持续推行项目风险抵押管理模式-优化项目成本管理体系

持续推行项目风险抵押管理模式优化项目成本管理体系

项目是施工企业的基本要素，是企业管理之基、效益之源、信誉之本，项

目管理模式是施工企业生命力和竞争力的重要体现。我公司以持续推行项目风险

抵押管理模式为契机，优化项目成本管理体系，为企业做大做强奠定坚实的基础。

一、制度建设及管理部门

2003年11月，公司成立了项目管理部，专门负责工程项目标价分离、项

目成本管理、项目风险抵押、《项目管理目标责任书》签订、项目过程考核兑现

以及项目竣工最终考评兑现等工作。同年12月底，出台了《项目管理实施办法

（试行）》和《项目成本管理及核算办法（试行）》，在新开工程项目管理中创新

引入标价分离、风险抵押责任管理模式。核心内容是将中标工程标价分离，科学

测算成本、利润等各项责任指标，在此基础上，公司与项目经理部通过签订《项

目管理目标责任书》、推行全员风险抵押责任制，最终实现工程项目“风险共担、

利益共享”的管理理念。2004和2005年，根据项目管理实际运行情况，对两个

办法分别进行了两次修订，印发了新的《项目管理办法》（第三版）。《项目管理

办法》（第三版）重点突出项目全员风险抵押，全过程管理。根据各岗位职责确

定缴纳风险抵押金的比率，通过缴纳风险抵押金取得对该项目的“管理权”，缴

纳了风险抵押金也就相当于全员“参股”，每一个人都有了管理的“权力”，也有

了参与管理的自觉性，不同的缴纳比率又代表项目管理责、权、利的不同“权重”。

在过程中体现的是风险的承担和管理的责任，在兑现时乂是利益分配的重要”参

数二通过这种方式将项目经理部所有成员紧密的结合在一起，将项目的成败与

项目全员的切身利益紧紧的挂起钩来。

“随势而动、顺势而为”将企业的发展融入到市场和环境的变化中。2008

年7月1日印发了《项目管理办法》第四版，新修订的《项目管理办法》第四版

充实了项目成本管理的重要内容。公司成立项目成本管理委员会。总经理任主任，

总经济师和总会计师任副主任，项目管理部、法务合约部、物资部、财务资金部、

施工管理部、技术质量部、安全和环境管理部经理为成员。

公司项目成本管理体系,是在总经理领导下，实行总经济师责任制，由总经

济师全面负责项目成本管理，项目管理部主管全公司的项目成本管理工作；总会

计师负责项目成本核算。财务资金部主管全公司的项目成本核算工作。

分公司（事业部）在经理领导下，由总经济师负责项目成本管理，总会计

师负责成本核算，相应部室负责项目成本管理和核算。

项目经理部是项目成本管理直接责任组织，项目经理对项目成本管理负直

接责任。在确保工程安全、质量目标的前提下，采取各种有效措施降低成本，实

现项目成本最小化和经济效益最大化。

项目经理部成立项目成本管理小组，项目经理任组长，合约经理任副组长，

项目班子其他人员为成员。在项目经理领导下，实行合约经理责任制，其他管理

人员各司其职，协调做好项目成本管理工作。

二、《项目管理目标责任书》签订程序

公司标价分离工作在公司分管领导的领导下，由项目管理部全面负责，项

目管理部负责公司直属项目、各分公司（事业部）重点项目的标价分离和所属单

位标价分离T作的业务指导和管理c分公司（事业部）的一般「程项目，标价分

离工作在总经济师领导下，由所属单位的经营部门负责办理。项目标价分离完毕，

《项目管理目标责任书》签订后，报公司项目管理部审核，经公司分管领导复审，

总经理审批、法定代表人批准后予以备案，并下发所属分公司（事业部）执行。

对所有项目进行标价分离，推行项目风险抵押管理模式。重点突出一个“效”

字，反复测算，确定真实合理的责任成本和项目经理部经过努力能够完成的工

程总价利润率。本着“风险工程不亏损，盈利工程多盈利”的原则，将过去集

中在公司的成本压力分散到成本中心一项目。

2004年至2008年8月底，累计进行项目标价分离158个，签订《项目管理

目标责任书》158份，合同额81.41亿元，平均工程总价利润率6.14%,累计核

定缴纳风险抵押金3382.59万元。

三、项目标价分离方式

项目标价分离是项目中标（预算）价与项目责任成本的分离。签订《项目管

理目标责任书》的项目都要进行标价分离。工程项目中标后，项目管理部依据经

营部提供的招标文件、答疑、投标书、有关承诺；法务合约部提供的总包和分包

合同；物资部提供的采购物资、机械、周转工具租赁合同与价格信息；造价的门、

技术质量部门或项目经理部提供的施工图预算和经批准的施工组织设计与施工

方案、项目所在地的定额、市场材料价格与机械设备、周转工具租赁价格；项目

管理部对所收集的资料进行整理、汇总、熟悉后，对项目进行标价分离。项目责

任成本是在既定市场环境和条件下根据公司施工管理水平，按定额和公司规定费

用标准计算，完成项目责任目标所需要的费用。项目中标（预算）价减去项目责

任成本、规费和税金后即为项目的利润。

公司目前承揽的工程一般为清单报价与费率模式两种。采用的分包模式有：

包工包料、包清工、建筑面积平方米包干等模式。

1、包工包料项目责任成本：

（1）经营效益：

总包合同的中标（预算）价减分包计划支出的差额为项目经营效益。包括人

工费、材料费、机械费、措施费、企、业管理费、利润、规费和税金。

（2）管理效益：

根据公司多年来施工管理经验，结合当地市场情况，「程总包与分包结算量差在

1-3%,项目自购材料采购成本按业主认价和市场价价差计算管理效益。未认价

的自购材料成本降低按2—5%计算管理效益。

（3）综合效益：

综合效益=经营效益+管理效益。

（4）责任成本：

责任成本=中标（预算）价-综合效益。

2、包清工项目责任成本：

（1）经营效益：

中标（预算）价减去下列费用为项目的经营效益。

A人工费：按工程所在地的预算定额计算预算人工工日，按照分包合同约定,

计算分包人工工日，总包预算收入人工工日减分包人工工日的差额乘以分包合同

约定的人工单价，即为人工费经营效益。

B材料费：中标（预算）价中的材料费。

C机械费：中标（预算）价中的机械费。

D措施费：中标（预算）价中的措施费。

E企业管理费：核定给项目支出的现场经费。

F其他费用：分包合同约定或公司规定的其他费用。

(2)利润率=利涧+中标(预算)价X100%。

5、其他效益：

(1)总包管理服务费按实际收入额，公司(分公司(事业部))、项目经理部

各得50%,标价分离时不计算。

(2)优良奖、工期奖等按实际收入额，列入工程结算收入，标价分离时不

计算。

6、项目现场经费：基本薪、差旅费、远征补助、伙食补贴、通讯费、工资

附加费、业务招待费、租车费、现场CI形象、办公费用、住房公积金、取暖费、

防暑降温费、其它费用。

四、项目风险抵押金的缴纳

以前干项目从来都是领工资、发奖金，还从来没有自己掏腰包向公司缴纳

过风险抵押金.按照《项目管理目标责任书》的兑现约定，超额完成利润目标的

部分按约定奖励，达不到利润目标全额赔偿。如果完成了《项目管理目标责任书》

的约定目标，能够提成奖励自然很好，可是万一完不成约定的责任目标“全赔”

了呢？项目人员会“血本无归”。项目所缴纳的风险抵押金，有的是向亲朋好友

借来的，还有的是向父母或岳父母大人求来的，把个人、家人、亲朋好友多年的

积蓄拿来做抵押，这些从自己腰包里掏出来的“真金白银”，对于每一个人都是

一种巨大的压力，这着实让很多项目人员心里不踏实。还有一种顾虑：超额完成

了责任目标，公司能如数奖励吗？领导换了、政策变了怎么办！

但是风险和利益同在，挑战与机遇并存。项目既然想获得比较丰厚的回报，

就必须承担一定的风险，这是机遇，也是挑战，既然公司推行了这种风险抵押的

管理模式，我们就应该积极的贯彻执行。

针对以上人人都有的疑惑，在公司《未来报》、信息平台、日常工作交流中，

大力宣传新卬发的《项目管理办法》。新卬发的《项目管理办法》较以前的办法

增加和修订了许多新内容，从项目管理模式，到项目经理部人员月基本薪，绩效

薪分配方式，风险抵押金缴纳标准，缴纳方式，以及绩效薪兑现、成本策划、成

本分析、过程控制等，都有较大的调整，内容更加充实完整，操作性更强。大家

的顾虑逐步得到解决。

1、风险抵押金缴纳的原则与方式

所有项目均实行风险抵押责任制，缴纳风险抵押金的方式有三种：

（1）项目经理部全员缴纳风险抵押金。

（2）项目经理部以项目经理为核心的部分人员缴纳风险抵押金。

（3）项目经理个人缴纳风险抵押金。

项目人员缴纳的风险抵押金不计利息，项目人员按缴纳的风险抵押金权重与

工作情况承担经济风险。

2、项目人员风险抵押金缴纳

项目人员的风险抵押金用现款缴纳抵押。

原工作单位欠项目人员的款项，确认无争议的通过财务部门办理转帐抵缴。

项目人员的风险抵押金在《项目管理目标责任书》签订后30日内缴清，公

司签订《项目管理目标责任书》的项目人员风险抵押金，由公司项目管理部拟定,

总经济师审核，经理批准，财务资金部负责收取和催办.分公司（事业部）签订《项

目管理目标责任书》的项目人员风险抵押金，由分公司（事业部）有关部门拟定，

总经济师审核，经理批准，财务部门收取和催办，并足额上缴公司统一管理。

《项目管理目标责任书》确定缴纳风险抵押金的人员，对在规定的时间内不

缴纳风险抵押金的人员，必要时由公司（分公司（事业部人事业部）人力资源部

门调整。

在项目经理部工作的见习生，不缴纳风险抵押金。

项目经理部经人力资源部批准聘用的人员，根据工作岗位与本人意愿，可

缴纳风险抵押金，由项目经理部根据其工作岗位确定。

参加工作未满三年的大中专毕业生，在《项目管理目标责任书》签订后30

日内风险抵押金缴纳不低于50%,其余部分在工程项目合同工期进行到一半时

缴清。

3、用同工不同酬来督促风险抵押金的缴纳

《项目管理办法》规定的结算清欠期间月岗薪标准与风险抵押金缴清后月岗

薪标准悬殊很大。也就是说风险抵押金缴清执行月岗薪标准工资，不缴或缴不够

约定的金额执行结算清欠期间月岗薪标准。

风险抵押金缴清后，按《项目管理目标责任书》确定的月肉薪标准执行。风

险抵押金在规定期内缴清的，原未发的月岗薪予以补发；逾期缴清的人员和项目

经理在逾期期间仍执行结算清欠期间月卤薪标准，从缴清之日起按《项目管理目

标责任书》确定的月岗薪标准执行，欠缴风险抵押金期间的月岗薪不再补发。第

一次按《项目管理目标责任书》核定的月岗薪标准上报公司人力资源部工资表时

必须附项目经理部人员缴纳风险抵押金收据复印件。

5、项目风险抵押金返还

项目交竣工后，公司签订《项目管理目标责任书》并直接管理的项目经理

部，由公司项目管理部组织有关部门评审；公司签订《项目管理目标责任书》指

定事业部和委托分公司（事业部）管理的项目经理部，由事业部、分公司（事业部）

评审，报公司项目管理部组织有关部门复审；分公司（事业部）签订《项目管理目

标责任书》的项目经理部，由分公司（事业部）评审。符合下列全部条件的返还风

险抵押金

风险抵押金返还条件：

总包结算已审定；

分包结算已经公司审核；

实际成本费用已核准，债权债务已确认，并取得确认凭据；

项目实现利润率达到《项目管理目标责任书》约定目标；

竣工资料已归档。

项目经理部人员在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件，又进入乙项

目工作，可将其在甲项目缴纳风险抵押金的50%转入乙项目，但转抵的额度不

大于乙项目应缴纳的风险抵押金。

项目尚未竣工，自行离开或被辞退、工作需要调出、合同到期不续签、升

学离开的项目人员，风险抵押金暂不予返还，待符合项目风险抵押金返还规定时

返还。兑现奖惩时，按实际缴纳风险抵押金权重和在本项目工作时间分配绩效薪

或承担风险。

五、过程控制、考核、分析

通过分析，检验《项目管理目标责任书》确定的目标完成情况，找出项目成

本盈亏的原因，提出切实可行的提高和改进措施。

1、项目成本分析与考核职责

公司由项目管理部经理为组长，组织财务资金部、物资部等部门专人为成员,

组成公司成本分析考评小组，负责施工期间项目成本分析考评。财务资金部对项

目成本核算、利润的真实性、可靠性和风险抵押金缴纳情况真实性负责；物资部

对项目材料和机械成本的真实性、可靠性负责；项目管理部在结算方面对项目预

算收入和分包成本支出的真实性、可靠性负责。

分公司（事业部）对项目成本分析要进行督促、指导，确保项目成本分析

按期进行，经理、总经济师、总会计师在《工程项目成本分析报告》上签字，确

认其真实性、可靠性，对项目成本分析情况负责。

项目经理是项目成本分析的责任人，负责项目成本分析会议的召集，项目合

约经理牵头组织项目副经理.、总工程师、成本经理、材料主管参加，成本经理负

责收集、整理、编制、完成《工程项目成本分析报告》，有关人员密切配合参与

分析。

2、项目成本分析的要求

项目成本分析在工程项目形象进度与实际成本同步的基础上进行。

项目成本注重数据分析，在简单文字叙述的基础上列表说明。有事实、有依

据、有数量、有资料。分析结果填列《工程项目成本分析报告》、《工程项目成本

分析表》、《工程项目人工费分析表》、《工程项目主要材料量价分析表》、《工程项

目措施费分析表》、《工程项目间接费分析表》、《工程项目临时设施摊销计算表》、

《工程项目造价指标分析表》，并附分析明细资料，包括收入确认的明细资料和

成本支出的明细资料。

通过分析检验《项目管理目标责任书》确定的目标完成情况，找出项目成本

盈亏的原因，提出切实可行的提高和改进措施。

项目成本分析资料由成本经理搜集、甄别汇总，公司直属项目成本分析报告

报公司项目管理部，分公司（事业部）所属项目成本分析报告报分公司（事业部）

有关部门。

项目成本阶段分析时点与财务会计报表不同，项目实现效益与财务会计报表

反映的数据不一致的应说明原因。

项目成本分析不按要求进行或敷衍塞责的，观情节对项目经理、合约经理、

成本经理、材料主管等有关人员和分公司（事业部）经理、书记、总经济师、总

会计师等有关人员予以处罚。

签订了《项目管理目标责任书》，决不是“以包代管”，各级各部门更严格

履行自己的职责，时刻关注项目运行状况。通过中间考评兑现，强化“中间计

量”，加强“节点”考核，实现对项目全过程监控。

项目经理部按月进行项目成本分析，公司根据项目进展情况，对项目成本

分阶段进行考评，超额完成利润目标，按奖励标准的50%且不大于所缴风险抵押

金70%兑现绩效薪，兑现的绩效薪计入项目成本。公司对项目进行过程考评累计

17次，兑现绩效薪375万元。

六、兑现

项目考核兑现，目的是鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，按《项目管

理目标责任书》约定兑现奖罚。考核的主体是项目经理部，考核的依据是公司印

发的《项目管理办法》和公司与项目签订的《项目管理目标责任书》以及公司其

他有关规定。

1、工程项目竣工考核兑现

竣工工程项目考评兑现的原则和条件

工程项目竣工，公司和分公司（事业部）、事业部组织有关部室对竣工项目进

行考核，竣工工程项目考核必须具备以下条件：

总、分包结算已经审定。

熨际成本已核准。

债权债务已确认。

应收帐款应附有与帐面余额相符的对帐单。

应付帐款应附有与帐面余额相符的确认单。

其他应收款（含备用金）清理完毕，不留余额。

独立对外缴纳税金和规费的项目，应附有缴纳税费的票据。

2、考核兑现程序

所有签订《项目管理目标责任书》的工程项目，最终均由公司统一考核兑现。

公司签订《项目管理目标责任书》并直接管理的项目，竣工并达到考核兑现

条件，项目经理部向公司项目管理部填报《〈项目管理目标责任书〉兑现申报书》。

公司签订《项目管理目标责任书》指定事业部、委托分公司（事业部）管理和

分公司（事业部）签订《项目管理目标责任书》的项目，竣工并达到考核兑现条件,

项目经理部向事业部、分公司（事业部）填报《〈项目管理目标责任书》兑现申报

书》，分公司（事业部）、事业部组织各职能部门对项目经理部申报的兑现申报书

进行考核，并填制《＜项目管理目标责任书）考核兑现申报书》，考核完毕连司项

目经理部上报的兑现申报书--并报公司项目管理部。

公司项目管理部按兑现程序，组织机关相关部室对项目进行考核，并填制《＜

项目管理目标责任书〉履行情况考评报告》和《〈项目管理目标责任书》考评兑现

审批书》，计算奖惩结果，经公司分管领导审核，报总经理审批，董事长批示后

兑现。

3、公司有关部门对项目考核的内容和职责：

施工管理部负责市工程工期、工程保修、售后服务、职业健康、安全与环境、

文明施工管理等情况进行考核，并签署意见。

技术质量部负责对「程质量、T程资料情况等进行考核，并签署意见.

项目管理部负责对工程总、分包结算等情况进行考核，并签署意见。

物资部负责对工程物资、机具、周转材料盘点、回收、计价等情况进行考

核，并签署意见。

财务资金部负责对工程成本、利润、风险抵押金缴纳、工程款回收、上缴

款、税金、规费解缴、以及应收、应付帐款、备用金、其他应收款项等情况进行

考核，并签署意见。

党群工作部负责市工程CI形象等工作情况进行考核，并签署意见。

审计监察部负责对工程项目目标责任完成等情况进行审计，并出具审计报

告。

事业部、分公司（事业部）各职能部门对项目进行初步考核，考核参照公司有

关部门的考核内容。

4、考核兑现和拄钩目标

根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标，超额完成的部分全额或按

一定比例奖励给项目经理部绩效薪；未完成《项目管理目标责任书》确定的利润

目标的差额为罚金，从项目经理部所缴纳的风险抵押金中抵扣，风险抵押金不足

抵扣的，从以后的薪酬等收入中抵扣，直至抵扣到《项目管理目标责任书》确定

的目标为止。并视情节对项目经理、副经理、总工程师、合约经理、成本人员和

材料人员给予行政处分。

未完成《项目管理目标责任书》确定的工期目标，业主不追究责任的，不扣

减绩效薪；业主追究责任的，除承担损失费用外，扣减绩效薪总额的5%。

未达到《项目管理目标责任巾》确定的质量目标，业主不追究责任的，扣减

绩效薪总额的5%；业主追究责任的，除承担损失费用外，扣减绩效薪总额的

10%。

未达到《项目管理目标责任书》确定的安全文明施工目标，扣减绩效薪总额

的5%。发生死亡事故，除承担损失费用外，扣减绩效薪总额的10%。

未完成《项目管理目标责任书》确定的CI形象目标，扣减绩效薪总额的2%。

业主每投诉一次，扣减绩效薪总额的1—2%；被新闻媒体每曝光一次扣减

绩效薪总额的1一2%。

项目经理部人员的风险抵押金至竣T前仍未缴清的，计算超额完成利润目

标绩效薪时，按实际缴纳风险抵押金额的比率兑现。工程项目的风险仍由项目经

理部全部承担。

已收工程款达到公司与业主合同约定比率，项目完成《项目管理目标责任

书》确定利润目标，有超额利润的，在未预留清欠、保修和创优费用前，可优先

按项目超额利润或应分成的利润计算30%绩效薪，剩余部分按下列标准预留清

欠、保修和创优费用；若按下列标准预留后还有剩余的超额利润，将其与优先计

算的30%绩效薪合并为项目应得绩效薪，项目绩效薪按项目实际完成上缴款（税

金、规费、利润等）比例兑现，剩余绩效薪挂帐，待应收帐款收回上缴后，再按

上缴款完成比例兑现。若按下列标准不足预留的，预留至超额利润或应分成1勺利

润优先计算30%绩效薪后的剩余部分为止。

工程交竣工后，从项目超额完成利润中预留工程款清欠、工程保修、工程

创省级优良及以上奖费用标准：

工程款清欠费用按应收账款预留1.5%o

工程保修期：有防水项目的为五年，无防水项目的为两年。工程保修期未满,

按下列标准预留工程保修费用：

（1）工程保修期未满两年，有防水项目的工程，工程保修费用按结算总价

预留。5%o

（2）工程保修期未满两年，无防水项目的工程，工程保修费用按结算总价

预留0.4%o

（3）工程防水项目保修期未满五年，工程保修费用按结算总价预留0.1%,

且不予返还。

创省级优良及以上奖，未取得证书的按下列标准预留费用：

（1）工程创省级优良与各级杯的按结算总价预留0.现。

（2）工程创国优、鲁班奖的按结算总价预留0.2%。

项目绩效薪按原有规定的标准计算工资附加费和住房公积金，由项目承担。

工程项目竣工后，总包结算和分包结算无正当理由一年内未办理完毕，以后

不再计算兑现绩效薪，但风险仍由项目经理部承田。所缴风险抵押金全部扣留，

公司（分公司、事业部）暂停项目经理部主要管理人员的工作，公司（分公司、

事业部）组织专项清理遗留问题，待问题解决完毕，利润达到《项目管理目标责

任书》约定目标并符合返还风险抵押金条件时再予返还。

风险抵押项目管理模式的实施，极大限度地调动了项目管理人员的积极性，

项目与公司形成了一个共同的利益体，用团队的智慧、群体的合力为公司、项目

创造最佳经济效益。

公司的兑现原则是“成熟一个，兑现一个”，以兑现来带动公司的全面管理。

竣工项目及时考核兑现，践行了公司的诚信，解除了大家的后顾之忧，激励员工

更加奋发努力的工作，人人都用创造性的劳动，演绎自身的人生经典。

截止2008年8月，己考评兑现竣工项目31个，其中超额完成责任书约定

责任目标的项目28个，兑现绩效薪1036万元，没有完成责任书约定责任目标

的项目3个，罚款18.3万元。实现了企业和个人的“双赢”。

七、取得的效果

项目标价分离、风险抵押责任管理模式，虽然只运行四年多的时间，但对

我公司推进项目精细管理和提高经济效益起到了积极的促进作用，对增强企业凝

聚力、向心力，增强员工主动性、责任心产生了深远的影响，体现了事事有人管,

件件有着落。

1、规范了项目管理行为，提高了项目管理水平

项目标价分离、风险抵押责任管理模式，作为企业创品牌、增效益和出人

才的源头，把成本管理作为项目管理的“重头戏，注重在管理体制和激励机制

上下功夫、做文章，定施工项目进行组织、计划、监督、控制、协调等全方位、

全过程的管理，将项目人员的责、权、利有机结合，项目经理部在“风险共担、

利益共享”原则的驱动下，自觉的遵守企业和国家的有关规定，有力地