建设工程项目管理全套课件

建设工程项目管理项目管理组织招投标与合同管理进度管理质量管理成本管理绪论项目1项目2项目3项目4项目5安全生产管理绿色建造与环境管理资源管理收尾管理智能化管理项目6项目7项目8项目9项目10绪论绪论0.1概述0.2项目管理的分类0.3项目管理的主要内容0.4项目管理程序和方法案例导入某市计划建设一座大型体育中心，包括体育馆、游泳馆、田径场等设施。项目总投资10亿元，工期三年。项目涉及多个参与方，包括业主方、设计方、施工方、监理方等。如何确保项目能够按时、按质、按预算完成，并实现良好的经济效益和社会效益呢。项目管理需要关注哪些方面？如何协调进度、质量、成本之间的关系？不同参与方在项目管理中扮演什么角色？他们之间如何协作？0.1概述0.1.1基本概念建设工程项目（以下简称项目）定义：为完成依法立项的新建、扩建、改建工程而进行的，有起止日期、达到规定要求的一组相互关联的受控活动，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等阶段。建设工程项目管理（以下简称项目管理）定义：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动。建设工程项目0.1.2项目管理的特点项目管理一般具有以下特点：目标性动态性一次性综合性全过程性0.1.2项目管理的特点

1．目标性项目管理的重点：在一定条件下充分调动和利用各种资源，来完成既定任务、达到预期目标。项目管理具有明确的目标进度目标成本目标质量目标这几个目标之间既相互独立又相互制约0.1.2项目管理的特点

2．动态性人员、机具、材料、方法、环境等要素的动态性决定了项目管理的动态性。为实现项目管理的目标，人们常采用动态控制法进行项目管理，即阶段性地检查实际与计划之间的偏差，并对偏差进行分析和纠正。0.1.2项目管理的特点

3．一次性由于项目常因受到客观条件的限制而不会重复进行，因此项目一旦出现失误，便很难纠正。这就决定了项目管理是一次性任务。0.1.2项目管理的特点

4．综合性由于项目的各阶段基本包括了进度、质量、成本、安全生产等方面的管理，因此项目管理是对项目各方面的综合性管理。0.1.2项目管理的特点

5．全过程性项目的各阶段既有明确的界限，又相互衔接，这就决定了项目管理贯穿于整个项目的全过程。课堂检测1、建设工程项目是指为完成依法立项的______、______、______工程而进行的，有起止日期、达到规定要求的一组相互关联的受控活动。2、建设工程项目管理是动态的，需要根据实际情况不断调整计划。（）3、建设工程项目管理的特点不包括（）。A．目标性B．静态性C．一次性D．全过程性和综合性新建扩建改建√B课堂小结概述基本概念项目管理的特点0.2项目管理的分类0.2项目管理的分类项目各阶段的任务和实施主体不同，各参与单位的工作性质、工作内容、所处地位、所发挥的作用等也不同。项目管理的类型业主方项目管理总承包方项目管理设计方项目管理施工方项目管理供货方项目管理0.2.1业主方项目管理业主方项目管理主要服务于业主方，是全过程的项目管理，贯穿项目决策到项目实施的各个环节。业主又称建设单位、发包人、发包方或甲方，是指物业的所有权人，建筑、基础设施项目的投资方或投资方专门为项目设立的独立法人。主要有项目的投资目标、进度目标、质量目标等，各目标之间既相互联系又相互制约。目标主要有进度管理、质量管理、安全生产管理、合同管理、信息管理、组织、协调等。任务0.2.2总承包方项目管理总承包的模式主要有“设计-施工”总承包（design-build,DB）、“设计-采购-施工（engineering-procurement-construction,EPC）”总承包等模式。总承包方项目管理涉及项目实施的全过程。主要有项目的投资目标、进度目标和质量目标，以及总承包方的成本目标等。目标主要有与总承包有关的进度管理、质量管理、安全生产管理、信息管理、组织、协调等。任务0.2.2总承包方项目管理EPC总承包模式EPC模式与项目管理承包模式有何异同？0.2.3设计方项目管理设计方项目管理主要服务于整个项目和设计方。服从于项目的总目标，主要有项目的投资目标，以及设计方的成本目标、进度目标、质量目标等。目标主要有与设计有关的进度管理、质量管理、成本管理、安全生产管理、合同管理、组织、协调等。任务设计方项目管理0.2.4施工方项目管理施工方总承包方分包方主要有施工进度目标、质量目标、成本目标、安全生产目标，以及与现场标准化和环境保护等有关的目标。目标主要有与施工有关的进度管理、质量管理、成本管理、安全生产管理、合同管理、信息管理、组织、协调等。任务施工方项目管理0.2.4施工方项目管理总承包方又称总承包单位，是指按照与建设单位签订的合同，对项目的某个或多个阶段（如设计、采购、施工等）实行总承包，并对项目的质量、安全、工期和造价等全面负责的组织实施者。施工方又称施工单位，是指承担项目的施工任务，具有独立组织机构并实行独立经济核算的单位。总承包方可同时承担项目的勘察、设计、施工等任务中的多个任务，不仅需要具有施工资质，还需要具有勘察、设计等其他资质。施工方仅承担项目的施工任务，只需要具有相应的施工资质即可。0.2.5供货方项目管理供货方项目管理主要是根据供应合同所划分的任务进行管理。主要有供货的成本目标、进度目标、质量目标等。目标主要有与供货有关的进度管理、质量管理、成本管理、安全生产管理、信息管理、组织、协调等。任务供货方项目管理课堂检测1、举例说明业主方项目管理的目标和任务。2、工程总承包方项目管理与设计方项目管理的区别在于（）。A．目标不同B．任务不同C．参与方不同D．以上都是D课堂小结项目管理的分类业主方项目管理总承包方项目管理设计方项目管理施工方项目管理供货方项目管理0.3项目管理的主要内容0.3项目管理的主要内容项目管理的主要内容根据GB/T50326—2017《建设工程项目管理规范》项目管理策划投标管理合同管理进度管理质量管理成本管理安全生产管理绿色建造与环境管理资源管理收尾管理0.3项目管理的主要内容GB/T50326—2017《建设工程项目管理规范》企业如何依据该规范提升项目管理能力？‌包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件包括项目管理规划策划以外的所有项目管理策划内容是与项目管理规划大纲和项目管理实施规划相关联的项目管理策划过程项目管理规划策划项目管理配套策划0.3项目管理的主要内容项目管理策划定义：为达到项目管理目标，在调查、分析有关信息的基础上，遵循一定的程序，对未来（某项）工作进行全面的构思和安排，制订和选择合理可行的执行方案，并根据目标要求和环境变化对方案进行修改、调整的活动。0.3项目管理的主要内容在编制项目管理规划大纲时需要遵守以下步骤：①明确项目需求和项目管理范围②确定项目管理目标③分析项目实施条件，进行项目工作结构分解④确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工⑤规定项目管理措施⑥编制项目资源计划⑦报送审批0.3项目管理的主要内容投标管理定义：为实现中标目的，按照招标文件规定的要求向招标人递交投标文件所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。合同管理定义：对项目合同的编制、订立、履行、变更、索赔、争议处理和终止等管理活动。进度管理定义：为实现项目的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。质量管理定义：为确保项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。0.3建设工程项目管理的主要内容成本管理定义：为实现项目的成本目标而进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核活动。安全生产管理定义：为使项目实施人员和相关人员规避伤害及影响健康的风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。0.3建设工程项目管理的主要内容绿色建造与环境管理定义：实施绿色设计、绿色施工、节能减排、保护环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。思想启迪保护环境是我国的基本国策。我国通过采用可持续性的设计和施工方法，将节能举措贯穿于建设工程从绿色设计到绿色建造再到绿色运行的全生命周期，将建设工程的环境性能优化至极高水平，现已成为全球绿色建筑领域的领导者。0.3项目管理的主要内容资源管理定义：对项目所需人力、材料、机具、设备和资金等进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。收尾管理定义：对项目的收尾、试运行、竣工结算、竣工决算、回访保修、项目总结等进行的计划、组织、协调和控制等活动。课堂检测1、（名词解释）项目管理策划2、项目管理策划由哪几部分组成？3、建设工程项目管理的内容不包括（）。A．项目管理策划B．投标管理C．合同管理D．财务管理D0.4项目管理程序和方法0.4.1

项目管理程序

1．建设单位或项目管理公司项目管理程序0.4.1

项目管理程序

2．承包单位项目管理程序确定项目管理机构确定项目经理编制项目管理规划大纲编制投标文件签订工程合同企业法定代表人与项目经理签订项目管理目标责任书项目经理部编制项目管理实施规划（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）0.4.1项目管理程序

2．承包单位项目管理程序进行项目开工前的准备工作（8）（9）（10）（11）（12）（13）（14）项目施工过程中按项目管理实施规划进行管理进行竣工验收阶段的竣工结算，清理债权债务，移交资料和工程对项目进行经济分析，编制项目管理报告企业管理职能部门对项目管理工作进行考核评价项目经理部解体根据工程质量保修书和相关约定，企业在保修期间对项目进行回访保修0.4.1项目管理程序

3．工程监理单位项目管理程序0.4.2项目管理方法项目管理的方法目标管理法网络计划法全面质量管理法可控责任成本法安全责任制法通过这些方法，可对项目的进度、质量、成本、安全生产等进行有效管理。0.4.2项目管理方法

1．目标管理法（1）确定分工并提出要求（2）明确目标（3）落实目标（4）执行目标（5）评价目标目标管理法是基本的项目管理方法，其主要步骤如下。先确定项目组织内部各层级、各部门的职责分工，然后提出需要完成的工作任务和对工作效率的要求。将项目组织的任务转化为具体的目标，既要明确进度、质量、安全生产等成果性目标，又要明确成本、劳动生产率、机具效率等效率性目标。落实目标的责任主体并明确主体的责权利，落实监督检查的责任人及方法，落实保证目标实现的条件，等等。对目标的执行过程进行协调和控制，及时发现、分析并纠正所出现的偏差。对目标控制的执行结果进行评价。0.4.2项目管理方法

2．网络计划法网络计划法是项目进度控制的主要方法。应用场合建设单位的项目招标监理单位的进度控制承包单位的投标及进度控制0.4.2项目管理方法

3．全面质量管理法全面质量管理法是项目质量控制的主要方法。全过程的质量管理主要包括对工序、分项工程、分部工程、单位工程、单项工程、项目等形成的全过程和各种相关要素的全面管理。定义：项目管理的全部机构和全体成员，以及项目建设的全过程。“三全”“一多样”定义：管理方法的多样性，管理方法有一般技术法、试验法、检查验收法、多单位控制法等。0.4.2项目管理方法

4．可控责任成本法可控责任成本法定义：在项目建设过程中，明确每个责任人的可控责任成本目标，并在项目管理过程中把握每项生产要素量与价的控制，实现对项目中每项生产要素的控制，最终实现项目成本控制。0.4.2项目管理方法

5．安全责任制法安全责任制法是项目安全生产管理的主要方法。它按岗位确定每个人的安全责任，并制订检查与考核制度，以规定每个项目管理成员的安全责任。课堂检测1、建设单位或项目管理公司项目管理流程主要包括哪些方面？2、网络计划法是进度控制的主要方法。（）3、全面质量管理法可归纳为“三全、一多样”，其中“三全”是指（）。A．全过程、全方位、全员参与B．全过程、全方位、全要素C．全过程、全要素、全员参与D．全过程、全要素、全生命周期√A课堂小结项目管理程序和方法项目管理程序项目管理方法课堂实践——项目管理模拟演练【活动准备】项目名称：某市新建小学项目项目规模：占地面积20亩，建筑面积2万平方米，包括教学楼、办公楼、体育馆、食堂、宿舍等。项目工期：18个月项目投资：1.2亿元项目参与方：1业主方：某市教育局；2设计方：某建筑设计院；3施工方：某建筑公司；4监理方：某工程监理公司。项目管理组织结构：1项目经理：由业主方或项目管理公司任命，负责项目的整体管理和协调。2项目管理团队：包括设计管理、施工管理、合同管理、进度管理、质量管理、成本管理、安全管理等人员。3参与方代表：设计方、施工方、监理方各派一名代表参与项目管理。项目管理流程：项目启动→项目规划→项目设计→项目招标→项目施工→项目验收→项目交付教师准备项目管理工具和软件：如甘特图、PERT图、风险管理工具等。课堂实践——项目管理模拟演练【活动步骤】1．分组：将学生分成若干小组，每组代表一个参与方，例如业主方、设计方、施工方、监理方等。2．角色扮演：各小组根据自身角色，进行项目管理的各个阶段模拟。3．项目管理工具应用：各小组使用项目管理工具和软件进行项目计划、进度控制、风险管理等。例如，可以使用甘特图制定项目进度计划，使用PERT图分析项目风险等。4．沟通协调：各小组之间需要进行沟通协调，解决项目实施过程中遇到的问题。例如，施工方需要与设计方沟通施工图纸的问题，与监理方沟通施工质量的问题。5．成果展示：各小组展示项目管理的成果，例如，项目进度计划、项目质量报告、项目风险分析报告、项目管理总结报告。6．教师点评：教师对各小组的项目管理成果进行点评，指出优点和不足。教师总结项目管理的关键要素和注意事项。谢谢大家！建设工程项目管理项目管理组织招投标与合同管理进度管理质量管理成本管理绪论项目1项目2项目3项目4项目5安全生产管理绿色建造与环境管理资源管理收尾管理智能化管理项目6项目7项目8项目9项目10项目管理组织项目管理组织项目一1.1项目管理模式1.2项目管理组织结构1.3项目经理部1.4项目经理弘扬精益求精、追求卓越的工匠精神。培养严谨细致、认真负责的工作态度。项目目标技能目标素质目标知识目标掌握项目管理模式。掌握项目管理组织结构。了解项目经理部的概念、构建原则及构建步骤。掌握项目经理部的部门设置及人员配备。掌握项目经理部的运行程序、解体条件、解体程序及善后工作。了解项目经理的概念及素质要求。掌握项目经理责任制、项目管理目标责任书、项目经理的责权利。能分析项目管理模式和组织结构。能分析项目团队建设和管理中存在的问题。项目工单——分析项目管理组织1．项目引入某建筑公司采用工程总承包模式承包了某学校总建筑面积为40000m2的新建教学楼项目。公司任命李某为项目总负责人，并设置了工程部、技术部、质量部、安全部、机电部、经营部、物资部、财务部、综合办公室等部门，为每个部门配置了20～30人，人员不足的部门随工程建设情况进行调整。除公司配置的人员外，合作方的部分人员也纳入项目经理部统一管理。项目工单——分析项目管理组织1．项目引入在项目开工前，李某与该项目的其他管理人员一同制订了激励管理、考核评价等制度文件，并引入了指标量化考核方式。在项目建设初期，李某每日都在项目现场，对各种事情都亲力亲为。随着项目的不断推进，团队成员一遇到问题就向李某汇报，使得李某的工作量倍增，项目便出现了进度滞后、质量无法控制、团队成员业绩差等问题。李某发现这些问题后便立即召开了全体成员座谈会，对近期的工作进行了认真分析和总结，迅速调整了工作计划，并对项目的其他管理人员进行了授权。最终，该项目达到了预期的进度目标和质量目标，团队成员的业绩也得到了明显提升，李某带领团队如期完成了该学校的新建教学楼项目。试分析该项目的管理模式、项目管理组织结构，以及在项目团队建设和管理中存在的问题。项目工单——分析项目管理组织2．学生分组学生以3～5人为一组，各小组选出组长并进行任务分工，将小组成员及分工情况填入表中。班级

组号

指导教师

小组成员姓名学号任务分工组长

组员

小组成员及分工情况序号工作内容负责人

项目工单——分析项目管理组织3．工作计划各小组查阅相关资料，了解项目管理组织的相关知识，制订工作计划，并将其填入表中。工作计划项目工单——分析项目管理组织4．项目实施2）分析项目管理组织结构1）分析项目管理模式由于该项目的工程量较大，因此该建筑公司采用工程总承包模式是合理的。鉴于该项目的规模，该建筑公司应具有总承包二级及以上资质。由于该公司设置了多个职能部门，每个职能部门都有明确的职责范围和专业领域，因此该项目采用了职能式组织结构，各职能部门可在其业务范围内发布和执行指令。项目工单——分析项目管理组织4．项目实施3）分析项目团队建设该项目组建了完整的项目团队，明确了团队各成员的岗位职责，完善了项目的业务程序与制度要求。但在项目人员配置的过程中，李某只注重职能人员和管理人员的建设，缺乏与团队成员的协调与沟通，因此该项目团队在运行初期出现了诸多问题。项目工单——分析项目管理组织4．项目实施4）分析项目团队管理该项目在建设初期出现了进度滞后、质量无法控制、团队成员业绩差等问题，主要是因为李某未做好项目团队的授权管理和绩效管理。（1）授权管理。李某对各种事情都亲力亲为，降低了团队成员工作的主动性，削弱了团队成员的工作职责。李某应根据各项工作的职责要求及实际情况对团队成员予以授权，并采用合理的奖惩制度。项目经理应根据时间进度表及时听取团队成员的报告并亲临项目现场考察，掌握项目的工作进程，对项目的工作提出建议，就存在的问题提出解决方法。合理的奖惩制度对团队成员来说既是肯定，也是鞭策。项目工单——分析项目管理组织4．项目实施4）分析项目团队管理该项目在建设初期出现了进度滞后、质量无法控制、团队成员业绩差等问题，主要是因为李某未做好项目团队的授权管理和绩效管理。（2）绩效管理。该项目团队的激励管理、考核评价等制度并未起到应有的作用，主要原因是该项目未明确量化考核指标。同时，绩效管理还要求项目团队有良好的管理基础平台，如价值取向和组织建设。但该项目团队授权不明确，项目成员对自己岗位职责的理解有偏差，且项目经理在项目的建设过程中未考虑团队成员间的沟通、管理人员对团队成员的指导、管理工作程序的改善及个人能力的提升等因素。项目工单——分析项目管理组织4．项目实施5）经验和教训建立良好的项目管理组织不仅要考虑项目的特点、外界环境、团队成员能力等因素，还要根据一定的规定和原则，确定较为合理的项目管理模式和项目管理组织结构。在项目的建设过程中，项目经理应与团队成员密切沟通，协调各方关系，听取各方意见。项目经理应确定团队成员分工，明确团队成员的工作目标，从而形成有效的授权管理体系。项目经理应实行科学的绩效管理，不断激励团队成员提升自身工作能力，从而保证项目质量和项目进度。1.1

项目管理模式项目管理模式定义：项目各参与单位之间的关系，包括有关各方的经济法律关系和工作关系。常见的项目管理模式平行承发包模式工程总承包模式联合体承包模式项目管理模式BOT模式1.1.1平行承发包模式平行承发包模式的合同结构定义：建设单位将一个项目划分为若干标段，分别发包给多个承包单位的管理模式。建设单位需要与多家承包单位分别签订承包合同，各承包单位之间的关系是平行的。1.1.1平行承发包模式有利于缩短项目周期该模式可将设计、采购、施工三个环节进行合理衔接，在工艺技术及场地允许的条件下，可并行实施多个标段的任务。有利于控制工程质量该模式通过分别签订承包合同将项目分标段发包给各承包单位，各承包合同间相互制约，可有效保证各标段的工程质量。有利于控制投资资金该模式的合同结构单一、合同价值小、风险小，大型承包单位和中小型承包单位均有机会参与竞争。平行承发包模式的优点1.1.1平行承发包模式合同管理的工作量大由于建设单位需要委托多家承包单位共同完成项目，因此该模式极大地增加了招投标、合同谈判、合同签订、合同履行等环节的工作量。组织管理和协调的工作量大由于各承包单位之间没有直接的合同关系，且承包单位较多，因此建设单位需要对合同各方进行合理的组织和协调。工程造价控制难度大由于招标任务量大，需要控制多个标段的造价，因此建设单位对整个项目工程造价的控制具有不确定性。平行承发包模式的缺点案例分析解析：由于建设单位将该项目分解为打桩工程、土建工程、机电安装工程、装修工程等若干个标段，并分别发包给多个承包单位，因此该项目的管理模式为平行承发包模式。在某小区新建居民楼项目中，建设单位将打桩工程发包给承包单位甲，将土建工程发包给承包单位乙，将机电安装工程发包给承包单位丙，将装修工程发包给承包单位丁。试分析：该项目的管理模式是什么？1.1.2工程总承包模式定义：建设单位将项目的全过程或其中某个阶段（如设计阶段或施工阶段）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的总承包单位，由总承包单位再将若干个专业性较强的工程任务发包给不同专业的分包单位的管理模式。在项目实施过程中，由总承包单位统一协调和监督各分包单位工作。工程总承包模式的合同结构1.1.2工程总承包模式有利于组织管理总承包单位负责整个项目或项目中某个阶段的实施，有效解决了设计、采购和施工之间的衔接问题，有利于建设单位的统筹、规划和协调工作。有利于控制质量总承包单位具有明确的专业划分、丰富的建设经验、较强的技术实力，能够组建专业的项目管理团队和施工队伍，为项目质量提供有力的保障。有利于控制工程造价由于工程总承包模式的合同总价和工期固定，因此有利于进行项目的成本控制和进度控制。工程总承包模式的优点1.1.2工程总承包模式责任重、风险大由于总承包单位通常同时负责工程设计与施工工作，因此总承包单位承担的责任和风险较大，需要具备较高的管理能力和丰富的管理经验。合同管理的工作量大工程总承包合同条款不易确定，易造成较多的合同纠纷，合同管理难度大。工程总承包模式的缺点案例分析解析：该项目具有时间紧，任务重的特点，且承包单位需要承担较大的责任与风险，因此该承包单位可能选用了工程总承包模式。某大型会展中心项目需要在100日内完工并交付使用，负责该项目的承包单位组建了项目管理团队，选用了可行的组织方案，成立了项目领导小组，最终圆满完成了该项目。试分析：该承包单位可能选用的项目管理模式是什么？1.1.3联合体承包模式定义：由多个承包单位为共同承包某个项目而组成联合体，以联合体的名义与建设单位签订一份承包合同，并由各承包单位共同对项目负责的管理模式。组成联合体的各承包单位按约定的比例分担义务和分享收益，并按各自投入的比例分享收益。联合体承包模式的合同结构1.1.3联合体承包模式有利于控制工程造价和工期对于建设单位而言，该模式的合同结构简单，组织协调工作量小，有利于工程造价和建设工期的控制。有利于提高竞争力和抗风险能力该模式可充分发挥联合体中各承包单位的资金、技术、设备、管理等方面的优势，从而克服单独一家承包单位能力不足的困难，增强了各承包单位的竞争力和抗风险能力。有利于避免财产损失该模式承包合同的双方分别是建设单位和联合体。在项目的实施过程中，若联合体中的某个承包单位破产或退出，则可由其他承包单位继续负责项目的实施，从而避免了因更换承包单位造成的损失。联合体承包模式的优点1.1.3联合体承包模式联合体承包模式的缺点有关联合体投标的法律法规尚未健全，若在项目的实施过程中出现利益纠纷，则往往不能完全依靠法律法规裁决，这在一定程度上影响了项目的实施。案例分析解析：该项目工期长、投资大，且为跨国项目，采用联合体承包模式是合理的。该模式既能充分发挥甲、乙两家公司的优势，又减少了各自的任务量，增加了两家公司的市场竞争力和抗风险能力。我国甲公司在执行合同金额近10亿美元、工期为5年的跨国项目时，以总承包单位的身份与国外乙公司组建了联合体，共同参与项目投标和建设工作。甲公司作为领导公司，承担项目设计、国际采购等工作，并对乙公司承担的工作进行督促、协调、支持、检查等。乙公司承担施工现场组织、进度和质量控制等工作。试分析：该项目所采用的项目管理模式是否合理？1.1.4项目管理模式定义：项目管理公司（一般为具有一定实力的工程公司或咨询公司）受建设单位委托，按照合同约定，代表建设单位对工程项目组织实施的全过程或若干阶段进行管理服务的管理模式。项目管理模式按项目管理公司的服务内容、合同规定的权限及责任的不同项目管理服务（projectmanagement,PM）项目管理承包（projectmanagementcontracting,PMC）1.1.4项目管理模式（1）项目管理服务（ProjectManagement,PM）模式定义：项目管理公司按照合同约定，为建设单位提供从项目启动到竣工验收全过程的管理服务的管理模式。在该管理模式下，项目管理公司按照合同约定承担管理责任，并收取一定的服务费，承担的风险较低。在项目决策阶段，项目管理公司为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析、项目策划等工作；在项目实施阶段，项目管理公司为建设单位提供招投标代理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理等服务，代表建设单位对项目的质量、安全、进度、费用等进行管理。1.1.4项目管理模式PM通常具有的特点：（2）工作范围和工作内容比较灵活，可确保项目管理资源得到有效利用。（4）难以确定人员的岗位分配和工作考核方式。（1）减少了建设单位的工作量，提高了项目管理的水平。（3）缺乏规范的管理制度，会增加各单位之间的沟通成本。1.1.4项目管理模式（2）项目管理承包（ProjectManagementContracting,PMC）模式定义：项目管理公司与建设单位签订项目管理承包合同，代表建设单位管理项目的管理模式。该模式由项目管理公司将项目的设计、采购、施工任务发包出去，并与承包单位签订承包合同。对某些项目来说，项目管理公司也会承担一部分设计、采购和施工工作。在该管理模式下，项目管理公司要承担项目超支的风险。1.1.4项目管理模式PMC通常具有的特点：（2）可对项目的设计进行优化，从而降低项目成本。（1）承包单位能统一协调和管理项目的设计与施工，在保证项目质量的同时，还能有效控制项目工期。（3）建设单位在项目实施过程中的参与度较低，变更权利有限，协调难度大。（4）建设单位选择一个高水平的项目管理公司较为困难。案例分析解析：海文大桥项目投资额巨大、专家队伍庞大、项目工艺装置多而复杂，且建设单位缺乏类似的项目管理经验，故该项目采用PMC模式是十分合理的。海文大桥是我国首座跨越地震活动断层的特大型桥梁，也是我国首个采用PMC模式建成的复杂跨海桥梁。海文大桥项目估算总投资为30亿元，由国内一家建筑公司实行全过程管理。试分析：该项目采用PMC模式是否合理？1.1.5BOT模式定义：承包单位就某一项目向政府请求授权，取得建设和经营项目的许可后，通过组建的BOT项目公司对项目（一般是大型基础设施和自然资源开发项目）进行融资、设计、施工、经营、维修等工作，并为社会提供公共服务的管理模式。在项目竣工验收后，BOT项目公司可在合同规定的特许期内，向该项目的使用者收取费用，获得收益。当合同规定的特许期满后，BOT项目公司再将该项目无偿移交给政府部门经营。build-operate-transfer，建设—经营—转让

BOT模式的基本结构1.1.5BOT模式（1）（2）（4）（5）承包单位需要具备较强的融资能力、技术经济管理能力和抗风险能力，且资格预审及招投标程序较为复杂。解决了政府部门资金短缺的问题，降低了项目建设和经营的风险。承包单位在承包期间和经营管理期间可获得较大的利润。项目相关各方通过特许经营协议合理地分担了风险，保障了政府和民营投资者的利益，实现了多方共赢。（3）充分发挥了民营资本的能动性和创造性，提高了项目设计、建设、运营的效率，提升了公共产品和服务的质量。优点缺点某城投公司与甲公司协商，双方决定采用BOT模式将甲公司闲置的办公楼改建为租赁住房，并在租赁住房验收合格后将其返租给甲公司员工。在合作期内，该城投公司负责租赁住房的经营管理工作。合作期满后，该城投公司再将租赁住房无偿移交给甲公司。案例分析解析：该项目采用BOT模式是合理的。通过BOT模式，甲公司不仅实现了闲置办公楼的高效利用，甲公司员工还以低廉的价格租到了高品质的住房，城投公司也在该项目中实现了盈利，实现了多方共赢。试分析：该项目采用BOT模式是否合理？头脑风暴请思考：BOT模式还有哪些应用场景？课堂检测1、以下哪种模式中，建设单位需要与多家承包单位分别签订合同？（）A．平行承发包模式B．工程总承包模式C．联合体承包模式D．项目管理模式2、简述工程总承包模式的优缺点。A课堂小结项目管理模式平行承发包模式工程总承包模式联合体承包模式项目管理模式BOT模式1.2

项目管理组织结构项目管理组织结构项目管理组织结构按项目规模和特点的不同线性组织结构职能式组织结构矩阵式组织结构1.2.1线性组织结构线性组织结构是按照纵向关系逐级安排权责的组织结构。在线性组织结构中，每个工作部门的指令都是唯一的，且每个工作部门只有一个直接上级部门，各上级部门也只能对其直接下属部门下达指令，这就避免了多个相互矛盾的指令影响组织系统的运行。线性组织结构1.2.1线性组织结构线性组织结构是一种传统的组织结构，目前主要用于小型组织系统。（2）线性组织结构形式简单、等级分明，目标分解和责任落实比较容易。（3）线性组织结构对环境稳定性要求较高，且权力较为集中，易出现对时代变化反应速度变慢、对组织变革不敏感、对团队人员的工作任务分配不均等问题。（4）若项目的体量太大、分工太细，则易导致指令路径过长，决策过程缓慢。（1）线性组织结构中各部门的责权利关系明确、协调方便、信息沟通较为高效。优点缺点1.2.2职能式组织结构职能式组织结构是指在各管理层设置职能部门，由各职能部门分别从某业务职能角度对下级执行者进行业务管理的组织结构。在职能式组织结构中，各级领导不是直接指挥下级，而是指挥职能部门，各职能部门可在上级领导授权范围内，就本部门所管辖业务范围向下级执行者发布指令。

职能式组织结构1.2.2职能式组织结构职能式组织结构适用于大、中型组织系统。（1）工作人员分工明确，专业性强。（2）同一部门的工作人员在一起工作，易于交流，可合力解决项目中的技术问题，提高工作质量。下级人员受多位领导管辖，形成了多元化的指令，容易造成职责不清。优点缺点1.2.3矩阵式组织结构矩阵式组织结构是将按职能划分的部门和按项目设立的管理机构有机地结合起来，使它们组成矩阵的组织结构。在矩阵式组织结构中，最高的指挥者（部门）下级设有纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理等职能管理部门；横向工作部门可以是项目经理部等生产部门。矩阵式组织结构中的管理人员由企业有关职能部门指派，接受项目经理的直接领导。矩阵式组织结构1.2.3矩阵式组织结构在矩阵式组织结构中，每个纵向和横向交汇的指令均来自纵向和横向两个工作部门，即指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。1.2.3矩阵式组织结构矩阵式组织结构适用于大型项目，如涉及面广的临时性重大项目，或者以开发和实验为主的项目（尤其是应用性研究项目）等。（1）能将职能原则和对象原则有机地结合起来，便于根据实际情况组建与项目相适应的管理机构，灵活性较高。（2）通过职能部门的协调，可优化项目人才的配置，减少项目管理人员。（3）形成了以任务为中心的管理理念，实现了集权与分权的最优结合，可充分发挥各职能部门的专业优势。（1）每个成员均要接受纵向和横向管理人员的双重指令，指令间容易产生矛盾，从而影响指令的落实。（2）结构的复杂性和项目结合部的增加，不仅会使沟通时间增加、沟通渠道变得复杂，还会造成信息阻塞或失真，使组织关系变得难以协调。优点缺点课堂检测1、以下哪种组织结构中，各职能部门分别从某业务职能角度对下级执行者进行业务管理？（）A．线性组织结构B．职能式组织结构C．矩阵式组织结构D．以上都是2、请根据实际项目情况，分析选择哪种组织结构更合适，并说明理由。B课堂小结项目管理组织结构线性组织结构职能式组织结构矩阵式组织结构1.3项目经理部1.3.1项目经理部的概念定义：在承包单位法定代表人的授权和支持下，为实现项目目标，由项目经理组建并领导的管理组织。宗旨与角色定位：以实现项目目标为宗旨，代表承包单位履行承包合同的主体。组成：主要由项目经理和各职能部门组成，或者由项目经理、各专业技术人员和管理人员组成。项目经理部接受上级职能部门的指导、监督和考核，履行项目管理的职责。1.3.1项目经理部的概念项目经理部是项目管理的核心。从建设单位的角度看，项目经理部是建设单位实现项目目标的责任承担者，是建设单位监督控制的对象；从企业的角度看，项目经理部既是企业的一个下属机构，又是项目的独立利益群体；从项目施工的角度看，项目经理部具有管理和服务的双重职能。1.3.2项目经理部的构建原则及构建步骤

1．项目经理部的构建原则项目经理部的构建一般要遵循的原则应根据项目的规模、复杂程度、专业特点等构建项目经理部，选择合适的项目管理组织结构。不同的组织结构适用于不同的项目管理模式，对项目经理部管理职能的要求也就不同。项目经理部的人员配备应符合项目现场情况，满足现场计划与调度、技术与质量、成本与核算、资源与生产、安全与文明作业等方面的需要。项目经理部是一个弹性的一次性组织机构，它在项目开工前建立，在项目竣工、交付使用后解体。项目经理部应根据项目的建设情况、工程任务的变化情况、团队成员的工作情况等，对相关人员进行动态管理和优化组合1.3.2项目经理部的构建原则及构建步骤

2．项目经理部的构建步骤（1）根据企业批准的项目管理规划大纲，确定项目经理部的管理任务和组织形式（2）确定项目经理部的层次，设立职能部门和工作岗位（3）确定项目经理部的人员、职责、权限（4）项目经理根据项目管理目标责任书进行目标分解（5）项目经理组织人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度1.3.3项目经理部的部门设置及人员配备

1．项目经理部的部门设置负责：材料设备的询价、采购、运输、保管，以及机具的使用、租赁、保管等工作物资设备部门负责：项目质量监控、安全生产管理、环境保护等工作监控管理部门负责：测量、试验、计量等工作测试计量部门经营核算部门负责：预算、合同索赔、成本核算、资金收支、劳动力配置等工作工程技术部门负责：施工组织设计、计划统计、生产调度、技术管理、安全生产与文明施工等工作1.3.3项目经理部的部门设置及人员配备

2．项目经理部的人员配备项目经理部由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师，技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量人员，以及辅助生产人员组成，共计15～45人。一级项目经理部30～45人，二级项目经理部20～30人，三级项目经理部15～20人。其中，专业职称设岗情况为：高级职称者占3%～8%，中级职称者占30%～40%，初级职称者占37%～42%，其他人员占10%。项目经理部实行一职多岗、全部岗位职责覆盖项目施工全过程的全面管理。1.3.4项目经理部的运行及解体

1．项目经理部的运行项目经理部的运行程序1.3.4项目经理部的运行及解体

2．项目经理部的解体0102030405项目已完成竣工验收及竣工结算等工作。项目经理部已将项目的各项善后工作与企业主管部门协商一致，并办理完有关手续。项目经理部已协助企业与建设单位签订了工程质量保修书。项目经理部已与各分包单位及其他合作单位结算完毕。项目经理部已履行项目管理目标责任书中的职责，经企业审核合格。要满足的条件1.3.4项目经理部的运行及解体

2．项目经理部的解体项目经理部的解体程序与善后工作：（1）在项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，小组成员主要由主任工程师、材料员、预算员、财务和工程技术员组成。该小组主要负责处理剩余材料、结算回收工程款、移交财务账目，以及处理各合作方遗留问题等工作。善后工作通常为期3个月，自企业工程管理部批准项目经理部解体之日起算。（2）自项目交付、竣工验收签字之日起15日内，项目经理部要向企业工程管理部提交项目经理部解体申请报告，向企业有关部门提供留守人员名单及时间，经有关部门审批后执行。1.3.4项目经理部的运行及解体

2．项目经理部的解体在项目完成后，企业还要考虑项目的保修问题。通常，在项目经理部解体与工程结算前，企业经营部门和工程部门应根据竣工时间和质量等级来确定保修费用的预留比例。保修费用一般占工程造价的比例为：室外工程2%，住宅工程2%～5%（砖混3%～5%，滑模3%，框架2%），公共建筑1.5%～3%（砖混3%，滑模2%，框架1.5%），市政工程2%～5%。项目经理部的解体程序与善后工作：（3）项目经理部在解聘工作人员时，应按有关法律法规和规章制度给予解聘人员相应的补偿，以保证解聘人员有一定的求职时间。（4）企业工程管理部门主要负责处理项目在保修期间的善后问题，如因质量问题造成的返（维）修、工程剩余价款的估算及回收等。课堂检测1、项目经理部的构建需要遵循哪些原则？（）A．根据项目规模、复杂程度、专业特点构建B．人员配备符合现场情况C．一次性弹性施工生产组织机构D．以上都是2、项目经理部的构建步骤是什么？D课堂小结项目经理部项目经理部的概念项目经理部的构建原则及构建步骤项目经理部的部门设置及人员配备项目经理部的运行及解体1.4项目经理1.4.1项目经理的概念及素质要求

1．项目经理的概念又称：项目负责人。定义：企业法定代表人在项目上的授权委托代理人。作用：是项目经理部的最高决策者，是保证项目正常实施的直接负责人。项目经理的管理理念、经营管理水平将直接影响项目经理部的工作效果和业绩。项目经理是企业的形象代表，优秀的项目经理既是企业经济效益和社会效益的主要创造者，又是实现项目目标的基本保证。1.4.1项目经理的概念及素质要求

2．项目经理的素质要求根据项目管理的要求善于沟通善于与管理人员、组织及相关方进行协调与沟通。开拓创新具有独特的见解，善于接纳新事物，敢于开展工作改革。遵纪守法遵守相关法律法规，遵循经营、生产、技术等专业管理的要求。爱岗敬业具备良好的职业道德和团结协作精神，对待工作尽职尽责。有勇有谋有胆识，有魄力，思维敏捷，多谋善断，处理事情坚决果断。身强体壮年富力强，体魄强健，精力充沛。博学多才了解经营、管理、施工技术、安全生产等多方面知识，能灵活应对各种问题。1.4.1项目经理的概念及素质要求

2．项目经理的素质要求项目经理通常由受聘的注册建造师担任。注册建造师分为一级注册建造师和二级注册建造师，均需要通过考核认定或考试合格取得中华人民共和国建造师资格证书。1.4.2项目经理责任制

定义：以项目经理为责任主体，以项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目管理目标责任书为依据，以创建优质工程为导向，以实现项目最佳经济效益为目的实行的一次性、全过程管理制度。1.4.3项目管理目标责任书定义：企业的管理层与项目管理机构签订的，用于明确项目管理机构应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及应承担的责任，并将其作为项目完成后考核评价依据的文件。1.4.3项目管理目标责任书（1）项目管理实施目标。（2）组织和项目管理机构职责、权限和利益的划分。（3）项目现场质量、安全、环保、文明、职业健康和社会责任目标。（4）项目设计、采购、施工、试运行管理的内容和要求。（5）项目所需资源的获取和核算办法。（6）法定代表人向项目管理机构负责人委托的相关事项。（7）项目管理机构负责人和项目管理机构应承担的风险。包括的内容1.4.3项目管理目标责任书（8）项目应急事项和突发事件处理的原则和方法。（9）项目管理效果和目标实现的评价原则、内容和方法。（10）项目实施过程中相关责任和问题的认定和处理原则。（11）项目完成后对项目管理机构负责人的奖惩依据、标准和办法。（12）项目管理机构负责人解职和项目管理机构解体的条件及办法。（13）缺陷责任期、质量保修期及之后对项目管理机构负责人的相关要求。包括的内容缺陷责任期是指由承包单位对由施工原因产生的各种缺陷进行维修的时期；质量保修期是指在正常使用条件下，建设工程的最低保修期限。1.4.4项目经理的责权利

1．项目经理的职责项目经理应履行的职责一般包括但不限于的内容：（1）贯彻执行国家的法律法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，积极推广应用新技术，保证工程质量，提高经济效益。（2）履行项目管理目标责任书中规定的任务和职责，并处理项目经理部与国家、企业、分包单位及员工的任务分配问题和利益分配问题。（3）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，制订并落实质量与安全技术措施和专项方案，建立健全质量与安全管理体系，并对项目目标进行系统管理。（4）在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、建设单位、分包单位、监理单位等的协调工作，解决项目中出现的问题。1.4.4项目经理的责权利

1．项目经理的职责项目经理应履行的职责一般包括但不限于的内容：（5）对各类资源进行质量监控、配置优化和动态管理，及时发现和处理各类突发事件。（6）组织或参与评价项目管理绩效。（7）按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收，并处理项目管理机构解体的善后工作。（8）协助和配合企业进行项目检查、鉴定和评奖申报，并完成在缺陷责任期内的相关工作。1.4.4项目经理的责权利

2．项目经理的权限项目经理应具有的权限包括但不限于的内容：（1）处理与项目相关的外部关系，参与项目的招投标，并接受委托签订合同。（2）经授权参与组建项目管理机构，聘任管理人员，并确定管理人员的职责。（3）参与项目各阶段的重大决策，并在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。（4）主持项目管理机构的工作，组织制定项目的各项管理制度。（5）调配并管理授权范围内的项目资源，指挥项目的生产经营活动。（6）在企业财务制度规定的范围内，经授权决定项目资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法，进行合理的经济分配。（7）企业法定代表人授予的其他管理权利。1.4.4项目经理的责权利

3．项目经理的利益项目经理的利益物质奖励主要包括基本工资、岗位工资、绩效工资，以及相关的物品奖励等精神奖励主要包括完成项目管理目标责任书规定的任务后，获得的表彰、记功、“优秀项目经理”荣誉称号等思想启迪若经考核审计，项目经理未完成项目管理目标责任书中规定的任务或给项目带来了亏损，则项目经理应按照规定承担相应的责任，并接受经济和行政处罚。这提醒我们，在学习或工作中，确立清晰的目标与明确的责任分工，是通往成功的基石。我们应当全力以赴，积极投身于学习与实践之中，矢志不渝地追求既定目标。面对挑战与困境，我们也要积极寻求解决方案，勇于承担责任，从失败中汲取教训，在试错中积累经验，从而持续提升自身能力，推动工作持续向更高水平迈进。1.4.4项目经理的责权利

3．项目经理的利益在进行项目管理的过程中检查项目经理企业管理人员和上级部门员工民主管理机构监督创想天地在当今复杂多变的市场经济环境中，构建一个既能高效执行项目计划，又能灵活应对突发挑战，同时具有创新思维与进步意识的项目管理组织，是确保项目在质量、成本、进度三大目标上实现最优平衡，推动项目成功交付与行业进步的关键因素。请查阅资料并思考，项目管理组织该如何适应市场经济环境并激发创新活力？课堂检测1、项目经理是项目经理部的最高决策者吗？（）2、项目经理应具备哪些素质？（）A．善于沟通B．开拓创新C．遵纪守法D．以上都是3、简述项目经理的职责。√D课堂小结项目经理项目经理的概念及素质要求项目经理责任制项目管理目标责任书项目经理的责权利课堂实践【目的】了解项目团队建设的重要性。培养学生团队协作的能力。【实施步骤】1．分组：将学生分成若干小组，每组模拟一个工程项目团队。例如，可以模拟一个学校教学楼项目团队，其中包含项目经理、技术负责人、施工人员、材料员等角色。2．破冰游戏：各小组进行破冰游戏，如“自我介绍”、“真心话大冒险”等，增进团队成员之间的了解，消除陌生感。3．团队协作游戏：各小组进行团队协作游戏，如“盲人方阵”、“七巧板”等，培养团队成员之间的默契和协作精神。课堂实践【实施步骤】4．分享：各小组分享团队建设活动的经验和体会，总结团队建设的有效方法。例如，可以分享以下内容：团队成员之间的沟通方式。团队成员之间的协作方式。团队成员之间的信任建立。团队成员之间的冲突解决。5．总结：教师总结本次实践活动的成果，并对学生的表现进行评价。学习成果评价指导教师对学生的实际学习成果进行评价，学生配合指导教师共同完成如表。班级

组号

日期

姓名

学号

指导教师

项目名称建设工程项目管理组织评价项目评价内容评价方式满分/分评分/分知识

（40%）建设工程项目管理模式理论测试6

建设工程项目管理组织结构6

项目经理部的概念及构建原则2

项目经理部的管理制度4

项目经理部的岗位配置及职责分工4

项目经理部的运行及解体4

项目经理的概念及素质要求2

项目经理责任制4

项目管理目标责任书4

项目经理责权利4

学习成果评价学习成果评价指导教师对学生的实际学习成果进行评价，学生配合指导教师共同完成如表。评价项目评价内容评价方式满分/分评分/分技能

（40%）分析某建设工程项目的管理模式及组织形式实践操作20

分析某建设工程项目的团队建设20

素养

（20%）积极参加教学活动，主动学习、思考、讨论综合评判6

认真负责，按时完成学习、实践任务4

团结协作，与组员之间密切配合4

服从指挥，遵守课堂和实训室纪律4

守正创新，自信自强2

合计100

自我评价

指导教师评价

（续表）谢谢大家！建设工程项目管理项目管理组织招投标与合同管理进度管理质量管理成本管理绪论项目1项目2项目3项目4项目5安全生产管理绿色建造与环境管理资源管理收尾管理智能化管理项目6项目7项目8项目9项目10招投标与合同管理招投标与合同管理项目二2.1招标管理2.2投标管理2.3合同管理树立遵纪守法、依法办事的法律精神。培养恪尽职守、一丝不苟的责任意识。项目目标技能目标素质目标知识目标了解公开招标与邀请招标、自行招标与委托招标的概念。掌握招标信息发布与修正的相关要求，以及资格预审与评标的概念和程序。掌握投标的基本程序。掌握合同订立、实施、变更及索赔的程序。能应用招投标与合同管理的有关法律法规。能分析招投标管理中的违法违规行为。项目工单——分析招投标管理中的违法违规行为1．项目引入某高校计划建设一个新校区，学校领导商议后决定从后勤部门抽调1名部长和4名管理人员来组建基建处，由基建处负责该项目的筹建及招投标工作。该项目按有关要求采用了公开招标的形式进行招标。在资格预审后，共有6家投标人参与此次投标。在招投标过程中发生了下列事件。事件1：根据工程设计文件，基建处自行编制了招标文件和工程量清单。在开标时，高校所在地招标办公室的工作人员主持召开了开标会议，并按投标文件的送达时间编制了唱标顺序，即以最后送达的投标文件作为第一个唱标文件，以最先送达的投标文件作为最后一个唱标文件。项目工单——分析招投标管理中的违法违规行为1．项目引入通过上述案例，试分析该项目招投标管理中存在的违法违规行为。事件2：提交投标文件的截止时间为5月20日。甲投标人由于工作人员的疏漏于6月19日才提交了投标保证金，乙投标人在开标前向高校申请撤回了投标文件。事件3：投标文件中标明了标书有效的条件，即投标人的报价在与标底价的偏差率在3%以内为有效标书，但6家投标人的报价均超过了此项要求。事件4：基于上述情况，高校基建处对6家投标人的经济标和技术标进行了综合评审打分，以低价中标为原则，最终选择了价格最低的投标人为中标单位。项目工单——分析招投标管理中的违法违规行为2．学生分组学生以3～5人为一组，各小组选出组长并进行任务分工，将小组成员及分工情况填入表中。班级

组号

指导教师

小组成员姓名学号任务分工组长

组员

小组成员及分工情况序号工作内容负责人

项目工单——分析招投标管理中的违法违规行为3．工作计划各小组查阅相关资料，了解招投标与合同管理的相关知识，制订工作计划，并将其填入表中。工作计划项目工单——分析招投标管理中的违法违规行为4．项目实施1）招标人招标行为分析根据《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》（2019年修正）第二章第十条，依法必须进行施工招标的工程，招标人自行办理施工招标事宜的，应当具有编制招标文件和组织评标的能力。项目工单——分析招投标管理中的违法违规行为4．项目实施事件1：根据工程设计文件，基建处自行编制了招标文件和工程量清单。在开标时，高校所在地招标办公室的工作人员主持召开了开标会议，并按投标文件的送达时间编制了唱标顺序，即以最后送达的投标文件作为第一个唱标文件，以最先送达的投标文件作为最后一个唱标文件。1）招标人招标行为分析自行招标的条件有专门的施工招标组织机构有与工程规模、复杂程度相适应，并具有同类工程施工招标经验、熟悉有关工程施工招标法律法规的工程技术、概预算及工程管理专业人员本项目的发包人不具备自行招标条件，因此发包人自行编制招标文件不符合法律规定，应委托具有相应资质的工程招标代理机构代理施工招标。不具备上述条件的，招标人应委托工程招标代理机构代理施工招标。项目工单——分析招投标管理中的违法违规行为4．项目实施2）开标过程分析根据《中华人民共和国招标投标法》（以下简称《招标投标法》）第三十七条，评标由招标人依法组建的评标委员会负责：依法必须进行招标的项目，其评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二；与投标人有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会，已经进入的应当更换；评标委员会的名单在中标结果确定前应当保密。根据《招标投标法》第四十二条：评标委员会经评审，认为所有投标都不符合招标文件要求的，可以否决所有投标。依法必须进行招标的项目的所有投标被否决的，招标人应当依照本法重新招标。项目工单——分析招投标管理中的违法违规行为4．项目实施2）开标过程分析在本项目开标过程中，开标会议是由招标办公室的工作人员主持召开的，且选择了价格最低的投标人，这是不符合法律规定的。原因如下：①开标会议应由招标人主持开标；②由于6家投标人的报价均不符合有效标书的要求，因此应重新招标，而不应从6家投标人中选择价格最低的一家作为中标人。事件3：投标文件中标明了标书有效的条件，即投标人的报价在与标底价的偏差率在3%以内为有效标书，但6家投标人的报价均超过了此项要求。事件4：基于上述情况，高校基建处对6家投标人的经济标和技术标进行了综合评审打分，以低价中标为原则，最终选择了价格最低的投标人为中标单位。项目工单——分析招投标管理中的违法违规行为4．项目实施3）甲投标人投标行为分析根据《招标投标法》第三章第二十八条，投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点；招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启；投标人少于三个的，招标人应当依照法律重新招标；在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。事件2：提交投标文件的截止时间为5月20日。甲投标人由于工作人员的疏漏于6月19日才提交了投标保证金，乙投标人在开标前向高校申请撤回了投标文件。项目工单——分析招投标管理中的违法违规行为4．项目实施3）甲投标人投标行为分析根据《中华人民共和国招标投标法实施条例》（以下简称《招标投标法实施条例》）第二十六条，招标人在招标文件中要求投标人提交投标保证金的，投标保证金不得超过招标项目估算价的2%；投标保证金有效期应当与投标有效期一致。由于本项目提交投标文件的截止时间为5月20日，甲投标人于6月19日才提交投标保证金的行为是不合理的，因此招标人应将甲投标人的投标文件视为无效投标文件。事件2：提交投标文件的截止时间为5月20日。甲投标人由于工作人员的疏漏于6月19日才提交了投标保证金，乙投标人在开标前向高校申请撤回了投标文件。项目工单——分析招投标管理中的违法违规行为4．项目实施4）乙投标人投标行为分析根据《招标投标法实施条例》第三十五条，投标人撤回已提交的投标文件，应当在投标截止时间前书面通知招标人；招标人已收取投标保证金的，应当自收到投标人书面撤回通知之日起5日内退还；投标截止后投标人撤销投标文件的，招标人可以不退还投标保证金。乙投标人在开标前向学校申请撤回投标文件，这一行为是不合理的。对于乙投标人撤回投标文件的要求，招标人应当没收乙投标人的投标保证金。投标行为是一种要约，投标人在投标有效期内撤回其投标文件，应被视为违约行为。事件2：提交投标文件的截止时间为5月20日。甲投标人由于工作人员的疏漏于6月19日才提交了投标保证金，乙投标人在开标前向高校申请撤回了投标文件。2.1

招标管理招标管理招标是招标人对投标人进行审查、评比和选定的市场交易行为。根据《招标投标法》第一章第三条，在我国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理，以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标。（1）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目。（2）全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目。（3）使用国际组织或外国政府贷款、援助资金的项目。以上所列项目的具体范围和规模标准，在《必须招标的工程项目规定》（国家发展和改革委员会令第16号）第五条中有明确规定。招标管理根据《招标投标法》第一章第六条，依法必须进行招标的项目，其招标投标活动不受地区或者部门的限制；任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标，不得以任何方式非法干涉招标投标活动。2.1.1招标方式招标公开招标邀请招标2.1.1招标方式

1．公开招标（无限竞争性招标）定义：招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织投标。优点：可为投标人提供公平竞争的机会，招标人还可在较大范围内选中报价合理、技术可靠、资信良好的承包人。缺点：投标人的资质参差不齐，投标人进行资格预审和评标的工作量大、耗时长、费用高。程序要求：招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告。依法必须进行招标的项目，其招标公告应当通过国家指定的报刊、信息网络或其他媒介发布。2.1.1招标方式

2．邀请招标（有限竞争性招标）定义：招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织招标。优点：不需要发布招标公告和设置资格预审程序，招标工作量小、耗时短，费用低，且招标人了解投标人的以往业绩和履约能力，有利于降低合同履行过程中承包人违约的风险。缺点：竞争较小，不利于招标人选择最优的投标人，获得最优的报价和投资效益。2.1.1招标方式

2．邀请招标根据《招标投标法实施条例》第二章第八条，国有资金占控股或主导地位的依法必须进行招标的项目，应当公开招标；但有下列情形之一的，可以邀请招标。（1）技术复杂、有特殊要求或受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择。（2）采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。招标人采用邀请招标方式的，应向三个以上具备投标能力、资信良好的特定法人或者其他组织发出投标邀请书。虽然邀请招标不设置资格预审程序，但为了体现公平竞争和便于招标人比较各投标人的综合能力，仍要求投标人在投标文件中提供表明投标人资质和能力的有关证明材料，证明材料也是评审内容之一。2.1.1招标方式

2．邀请招标根据《招标投标法》第六章第六十六条，涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾或属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况，不适宜进行招标的项目，按照国家有关规定可不进行招标。根据《招标投标法实施条例》第二章第九条，除《招标投标法》第六十六条规定的可不进行招标的特殊情况外，有下列情形之一的，可不进行招标。（1）需要采用不可替代的专利或专有技术。（2）采购人依法能够自行建设、生产或提供。（3）已通过招标方式选定的特许经营项目，投资人依法能够自行建设、生产或者提供。（4）需要向原中标人采购工程、货物或服务，否则将影响施工或功能配套要求。（5）国家规定的其他特殊情形。2.1.2自行招标与委托招标招标人如果具有编制招标文件和组织评标的能力，既可自行办理招标事宜，也可自行选择招标代理机构，委托其代为办理招标事宜。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构，且不得强制招标人委托代理机构办理招标事宜。招标人自行办理招标事宜的，应当向有关行政监督部门备案。根据《招标投标法》第二章第十三条，招标代理机构是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。招标代理机构应当具备下列条件。（1）有从事招标代理业务的营业场所和相应资金。（2）有能够编制招标文件和组织评标的相应专业力量。2.1.3招标信息的发布与修正

1．招标信息的发布根据《招标公告和公示信息发