华为三支柱模型的落地与实践

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Contents123人力资源变革的背景和目标HR三支柱体系的建设和运营HR三支柱分工及协作拉姆.

查兰

VS

戴夫.

尤里齐理论和工具的发展与积累——戴维·尤里奇（Dave

Ulrich）在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上。DaveUlrich在《人力资源冠军》中对HR四角色进行了深入阐述，这是三支柱理论也就是角色理论的基础，其在2016年再次刷新了HR的角色认知。两房暴跌被监管雷曼兄弟无奈破产次贷危机席卷全球金融危机背景08-12年全球金融危机的阴影Page

6，信息，禁止扩散金融危机下人力资源挑战升级某省市场影响：全球主要经济体面临巨大挑战某省市动荡整体萎靡大量应收账款面临账期风险全某省市场面临规模缩减Top级友商同样举步维艰人力资源诉求：人才争夺战愈演愈烈组织效率面临新挑战职能平台化迫在眉睫全球并购整合机会窗基于业务的能力支撑业务对人力资源的诉求不断提升公司发展进入新时代：年销售额突破200亿美金十年内销售额突破千亿美金加快布局前沿技术研发to

B业务寻找新的增长点探索to

C业务的可能性……人力资源诉求：员工总数突破10万人全球化布局的合法合规管控HRMS系统需要持续升级分支组织的支撑能力受限过去成功不是未来胜利的可靠向导特征：1、基于全球整合的企业结构，建立增强型客户合作协作机制。2、强化各地HR的能力与业绩，提供有价值的HR服务。3、多个HR流程能够做到端对端的集成。IBM人力资源转型的启发IBM人力资源成功转型的案例IBM通过人力资源转型，成功保持了企业及员工的竞争力，进而成为外部客户的思想领袖IBM人力资源转型后的效果导向机制效率企业亟待解决的问题人力资源助力企业发展的三大方向华为人力资源变革四大解决方案人才供应卓越运营薪酬福利企业沟通目录

Contents123人力资源变革的背景和目标HR三支柱体系的建设和运营HR三支柱分工及协作原有HR团队及业务盘点原有HR团队盘点：既有的FHR人事服务中心集团人力资源部各部门干部部外部顾问团队锻炼干部……原有HR业务：基础人事支撑六大模块基础HR业务顾问合作项目市场洞察、竞争分析专业方法论的研究及落地华为大学等……三支柱节点管理者选拔——HRP

LeaderHRP

Leader选拔要求：业务背景成熟的XX部长/PM/LM深入理解核心价值观绩效持续优秀锻炼干部经验必要的工作年限专业任职资格4级及以上……三支柱节点管理者选拔——HR

SSC

LeaderSSC

Leader选拔要求：HR背景为佳HR管理经验深入理解核心价值观绩效持续优秀质量流程管理经验必要的工作年限专业任职资格3级及以上……三支柱节点管理者选拔——HR

COE

LeaderCOE

Leader选拔要求：业务&HR背景成熟的业务&HR部长深入理解核心价值观绩效持续优秀顾问合作经验（含曾为顾问）必要的工作年限任职资格4级及以上海外工作经验……三支柱团队的组建——HRP团队HRP团队人员要求：业务/HR背景LM/PL经验优秀的业务理解能力集成人力资源方案能力绩效持续优秀配比为100-140人专业任职资格2级及以上……三支柱团队的组建——HR

SSC团队HR

SSC团队人员要求：HR/人事服务背景良好的服务意识严谨的工作作风必要的质量流程概念系统化集成思维基本的HR/人事服务专业技能……三支柱团队的组建——HR

COE团队HR

COE团队人员要求：相对丰富的HR专业积累顾问合作经验（含曾为顾问）绩效持续优秀HR专业工具设计能力HR全球环境洞察及解读能力专业认知资格3级及以上……直线汇报给业务主管，虚线或者不汇报给公司人力资源部门需注意的问题：有可能会过多的强调业务单元自身的利益，而忽视了公司整体人力资源体系的统一性。直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务线主管需注意的问题：可能会造成HR缺乏归属感，在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视。双线同时汇报，即同时向业务线和人力资源部门进行汇报，接受来自双方的KPI考核，也成矩阵式汇报需注意的问题：考核起来可能较为复杂，需要借助先进的考核工具来实现三支柱汇报关系的确定目录

Contents123人力资源变革的背景和目标HR三支柱体系的建设和运营HR三支柱分工及协作三支柱业务分配三支柱体系下IT系统的需求HRMS系统的升级与挑战：强大的数据存储及运算能力精准的信息调取及呈现系统