是创建收入的部门。

收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/

销售单位，以与相应的管理责任人。

收入中心的划分原则

收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。

管理责任人具有决策权，其决策能够影响确定本单位销售收入和销售

费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。

管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则

收入中心的限制目标

限制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，

并据此评估达成效果。

确定收入中心的目的

确定收入中心的目的是为了组织营销活动。典型的收入中心通常是从

生产部门取得产成品并负责销售和安排的部门，如公司所属的销售分公司

或销售部。若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获得

的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对

实际销售量和销售结构负责。为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最

大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标

中，应包括某种产品边际成本等概念。随着安排、营销和销售活动中作业

成本法的渐渐采纳，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者供应

服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售

活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评

估。因而，将很多分散的经营单位仅仅作为收入中心的状况越来越少了。

对收入中心的限制

对收入中心的限制，主要包括三个方面：

（一）限制企业销售目标的实现

1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一样。

保证依据企业整体目标利涧所确定的销售目标得到落实。

2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了的确可行的推销

措施。包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力气，以与

了解驾驭市场行情等。

（二）限制销售收入的资金回收

销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程，对销售款回收的

限制要求主耍有：

1、各收入中心对货款的回收必需建有完善的限制制度，包括对销售

人员是否都订有明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户是否订有催

款制度。

2、对销货款的回收列入各收入中心的考核范围，将收入中心各推销

人员的个人利益与销货款的回收状况有效地结合起来考核。

3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度，以与时了解驾驭销

货款的回收状况。

（三）限制坏帐的发生

对坏帐的限制要求主要有：

1、每项销售业务都要签订有销售合同，并在合同中对有关付款的条

款作了明确的陈述。

2、在发生销售业务时，特殊是与一些不熟识的客户初次发生重要交

易时，必需对客户的信用状况、财务状况、付款实力和经营状况等进行具

体的了解，以预料销货款的平安性和与时回收的可能性。

收入中心的考核

同收入中心的限制一样，对收入中心的考核也包括三个方面的指标：

①销售收入目标完成百分比。其计算公式为：

销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入额目标销售收入额X10

0%

②销售款回收平均天数。其计算公式为：

销售款回收平均天数=（销售收入X回收天数）全部销售收入额

③坏账损失发生率。其计算公式为:

坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额

X100%

费用中心(Expensecenter)

费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。是用货币量衡量投入

或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量:。是以限制经营费用为

主的责任中心。

费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出,

其目的乃在于支出预算内供应最佳的服务。该中心最大的优点乃为既可限

制费用又可供应最佳的服务质量，其缺失则为不易衡量绩效。

费用中心的种类

费用中心又有两种类型：固定费用和随机费用。

固定费用是那些有必要理由的正常支出：比如工厂中的干脆费、材料

费、设备、零配件等。

随机费用(也叫管理费)，其合理的限度是管理者在肯定的条件下作

出的推断。假如该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固

定费用中心；假如绝大部分是管理费用，那么它是管理费用中心。

费用中心的划分原则

费用中心管理责任人对木单位涉与的有关期间费用负责

费用中心管理责任人具有决策权，其决策能够影响本单位期间费用的

主要因素，包括各项管理费用、财务费用的明细项。

管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则。

费用中心的限制目标

限制目标是特定财务期间内的管理费用、财务费用各明细项指标，并

据此评估达成效果。

成本中心(CostCenter)

责任中心可分为5个层次：收入中心一费用中心、成本中心、投资中

心匚利润中心二

成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。是指只对成本或费用负

责的责任中心。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可

以建立成本中心，从而在企业形成逐级限制、层层负责的成本中心体系。

大多是只负责产品生产的生产部门、劳务供应部门或给以肯定费用指标的

企业管理科室。

成本中心的类型

按分类方法不行分为

1、基本成本中心和复合成本中心。前者没有卜,属成本中心，如一个

工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。基本成本中心对其可

控成本向上一级责任中心负责。

2、技术性成本中心犯酌量性成本中心一

技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对牢鸵地估算出来的

成木，如产品生产过程中发生的干脆材料、干脆人工、间接制造费用等.

技术性成本在投入量与产出量之间有着亲密联系，可以通过弹性预算予以

限制。

酌量性成本是否发生以与发生数额的多少是由管理人员的决策所确定

的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如探讨开发费用、广告

宣扬费用、职工培训费等。酌量性成本在投入量与产出量之间没有干脆关

系，其限制应着重于预算总额的审批上。

成本中心的特点

成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本担当责任、只对责任成

本进行考核和限制的特点。其中，可控成本具备三个条件，即可以预料、

可以计量和可以限制。

成本中心的考核指标

成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率

两项指标

成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）

成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）X

100%

投资中心（InvestmentCenter）

投资中心是既对成本、收入和利润负责，乂对投资效果负责的责任中

心。是指当下级管理者具有利润中心所描述的全部职贡，同时对于营运资

本和实物资产也具有责任与权力，并以其所运用的有形资产和财务资产的

水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、事业

部等C投资中心是利润中心的一般形式，其获利实力与