华翔管理诊断报告1217

辽宁华翔集团

集团管理与子公司绩效管理项目

全面诊断报告2004年12月16日报告说明1、本报告是某著名企业对华翔集团管理方面所作出的初步诊断，并对存在的问题提出的相应建议和意见；2、随着项目的进展和对华翔集团了解的深入，某著名企业可能会修正这些论断，并形成最终的诊断报告及具体的实施方案；3、本报告旨在从管理提升的角度对华翔集团进行分析判断，因此更多地涉及企业管理中存在的问题，报告结论不针对任何部门和个人。4、除非特别说明，货币单位均为人民币目录一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）集团战略与决策体系（二）管理模式与组织结构（三）财务管理与审计（四）运营管理（五）人力资源管理（六）企业文化四、改善建议和后期项目思路在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、访谈、调查问卷等多种手段全面了解华翔集团目前存在的问题1、资料收集2、访谈3、调查问卷从重点收集华翔的工作计划与总结、组织结构与人员状况、各项管理规章制度等相关资料对华翔集团及下属子公司的中高层管理人员和部分基层管理人员及员工采取分别访谈，了解集团目前存在的主要问题针对集团发展战略、管理模式、组织设计、规章制度、薪酬绩效、企业文化等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析。项目组查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础信息来源：某著名企业华翔资料统计序号资料名称1公司价值观、文化、使命、愿景2集团组织结构图、各分公司组织结构图32004年公司各相关人员的工作总结4各公司部门管理职责说明5公司现行管理体系制度6公司薪酬管理制度说明7公司关键流程说明和图示8公司高层和各业务、职能部门负责人的名单和联系方式9公司的对外宣传资料10大连思创管理制度汇编11大连思创财务管理制度汇编2004年12月3日至12日期间，项目组对华翔的各级管理人员和员工代表进行了集中访谈，了解了集团及子公司管理的主要问题集团高层管理人员集团中层管理人员集团基层管理人员其他人员合计访谈人数131617450信息来源：某著名企业华翔集团访谈统计同时项目组还发放了调查问卷共203份，回收有效问卷174份，回收率为86％，问卷分析具有代表性大连思创本部目录一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）集团战略与决策体系（二）管理模式与组织结构（三）财务管理与审计（四）运营管理（五）人力资源管理（六）企业文化四、改善建议和后期项目思路自1986年成立以来，华翔从一个乡镇企业某著名企业，经历了五次跨越第三次跨越第二次跨越第一次跨越向资本经营的集团化运作过渡从海星塑料包装厂发展成为鲅鱼圈区塑料包装厂，资产规模达到222万元1986年～1989年1990年～1992年1993年～1996年从鲅鱼圈区塑料包装厂发展到鲅鱼圈区塑料工业公司，资产规模达到956万元从鲅鱼圈区塑料工业公司发展成为营口华翔实业公司，资产规模达到1978万元第四次跨越1997年～2002年从营口华翔实业公司发展成为营口华翔集团，资产规模达到1.77亿元第五次跨越2002年至今集团更名为辽宁华翔集团，在大连经济开发区建立国家信息材料产业化示范基地，迎来了企业发展的一个新阶段信息来源：华翔集团资料华翔集团的资产规模也由创业初期的7千元增长到目前的上亿元，经营业绩显著信息来源：华翔集团资料020406080100120140160180200资产总额固定资产无形资产单位：百万年度8687888990919293949596979899200001021.77亿元7千元起家调查表明：华翔集团绝大多数员工认同集团的发展方向，并对集团的未来充满信心信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析问题：您是否同意“我对集团的未来充满信心”有效样本数：173同意55%基本同意34%比较不同意7%不同意4%问题：您是否同意“我觉得集团的发展战略方向是正确的”有效样本数：169总体来说，员工对集团的未来信心十足从企业生命看，华翔目前处于“发展”向“规范化”过渡的阶段成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创发展规范化成熟成熟后(企业年龄)危机？组织规模变革再发展成熟、稳定在这个阶段，华翔集团将在关键成功要素、企业增长方式和管理模式等三个方面面临重大转变机会把握资源和能力自我积累产业和资本结合能人经验管理制度规范管理关键成功要素1企业增长方式2管理模式3企业的发展对华翔集团的管理提出了更高的要求，目前集团在以下六个方面仍然需要改进财务管理和审计运营管理管理模式与组织结构集团战略与决策体系操作层面控制层面决策层面人力资源管理企业文化支持层面213546经过综合分析诊断，某著名企业认为华翔集团存在以下主要问题集团战略与决策体系1、战略决策机制没有建立，一把手承担主要风险2、缺少战略决策支持体系，决策风险比较大3、战略意图传达不到位4、战略执行不力管理模式与组织结构5、集团化管理模式尚处在初级阶段，子公司之间的关系属于简单叠加，总部定位不明确6、集团高层管理人员分工不明确，导致思创多头领导现象严重7、集团与子公司责权划分不明确8、集团层面的职能部门设置与集团的发展阶段不适应财务管理与审计9、资金使用审批流程繁琐10、财务制度个别子公司执行起来有难度11、审计工作操作上不规范运营管理12、思创的研发队伍力量仍显薄弱13、思创的产品质量仍不稳定14、思创生产运作中仍然存在不少漏洞15、思创运营管理中的专业分工还需完善人力资源管理16、人力资源管理不成体系，缺乏规划，人员流动过于频繁17、绩效考核体系尚未健全18、薪酬体系仍不合理19、培训工作仍需加强企业文化20、集团的核心价值观不明确21、对企业文化的执行力度不够在运营管理方面，华翔集团目前存在以下四方面的不足思创的研发队伍力量仍显薄弱思创的产品质量仍不稳定，新投放的墨某省市场检验思创生产运作中仍然存在不少漏洞问题表现在四个方面123思创运营管理中的专业分工还需完善4目录一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）集团战略与决策体系（二）管理模式与组织结构（三）财务管理与审计（四）运营管理（五）人力资源管理（六）企业文化四、改善建议和后期项目思路在战略与决策体系方面，华翔集团目前存在以下四方面的不足战略决策机制没有建立，一把手承担主要风险缺少战略决策支持体系，决策风险比较大战略意图传达不到位战略执行不力问题表现在四个方面1234第一，华翔集团目前还没有建立起科学的决策机制，决策过多依赖集团高层（甚至是董事长一人）的实践经验集团内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析高管进行讨论由董事长最终决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择与决策战略规划/战略决策的产生高层管理人员对信息进行简单的个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具简单加工经验判断系统分析与科学决策简单分析与经验决策当前华翔的决策方式？决策受到如下因素影响：个人风险偏好个人判断能力对高管建议的采纳接受意愿决策行为向高层集中，中层管理者未承担相应责任，长此下去会导致中层决策能力及责任承担意识的下降，公司决策风险比较大中层管理者行管部思创信息材料集团高管决策行为集中到公司高层，致使高层不得不花费大量的时间处理具体事务。高层在承担巨大决策风险的同时某著名企业未来的发展战略问题。在决策权上移的同时，责任和决策风险也随之上移，中层的危机感和责任感逐渐减弱。长期如此，公司中层管理者承担责任的意识会逐渐减弱，决策能力也随之下降。财务部博图耗材信息中心丽恒国际贸易管理层工作重心出现某种程度的下移，高层陷于常规管理事务，而中层应承担的管理权责逐渐弱化管理层工作重心下移不同层级管理者角色的科学定位高层管理者战略规划资源配置监控激励业务指导沟通协调团队建设中层管理者基层管理者战略规划资源配置监控激励业务指导沟通协调团队建设高层管理者中层管理者基层管理者科学的战略决策程序应该是一个由决策层、规划部门和子公司共同参与的规范化的过程，值得华翔集团借鉴规范的战略制定和管理程序总部决策层总部业务规划部、财务部战略经营单位/子公司环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源具体化计划预算评价预算调整预算核定预算战略实施评价和控制举例第二，华翔集团目前缺少决策支持体系，客观上使得高管经验决策的局面一时难以改变供应链管理(SCM)人力资源管理系统（HRM)办公自动化（OA）决策支持系统（DSS)知识管理系统（KM）统一WEB界面的企业信息门户（内、外部）企业资源计划（ERP)企业应用集成系统（EAI)应用集成基础数据仓库（Data-Warehouse)项目管理产品数据管理产品生命理文档管理产品数据管理（PDM)采购管理仓储管理销售配送固定资产质量管理设备管理生产管理现金管理总帐应收应付成本管理客户关系管理（CRM)渠道管理客户服务市场管理呼叫中心订单管理网上交易销售协同生产计划销售预测采购计划供应商协同定单确认物流仓储管理人力资源开发与管理人事信息管理薪资管理考勤管理对外网站已建立，但未充分利用集团尚未到大规模信息化的阶段，但必要的决策支持信息的搜集、整理和分析的工作仍然需要，这些工作将为集团高层的决策提供重要的帮助，决策风险也会随之降低同意25%基本同意33%比较不同意23%不同意19%同意49%基本同意32%比较不同意13%不同意6%第三，华翔集团的战略意图传达不到位，尤其是思创方面有超过40％的员工认为集团的战略意图没有很好地传达问题：您是否同意“华翔集团将战略意图在员工中进行了广泛而深入地传达”有效样本数：69有效样本数：97营口方面员工的答案统计思创方面员工的答案统计信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析思创方面持“不同意”或“比较不同意”观点的员工比例比营口方面多23％是5%较好10%一般61%基本没有执行24%是37%较好21%一般42%基本没有执行0%第四，华翔集团的战略执行不力，思创方面仅有15％的管理人员认为集团的战略得到了较好的贯彻与执行问题：您认为华翔集团现有的战略是否得到了坚决有效的贯彻与执行有效样本数：19有效样本数：21营口方面管理人员的答案统计思创方面管理人员的答案统计信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析营口方面近60％的管理人员持肯定态度，而思创方面仅有15％的管理人员持肯定态度“品牌战略”是集团高层倡导的核心战略，但在实践中仍然需要集团上下的坚决贯彻与执行知名度美誉度忠诚度特征品牌三阶段企业品牌在业内广泛流传客户选择产品时会想到该企业企业品牌在业内受到广泛赞扬客户选择产品时会首先想到该企业企业品牌在业内收到一致好评客户不会轻其他品牌，企业的“回头客”占大多数策略不追求利润工作的重点在于渠道，在于铺开营销网络速度是成功关键适当追求利润工作的重点在于提高产品和服务质量客户满意是成功关键追求利润工作的重点在于留住老客户不断为老客户创造价值是成功的关键华翔尚处在第一阶段，但营销策略没有得到很好的执行品牌战略的实施品牌企业企业的发展决定着品牌生存品牌的存在和知名度不断提升，推动着企业的发展华翔的品牌战略需要优秀的经营理念、优秀的企业文化和优秀的管理团队来支撑，而成功的关键在于执行力华翔的品牌战略优秀的企业文化优秀的经营理念优秀的管理团队不折不扣的执行力目前集团的执行力还有待加强目录一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）集团战略与决策体系（二）管理模式与组织结构（三）财务管理与审计（四）运营管理（五）人力资源管理（六）企业文化四、改善建议和后期项目思路在管理模式与组织结构方面，华翔集团目前存在以下四方面的不足集团化管理模式尚处在初级阶段，子公司之间的关系属于简单叠加，总部定位不明确集团高层管理人员分工不明确，导致思创多头领导现象严重集团与子公司责权划分不明确集团层面的职能部门设置与集团的发展阶段不适应问题表现在四个方面1234第一，华翔在集团化管理方面尚处在初级阶段管理上的组织结构（实质）法律上的组织结构（形式）集团公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/总部业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部是公司划分经营业绩责任，并对经营业绩进行管理的组织结构对管理组织结构的控制是通过业务汇报、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的是根据公司法律上的资产拥有权和控制面划分的组织结构对法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的从法律意义上讲，华翔的集团框架已经建立从管理意义上讲，华翔的集团化管理模式刚刚起步集团总部存在的价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作战略领导改进业绩盘活资源通过确立集团远景目标，确定总体发展方向，创建共享价某著名企业的行业洞察力，通过重组企业投资组合实现增值集团必须直面改善子公司战略和营销业绩的挑战，既不能只热衷于资产重组，采取高度管理下放，仅做财务监督；又不能采取事无巨细地管理方式。必须给子公司制订雄心勃勃又具可能性的目标，并密切帮助和监控目标实现集团应该盘活共有资源，在不同企业之间挖掘出合力，保证子公司实现比其单独经营时更多的一些价值，它包括建立正式的协调机制；共享、交流管理技能；在集团日程上优先考虑涉及协同效应的项目等华翔集团的总部定位尚不明确，除在财务方面进行统一调配外，其他方面的职能缺失集团架构下的企业必须首先明确总部的任务，一般来说，集团总部有战略领导、改进业绩和盘活资源三大任务：第二，集团高层管理人员分工不明确，导致思创多头领导现象严重大连思创信息材料公司集团董事长兼总裁2位集团副总裁1位公司副总经理有时候一项工作请示了一位领导又一位领导，我们也不知道具体是哪位领导负责，工作效率比较低（子公司员工）有时候发传真给集团，因为不清楚哪位领导具体负责哪项工作，只好笼统地写“集团领导收”员工反映信息来源：某著名企业访谈10%15%30%35%60%70%0%20%40%60%80%第三，集团与子公司的责权划分不明确，这种情况在大连思创尤为明显母子公司责权利划分不清总部职能部门职责不清；工作交叉、重叠总部缺少对部门和子公司的有效的绩效考核体系集团战略在子公司层面缺少明确分解总部员工的业务能力有待提升子公司负责人能力不足，不能独挡一面有效样本数：20（仅思创）信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析问题：您认为华翔集团目前组织架构面临的最大问题是什么？

思创员工认为目前公司责权利划分不清是目前集团组织架构中的首要问题；在华翔的规章制度中，项目组也没有发现集团与子公司责权划分的明文规定第四，集团层面的职能部门设置与集团的发展阶段不适应总裁副总裁财务总监党委书记总裁助理人力资源部财务部行管部信息中心子公司在集团资金统一管理方面发挥了重要的作用名存实无，划归思创行管部管理，实际上不行使集团职能实质上已经蜕变为思创的电脑部实质上与思创的行管部合二为一如前所述，华翔集团化管理刚刚起步，总部定位尚不明确，这直接导致了集团除财务部以外的其他职能部门功能缺失，这些部门大多数时间在完成大连思创职能部门的工作信息来源：访谈、某著名企业分析目录一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）集团战略与决策体系（二）管理模式与组织结构（三）财务管理与审计（四）运营管理（五）人力资源管理（六）企业文化四、改善建议和后期项目思路在财务管理与审计方面，华翔集团目前存在以下三方面的不足资金使用审批流程繁琐财务制度在个别子公司执行起来有难度审计工作操作上不规范问题表现在三个方面123第一，资金使用审批流程繁琐主管领导财务部汇总财务总监部门半月用款计划用款申请主管领导财务部财务总监紧急用款申请主管领导财务部财务总监董事长实施采购到厂入库发票核销经手人主管领导会计财务总监董事长单位价值500元2000元/次午已批复的计划用款申请审批链太长，可考虑对子公司财务经理适当放权第二，集团的财务制度在个别子公司执行起来有难度资金申请方式半月用款计划紧急用款申请半月用款计划本应成为集团主要的资金申请方式，有利于集团根据年度预算统一安排资金使用个别子公司的用款无法做出准确计划，如车辆维修费用。建议针对特殊情况单独制定用款规定信息来源：华翔集团财务制度、某著名企业访谈第三，集团审计工作操作上不规范，财务总监和财务经理的职责有重叠规范的职责华翔的现状财务总监监督审计制度建设价值创造财务经理日常财务事务管理银行贷款事务办理统一调配集团资金主要负责集团在大连的子公司财务管理和审计主要负责集团在营口的子公司财务管理和审计财务总监和财务经理分别在大连和营口完成财务管理和审计监督的工作，客观上形成了“自己监督自己”的局面，这给集团的财务管理带来了隐患财务管理的正常运行要依赖规范的制度和操作还是依赖员工的诚信？监督失灵：不是没有制度，而是制度虚设；不是没有责任，而是责任落空；不是没有监督，而是监督虚假。目录一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）集团战略与决策体系（二）管理模式与组织结构（三）财务管理与审计（四）运营管理（五）人力资源管理（六）企业文化四、改善建议和后期项目思路在运营管理方面，华翔集团目前存在以下四方面的不足思创的研发队伍力量仍显薄弱思创的产品质量仍不稳定，新投放的墨某省市场检验思创生产运作中仍然存在不少漏洞问题表现在四个方面123思创运营管理中的专业分工还需完善4第一，思创的研发力量仍显薄弱，仅有6个人的研发队伍使得技术创新的前景不容乐观集团人力资源的匮乏及不稳定性市场需求变化的风险集团研发能力不足客户群体的不确定性政府相关行业政策的不确定性同行业竞争对手强有力的竞争未来产业发展的不确定性原材某省市场在未来的不确定性新开办公司的介入有效样本数：92（仅思创）问题：您认为华翔集团未来面临最大的威胁是什么？

信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析在谈及集团未来面临的最大机遇时，思创居然没有员工认为是公司的研发能力较强地方政府对华翔集团的支持市场竞争压力较小潜在客户某省市场与国内外相关单位接触与合作日益增多行业的快速发展市场需求的稳定增长对外开放的日益扩大中国经济的高速增长集团研发能力较强有效样本数：94（仅思创）问题：您认为华翔集团未来面临最大的机遇是什么？信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析第二，思创的产品质量仍不稳定，新投放的墨某省市场检验产品质量不高协作能力较差，整体优势发挥不充分技术力量比较薄弱缺乏稳定的供应商当前业务组合不合理市场开拓能力比较差管理制度落实执行不力缺乏发展必需的人才资金规模受到限制有效样本数：98（仅思创）问题：您认为华翔集团最大的劣势是什么？信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析第三，思创生产运作中仍然存在不少漏洞研发过程中发生过配料弄错结果腐蚀烧毁试验设备的事故领料的三联单本该有一联留在仓库保管员处，而公司目前的做法是库管员记录物料出库情况后并不留下该联生产车间的机器设备每年应该定期停机检测维修，而公司目前的做法是机器出现故障才进行修理，不重视预防故障的发生信息来源：某著名企业访谈员工反映生产运作的具体过程仍需规范技术工程部的实质是充当“救火队”，协调各部门之间的关系，是各部门间沟通不畅的结果第四，思创运营管理中的专业分工还需完善研发销售生产技术工程部负责与各主管部门的沟通连接，组织上报技术资料车间问题的处理解决方案工作的管理技术资料及公司基建工程档案的管理自主的管理技术标准和工艺流程的制定管理生产设备使用和维护工作的管理其他的技术工作的管理（商标、专利和条码的注册申请等）新产品、新项目的实施准备工作的管理产品的目录、包装及说明书、宣传册的设计、审批工作的管理工装设备和生产设备设计、制造及安装、调试工作的管理生产及质量检验实施工作的管理工艺流程的改进工作的管理技术工程部职能目录一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）集团战略与决策体系（二）管理模式与组织结构（三）财务管理与审计（四）运营管理（五）人力资源管理（六）企业文化四、改善建议和后期项目思路在人力资源管理方面，华翔集团目前存在以下四方面的不足人力资源管理不成体系，缺乏规划，人员流动过于频繁绩效考核体系尚未健全薪酬体系仍不合理问题表现在四个方面123培训工作仍需加强4第一，华翔集团的人力资源管理不成体系，还停留在事务型的人事管理阶段培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统示意大连思创方面人员流动比较高，一年以下的员工占69％有效样本数：98（仅思创）信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析问题：您在华翔集团的工作时间是这种高流动率给集团未来的发展带来了极大的威胁集团人力资源的匮乏及不稳定性市场需求变化的风险集团研发能力不足客户群体的不确定性政府相关行业政策的不确定性同行业竞争对手强有力的竞争未来产业发展的不确定性原材某省市场在未来的不确定性新开办公司的介入有效样本数：92（仅思创）问题：您认为华翔集团未来面临最大的威胁是什么？

信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析第二，华翔集团的绩效考核体系尚未健全信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析有效样本数：152问题：您认为集团目前是否有一个有效的业绩考核体系集团对子公司业绩评价仅限于财务指标，且指标的制定不科学，超过半数的管理人员无法说清楚所在子公司的考核指标与标准信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析有效样本数：34问题：您是否清楚华翔集团对您所在的子公司的考核指标与标准？超过90％的管理人员认为集团迫切需要一个新的对子公司的考核体系信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析有效样本数：35问题：您是否认为华翔集团迫切需要有一个新的对子公司的考核体系？华翔集团对员工的考核重罚轻奖现象严重，缺乏明确的考核指标重罚轻奖业绩考核流程不合理缺乏明确的考核指标绩效目标制定的不合理考核指标制定不客观、不合理绩效反馈机制不健全业绩考核比较随意有效样本数：150信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析问题：您认为集团目前绩效管理存在的主要问题是？第三，华翔集团目前的薪酬体系不合理，80％以上的员工认为辞职与薪酬有关信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析有效样本数：156问题：您觉得华翔集团大部分员工的辞职？集团不同岗位的员工对于薪酬水平的看法不同，管理人员的满意度较高，技术人员和销售人员相对较低。有效样本数：164“与开发区一般消费水平相比，您的工资水平：”行政支持人员生产人员基层管理人员技术人员中高层管理人员销售人员设置基

本合理较低，不

太合理太低，

不合理设置非常合理除管理人员以外，其余人员构成中的大部分对集团目前的福利项目并不满意，其中生产人员和销售人员满意度最低非常满意基本满意不满意非常不满意164人19人41人13人16人60人信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析有效样本数：164问题：总体来讲,您对集团提供的福利项目是否满意？近一半的被调查管理人员认为目前集团薪酬激励制度中最严重的问题是薪酬和绩效相关度低和薪酬结构不合理。薪酬结构不合理薪酬整体偏低薪酬与绩效相关度低薪酬调整随意缺乏股权期权等长期激励方式有效样本数：40“您认为目前集团薪酬激励制度中最严重的问题是什么？”几乎所有的员工都认为浮动收入应该在收入总额中占一定的比例信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析有效样本数：142问题：您认为您的“浮动收入/收入总额”的合理比例应该是？科学的薪酬福利体系中，浮动薪酬往往要占一定比例，比例的大小应根据行业、企业和工作岗位的特点来定示意基本工资年终效益奖福利特别奖以上结构比例只作示意不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等各种保险、津贴等以公司利润直接联系基本收入月收入年奖年奖业绩奖年奖、半年奖和绩效考核结果挂钩各部分薪酬比例考虑要点浮动薪酬部分对于员工的激励作用大固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性福利也作用于员工的稳定性对于不同性质的岗位，薪酬中各部分的比例应根据工作性质做相应变化固定薪酬浮动薪酬第四，华翔集团的培训工作尚处于初级阶段，还没有建立一整套培训管理体系技术工人培训平台优秀企业公司员工领导人员培训平台专业人员培训平台班组长培训平台骨干管理人员培训平台优秀企业的五个培训平台：规章制度方面的培训华翔集团的培训内容：上岗前的技能培训信息来源：员工访谈、某著名企业研究在对核心人员的培训方面，华翔做得不够某著名企业认为，要想使企业成为学习型组织，将管理者意识转换为员工自觉行为，提高管理执行力，必须建立系统的培训体系企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模型任职资格标准任职资格评价与管理员工生涯管理员工职业生涯规划组织与环境变化员工绩效表现人员管理业务管理个人管理培训管理示意科学的培训机制要求企业根据员工的岗位和工作特点不同来设计和选择不同的培训高层管理人员中层管理人员基层管理人员一般员工技术型培训概括分析与策划能力人事管理能力操作技术基层经理中层经理高层经理技能百分比管理技能的差异性潜能型培训示意具体而言，在培训类型、培训内容、法的选择方面都要满足受训岗位的特殊要求培训的类型企业文化培训

岗位培训专业技术培训技术型潜能型内容说明各种规章制度和引入的新型管理模式的学习不同职位上岗的基本技能培训电脑技能财务分析技能生产管理技术与专业培训销售技巧培训方法管理能力培训领导能力培训交流能力培训知识结构培训综合管理技巧和能力培训领导技巧和影响力培训交流技巧综合性培训交流心理培训不同层次的知识结构培训培训师外部培训师学校专业培训公司讲座课程外部公开课程外企专业课程联合课程专门设计角色扮演程序指导员头脑风暴职务轮换案例讨论管理游戏团队活动心理咨询个人培训师MBA示意同时，某著名企业建议，建立规范的培训流程和反馈机制是保证培训得以有效实施的关键成功因素培训需求评估确认培训项目决定培训目标培训目的参加人员预想结果……实施培训评价培训效果参与者评估财务评价总体效果示意规范的流程和反馈机制目录一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）集团战略与决策体系（二）管理模式与组织结构（三）财务管理与审计（四）运营管理（五）人力资源管理（六）企业文化四、改善建议和后期项目思路在企业文化方面，华翔集团目前存在以下两方面问题集团的核心价值观不明确对企业文化的执行力度还需要加强问题表现在两个方面12总体上讲，华翔的工作氛围是积极向上的信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析有效样本数：167问题：您同意“我认为集团的氛围总的来说是积极向上的”

员工在工作中相处得比较融洽，体现了“一团和气”的管理理念信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析有效样本数：164问题：您同意“跟我一起工作的同事通常都相处融洽”

管理层对工作团队的士气很有信心信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析有效样本数：41问题：您同意“我的工作团队士气一般都很高昂”

积极的氛围中也隐藏着问题。第一，华翔集团的核心价值观不明确信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析有效样本数：155问题：您认为华翔集团目前所体现的价值观是什么？领导满意客户满意追求创新团队精神强调奉献业绩导向以人为本强调个人服务文化其他员工心目中的企业价值观比较分散，说明华翔集团的核心价值观并不明确同时，员工心中期待的企业价值观也不明确信息来源：华翔集团调查问卷、某著名企业分析有效样本数：154问题：您认为华翔集团应该倡导的价值观是什么？领导满意客户满意追求创新团队精神强调奉献业绩导向以人为本强调个人服务文化其他员工心中的期待的企业价值观也比较分散，华翔集团应该注意在明确企业核心价值观的同时注意引导员工逐渐认同企业的价值观第二，对企业文化的执行力度不够企业愿景企业使命基本理念行政管理制度人事管理制度信息管理制度财务管理制度薪酬管理制度营口企业文化的执行力度还不够，这应该成为下一阶段集团企业文化工作的重点做“品牌公司”的核心理念已经形成，“华翔文化”已形成雏形制定了相应的规章制度，使核心理念制度化……对“华翔模式”的理解基本到位，集团的战略思路可以顺利得到贯彻思创员工对集团核心理念的理解仍不到位，价值观比较分散，且存在错误认识制度层面华翔集团的企业文化现状操作层面核心层面执行力是企业战略得以有效实施的保障，是企业核心能力的具体体现按订单生产直接与客户联系（直销）产品技术标准化流程高效低成本戴尔的竞争优势竞争对手的处境明知道戴尔的运营模式却无法效仿高成本原因：竞争对手不具备戴尔公司那种不折不扣的执行力案例在华翔集团战略明确的前提下，执行力将成为集团成功的关键因素年存货为80次年存货为10～20次因此，思创在企业文化建设方面的工作重点就在于培养这种不折不扣的执行力内容方式结果核心价值观的进一步明确总裁精神领袖地位的进一步加强营口成功经验的借鉴身体力行的逐层复制副总裁层子公司总经理层中层管理人员基层管理人员基层员工全员范围内不折不扣的执行力打造思创的核心竞争力目录一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述三、全面诊断内容（一）集团战略与决策体系（二）管理模式与组织结构（三）财务管理与审计（四）运营管理（五）人力资源管理（六）企业文化四、改善建议和后期项目思路初步解决思路集团战略分解集分权明晰后的集团总部定位组织结构（部门和编制设置）部门职责与岗位职责相关制度及流程整理绩效管理与薪酬管理按照集团战略规划和集分权程度的具体要求，首先需要明确集团总部的定位战略研究中心控股企业控股企业投资中心决策中心信息中心业务组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计/预算监控集团战略计划/控制参股计划/收购兼并项目业务单元计划的协调核心骨干的培训/管理能力的发展操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调大宗采购的协调信息的管理主要管理职能参股企业参股企业总部定位为了设计更加切合集团实际的组织模式和组织结构，某著名企业将从以下