集团管理提升报告020

机械科学研究院（集团）

管理提升报告2004年8月总目录第一部分、集团组织优化方案第二部分、集团战略规划流程与制度第三部分、集团财务、投资、审计流程与制度第四部分、集团人力资源流程与制度集团组织优化子目录一、概述二、管控模式选择三、母子公司权限划分四、组织机构优化五、部门职责六、母子公司管控体系图集团组织优化需要贯彻以发展战略为导向的一系列基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为导向的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施某著名企业组织设计的八大原则集团整体组织管理体系设计应当在遵照组织设计原则的基础上进行相对合理的管理模式选择、母子公司权限划分和组织机构设计，并配套相应的部门职责、流程和制度企业整体组织管理体系设计中的关键环节

组织设计的基本原则关键环节一

管理模式

选择关键环节三

组织机构

设计部门职责、流程和制度关键环节二

母子公司

权限划分集团组织优化子目录一、概述二、管控模式选择三、母子公司权限划分四、组织机构优化五、部门职责六、母子公司管控体系图依据集团发展战略某著名企业项目组建议机械院未来的集团总部将形成股权多元化，具有完善公司治理结构某著名企业，定位为战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务管理中心集团总部模式演变图国资委某著名企业院集团员工持股机构第三方战略投资者国资委机械院集团时间治理结构股权结构管控定位战略管理中心、投资管理中心

决策协调中心、资产管理中心和综合业务管理中心行政中心国有全资多元化股权结构现代公司制治理结构事业模式根某著名企业战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务管理中心的定位，在管理模式上应该主要选择战略管理型财务管理型战略管理型操作管理型经营目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化追求核心产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长集团与下属公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕某省市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制订公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期分权集权集团与下属公司管控模式分类根据目前机械院集团的管控状态和现实能力，某著名企业项目组建议第一步应加强规划控制，第二步加强决策和财务控制数据来源：机械院访谈四种主要的管控模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权捆绑管理型集团目前

管控状态远期目标近期目标第一步：通过集团战略规划管理和财务规划管理加强集团规划作用；通过加强审计功能，规范下属公司经营行为第二步：通过改制新设控股公司的董事会进行战略实施控制，支配控股公司的重大决策和业务经营活动；通过深化改革和外派财务监事逐步加强对二级公司的财务控制权业务单元

战略规划质询和审批权

财务规划权收益权

重大事项的决策权

相对的财务控制权针对机械院集团的下属分公司和控股子公司我们建议主要采取战略管理型管控模式，并明确了总部和下属公司各自的定位建议机械院集团采取的管控模式机械院集团总部分公司2分公司3下属分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1存续子公司2存续子公司3存续全资子公司存续子公司1战略管理型原有

管理方式战略管理中心投资管理中心决策协调中心资产管理中心综合业务管理中心经营管理中心成本费用中心经营管理中心利润收益中心资产保值增值集团组织优化子目录一、概述二、管控模式选择三、母子公司权限划分四、组织机构优化五、部门职责六、母子公司管控体系图我们将对集分权关系进行划分，来明确机械院对各类下属单位的管控状况，结合机械院实际，需要对九类权限进行划分权限内容战略规划权战略的研究制订、审批的权限范围投资决策权对项目的投资决策权限范围资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限经营管理权年度经营计划、经营目标、费用预算的制订和考核的权限范围财务管理权财务管理和控制的权限、方式审计管理权对财务、项目和员工的监察审计的权限业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出的要求机械院集团总部与下属公司关键权限分类表机械院集团总部与分公司/控股子公司的关键权限划分权限集团总部分公司新设控股子公司存续全资子公司战略规划权集团战略规划管理制度的制订和修订权对集团战略规划的制订权和修订权对下属公司业务战略的质询权对集团战略和下属公司业务战略的审批权对集团和下属公司业务战略的过程监督和效果评估分公司战略的制订、实施和调整权，但需经过总部审批对集团战略的建议权涉及重大战略决定的问题，必须向总部归口部门和领导进行建议，由总部做出审批决定子公司业务单元战略的制订、实施和调整权，，但需经过总部审批对集团战略的建议权涉及重大战略决定的问题，必须向总部归口部门和领导进行建议，由总部做出审批决定有业务的子公司可以制订自己的发展战略，由总部审批后实施无具体业务子公司的由集团统一制订发展战略投资决策权除需国资委审批的投资项目外：集团投资制度的制订和修订集团自行投资项目的决策权对分公司和存续全资子公司的投资决策权对新设控股子公司重大投资项目的审批权和过程管理权对集团投资项目的过程管理权无自主投资决策和管理权集团可以授权非重大投资项目的决策权，但需报总部备案非重大投资项目的运作和管理权无自主投资决策和管理权集团可以授权资产管理权全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权负责所辖范围内的资产管理，确保资产保值增值负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值，权限范围内的资产处置权负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表机械院集团总部与分公司/控股子公司的关键权限划分（续一）权限集团总部分公司新设控股子公司存续全资子公司经营管理权(计划和预算)总部根据战略规划，制订下属公司的经营目标和主要的业绩指标总部对下属公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行进行过程控制和对执行结果进行最终评价总部通过下属公司的董事会和相关职能部门加强对控股公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理负责组织本公司和下属业务部门经营计划和财务预算计划的编制和修订负责监督和管理下属业务部门财务规划执行情况机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表机械院集团总部与分公司/控股子公司的关键权限划分（续二）权限集团总部分公司新设控股子公司存续全资子公司财务管理权对集团相关财务制度的制订和修订权对下属公司财务专业工作的检查和指导权通过外派财务监事对下属控股子公司进行财务监督和指导对集团和下属公司财务报表和财务报告的管理和规范权权限范围内的财务制度制订和修订权本公司权限内的费用审批权本公司权限内运营资金的调度权相关财务制度的制订和修订权本公司的费用审批权本公司运营资金的调度权本公司的收益分配权（实际由总部控制）本公司的融资权权限范围内的财务制度制订和修订权本公司权限内的费用审批权本公司权限内运营资金的调度权审计管理权对集团相关审计制度的制订和修订权对下属公司审计专业工作的检查和指导权对集团和下属公司的日常和专项审计权对集团和下属公司审计结果的建议和处理权委托公共机构对集团和下属公司进行审计的权力不设立审计机构，接受集团总部的全面审计相关审计制度的制订和修订权对本公司的日常和专项审计权对本公司审计结果的建议和处理权委托公共机构对本公司进行审计的权力不设立审计机构，接受集团总部的全面审计机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表机械院集团总部与分公司/控股子公司的关键权限划分（续三）权限集团总部分公司新设控股子公司存续全资子公司业务控制权对集团层面综合一体化业务的管理权根据集团战略导向，进行关键业务的协调管理对本公司业务的日常经营权每半年对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报人事管理权对集团总部中层干部的任免权对下属公司高层的人事任免权对下属公司高层的薪酬管理和绩效考核权对集团向下属公司外派董事、监事、财务监事的考核权人事管理权在集团总部总经理对本公司领导成员组成有建议权，子公司董事会有审批权总经理对中低层员工的人事任免权对中低层员工的薪酬管理和绩效考核权存续负责人对公司领导成员组成有建议权，由集团总部审批总经理对中低层员工的人事任免权、薪酬管理和绩效考核权品牌公关权统一集团品牌、形象、行为，对政府和行业部门进行统一公关协助集团总部进行品牌和公关管理进行本公司品牌的管理和政府行业公关协助集团总部进行品牌和公关管理协助集团总部进行品牌和公关管理机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表集团组织优化子目录一、概述二、管控模式选择三、母子公司权限划分四、组织机构优化五、部门职责六、母子公司管控体系图为适应集团总部定位和管控模式的变化需要对总部的组织机构进行优化调整组织机构优化调整以保障机械院集团的发展战略的有效实施、促进对二级公司的有效控制，改善资源配置效率为目标。组织机构优化调整必须考虑到现阶段机械院集团的实际情况（现实能力和改制进程）逐步推进，不能急于求成。优化调整原则机械院集团组织结构图－当前院领导层企划管理部人力资源部科技发展部财经审计部党群工作部发展战略的制订和管理，公司制改革，院公司制企业董事会管理，年度综合计划管理，经营目标制订和绩效考核工作，投资项目管理，政府项目管理，、科技成果管理行政事务部薪酬管理委员会各二级子公司和分公司人力资源开发与配置，人才队伍建设，研究生教育及员工培训，人事劳资，离退休人员管理及服务，行政干部任免等经济政策，财会管理，产权管理，资本运营，审计院科技及产业发展战略研究，院科技某省市场拓展，策划组织政府项目的方案论证、申报、合同签订，策划组织横向综合项目的方案论证、洽谈、签约，策划组织国际国内合作平台、合作项目及管理，负责与政府科技部门的联系党务文秘，党的组织、宣传、统战，企业文化，干部队伍建设，纪检监察，工会日常工作，团委日常工作等行政文秘与行政管理，管理信息化工作，安技、保卫及综合治理，实物资产管理，基建及技改管理等技术委员会审计委员会机械院集团组织结构图－当前的问题院领导层企划管理部人力资源部科技发展部财经审计部党群工作部行政事务部薪酬管理委员会技术委员会各二级子公司和分公司没有突出集团总部的战略管理职能；战略发展部门应该适应战略的要求加强对外派高管和二级公司高管的管理；科技发展部中的产业战略研究职能与企划管理部的战略制订职能有重叠；科技发展部应该与新的研发战略相适应，一些职能应该划归近期成立的中央研究所；为适应集团战略发展，需要明确集团层面的一体化业务管理；财务与审计应该相互独立；为增强财务规划实施的有效性，应当加强财务部的预算管理职能；人力资源部应该适应战略的要求应加强人力资源规划管理；个别职能归属不当。审计委员会科技发展部的职能需要进行分拆和重构科技发展部的职能重构当前职能变化负责院科技及产业发展战略研究集团科研战略归中央研究所，产业发展战略归战略发展部负责院科技某省市场拓展依据战略导向，主要定位于集团一体某省市场的拓展负责策划组织政府项目的方案论证、申报、合同签订负责策划组织横向综合项目的方案论证、洽谈、签约定位于集团一体化业务负责策划组织国际国内合作平台、合作项目及管理归中央研究所负责与政府科技部门的联系归中央研究所负责院、科技成果的管理工作归中央研究所中央研究所科技经营部科技发展部中央研究院过渡方式未来方式机械院集团组织结构图－近期（规划控制），2005年7月前实施院领导层战略发展部人力资源部科技发展部财务部党群工作部战略管理

经营管理

资产管理

咨询

投资管理

外派董事、监事管理

形象公关行政事务部薪酬管理委员会技术委员会各二级子公司和分公司人力资源开发与配置，人才队伍建设，研究生教育及员工培训，人事劳资，离退休人员管理及服务，行政干部任免，加强人力资源规划经济政策

财会管理

产权管理

资本运营

加强财务预算功能

外派财务监事管理科研战略

科研项目

政府项目

技术合作

集团综合一体化某省市场开拓和组织协调党务文秘，党的组织、宣传、统战，企业文化，干部队伍建设，纪检监察，工会日常工作，团委日常工作等行政文秘与行政管理，管理信息化工作，安技、保卫及综合治理，实物资产管理，基建及技改管理等战略管理委员会审计部财务审计

项目审计

人员审计中央研究所提名委员会审计委员会机械院（控股）集团组织结构图－未来（决策和财务控制），2007年实施董事会总经理股东会监事会战略发展部人力资源部投资管理部财务部行政事务部战略管理

经营管理

资产管理

咨询

外派董事、监事管理

形象公关董事会秘书党群工作部薪酬管理委员会提名委员会审计委员会技术委员会机科发展京外子公司京内物业京外物业中央研究院生产力促进中心协会等行业资源老干部管理某省市公司共性技术研究机构工程中心和检测中心等人力资源规划

培训工作

薪酬考核

人事服务会计核算

财务管理

融资管理

外派财务

监事管理专项研究

投资管理

资本运营战略管理委员会审计部科技经营部政府项目管理，集团一体化某省市场开拓和组织协调审计

外部关系日常党务，工会，团务离退休职工管理，计生，企业文化院长办公室

总部公共办公

总部保卫和基建

集团组织优化子目录一、概述二、管控模式选择三、母子公司权限划分四、组织机构优化五、部门职责六、母子公司管控体系图战略发展部部门职责一、战略管理为集团高层管理提供某省市场环境分析和有条理的建议；协助集团高层制订集团的远景发展目标和整体发展战略；负责制订战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单元的战略及业务计划按时高质量地完成；负责收集与集团战略发展相关的行业、宏观环境、竞争对手等信息；集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持；负责对各业务单元战略规划实施进行监督和指导；二、经营管理

负责编制集团年度综合计划及计划的协调、监督检查工作；负责集团下属公司的经营目标制订和绩效考核工作；负责控股公司董事、监事的外派管理；部门的使命制订集团战略发展规划，对下属公司进行战略管理和目标管理，推动集团整体业务的协调发展，保障战略的顺利实现。战略发展部部门职责（续一）三、资产管理负责集团经营性和非经营性资产管理办法的制定；负责组织对集团不良资产的及闲置资产的处理；负责集团土地资源等资产的管理；四、咨询

某著名企业制改革管理工作；负责组织集团的管理提升工作；五、公司形象管理负责集团统一的品牌管理；政府行业公关；形象策划和维护。投资管理部部门职责一、专项研究负责集团欲开拓的新行业、新业务的专项研究；负责收购或投资企业的尽职调查；负责集团某省市公司的调查和研究；二、投资管理

负责集团重大投资项目的前期策划工作；负责组织实施集团既定的投资计划和投资方案；负责对下属公司投资项目的审核、监督和指导；负责组织集团总部资本运营方案的制订和实施。部门的使命负责集团专项研究、投资管理和资本运营，保障集团战略目标的实现。科技经营部部门职责一、政府项目管理负责策划组织集团政府项目的方案论证、申报、合同签订；负责策划组织集团横向综合项目的方案论证、洽谈、签约；负责策划组织进行集团国际国内的合作伙伴、合作项目的管理；二、一体化业务管理

负责集团一体某省市场的拓展；负责对下属公司一体化业务的组织和协调.部门的使命负责政府项目管理和集团综合业务管理，保障一体化业务战略的实施。中央研究院分公司主要职责一、研发战略和研发项目负责集团研发战略的制定和实施；负责集团应用研究，为集团发展提供竞争前技术，同时负责3年以上的重大产品开发对集团内大型研发项目进行项目管理协调集团内各二级单位的研发能力和资源进行综合性项目的研发二、和公关

负责集团管理协调与政府科技部门的关系三、成果转化负责对集团已有和将来的研发成果进行统一管理负责将已成熟但与集团未来发展不相匹配的成果对外以各种方式进行转让负责将已成熟且与集团未来发展相匹配的成果进行进一步孵化负责对可产业化项目进行产业化前期的运作和管理负责将经过产业化前期运作后的项目对内/外进行转交/转让部门的使命以市场为准绳，兼顾国家/政府导向，整合协同集团各级研发资源，开发与产业发展相匹配的竞争前技术，攻坚国家/政府的综合大型重点项目，并负责对成熟技术进行转让、孵化和产业化前端的运作。财务管理部职责部门的使命通过各种财务手段对集团经营活动提供保障与监控，确保集团有计划、有步骤地实现战略目标。一、会计核算负责编制集团总部会计报表及集团合并会计报表；组织集团及下属公司编制会计报表；负责集团的税收计算、申报、缴纳与筹划，加强与税务、财政部门的联络与沟通；负责对下属公司的税收指导工作负责集团总部的票据管理管理工作；接受会计师事务所等监督、检查部门对集团的检查工作；负责集团及下属公司会计人员的业务培训和各下属单位会计业务的指导；负责集团总部日常费用的审核工作；协助公司集团审计部的工作；负责集团的结算工作；审查下属公司上报的会计报表；建立健全集团会计核算体系，执行国家财政法规和公司规章制度；财务管理部职责（续一）二、财务管理参与集团的经营计划和经营目标制定工作；负责财务预算的编制工作，并从财务角度对预算执行情况进行分析；负责集团业务的成本核算和控制工作负责集团的资金调度与管理；参与集团的资本运营工作；参与集团投资项目的论证、考核和评审，负责投资收益计算和长期投资成本计算；负责对下属公司的日常财务管理工作进行检查和指导；负责集团的财务分析工作并定期提供财务分析报告；负责集团的产权登记工作；负责集团的财务档案工作，并指导下属公司的财务档案管理；三、融资管理负责向银行申请借款，或通过发行债券等方式筹措资金，确保集团经营活动正常开展；负责组织还贷资金，按时支付贷款利息；负责集团与银行的沟通、协调与合作，广开融资渠道；参与资金风险监控管理；编制集团借款、还款资金表等与融资相关报表；财务管理部职责（续二）四、下属公司外派财务监事管理负责管理和指导集团对下属公司外派财务监事的工作；拟订外派财务监事管理制度；建立外派财务监事任职、轮岗机制；会同人力资源部对外派财务监事的任用、调动、奖惩提出建议和意见。审计部部门职责一、审计负责制订集团审计相关的规章制度；负责对集团分公司、控股公司的审计工作进行指导；负责对总部职能部门、分公司、控股公司的财务收支及其经营管理活动的真实、合法、合规、效益、风险和控制等进行审计监督；负责对公司总部中层管理人员、分公司和控股公司高层、外派高管人员进行任期经济责任审计评价；负责对集团总部、分公司、控股公司的投资项目进行审计确认；负责对集团基建工程、修缮工程以及技术改造项目的审计；二、外部关系

负责组织各项委托社会审计机构的重要业务，并对社会审计机构出具的审计结果进行评审；负责与外部监管部门（审计、财政）的联系沟通，建立良好的关系。部门的使命依照国家法律、法规和政策以及集团的规章制度，对集团总部和下属公司的财产收支和业务活动的真实性、合法性进行独立的审计。人力资源部部门职责一、人力资源规划根据公司年度战略发展规划制订集团年度人力资源规划预算和培训预算；制订集团的年度招聘计划，并组织实施岗位招聘、安排面试和考核工作；进行对员工试用、转正、定级、晋级的审查、登记和统计；办理员工辞退和离职手续；建立集团人才储备库，包括正式员工、临时员工的储备；二、培训工作

根据员工需求和集团预算制订公司年度培训计划，并组织实施；组织安排新员工入职培训；组织安排其他培训活动；负责集团研究生教育管理工作；部门的使命制订集团人力资源战略及实施计划，对人力资源进行开发、培育和优化配置，建立和完善与人才战略相配套的激励和约束机制。人力资源部部门职责（续一）三、薪酬考核负责制订集团的薪酬体系，包括建立健全集团的各项福利制度；负责制订集团的激励机制，包括奖惩制度；负责组织实施对集团员工的选拔、任免和绩效考核工作；负责集团对下属公司外派董事、监事和财务监事的考核；负责集团员工职业生涯规划的制订；四、人事服务

负责集团总部工资奖金的核算；负责集团总部人事档案和人事调动的管理，签订并管理员工劳动合同；负责处理集团各部门发生的重大劳动纠纷；负责集团离退休人员的管理及服务（未来剥离）

；负责关于集团劳动管理、工资管理等方面的统计工作；负责集团员工社会保险和公积金的办理.党群工作部部门职责一、日常党务工作负责组织集团党员学习党的路线、方针、政策；根据党委指示，落实集团党组织的设立、调整、补充、换届选举工作；拟订集团发展党员计划，负责入党积极分子的考察、立档、培训等管理工作；负责指导集团下属单位基层党组织过好组织生活；负责组织评选、表彰先进基层党组织、优秀党员，宣传报导先进事迹，推广先进经验；负责纪检监察，对违纪党员进行教育和处理；负责集团党员党费的收缴、管理和使用；二、工会工作

根据工会章程和工会法的要求，代表和维护集团职工的合法权益；组织集团职工开展丰富多彩的文体活动，丰富职工的业余文化生活；密切联系群众，听取职工的意见、建议和要求，关心教职工生活，帮助职工解决困难；部门的使命建立和完善党群管理体系，丰富职工业余文化生活，促进企业文化建设，加强企业凝聚力。党群工作部部门职责（续一）三、团务工作负责团的组织建设，做好发展新团员和超龄团员的离团工作；搞好对各级团干部的考察、培养工作；积极开展对全集团团员、青年的思想教育；组织开展对基层先进团组织和模范团员的评选和表彰；对违纪团员进行教育和处理；负责集团团员团费的收缴、管理和使用；维护和代表团员、青年的正当利益，及时向上级有关部门反映团员、青年在学习、生活、课外活动等方面的意愿要求；四、计生工作负责向集团职工宣传党和国家的计划生育政策和计划生育、优生优育知识；负责与基层单位签订人口计生目标责任状，并负责监督、检查和考评，确保集团各项计划生育指标完成；负责办理集团职工的结婚登记、《生育证》发放和计生妇检等日常工作；五、企业文化工作负责提炼集团企业核心文化，在集团内外开展企业文化宣传；组织集团相关人员向新闻单位投稿，建立宣传骨干队伍，负责有关会议、活动的报道、摄影、摄像工作；参与集团整体形象的策划、传播和维护工作.行政事务部职责一、院长办公室工作负责集团信息处理工作，收集和整理各部门、各单位信息，为集团领导决策提供参考；综合处理各部门、各单位意见，协调各种关系，营造宽松的工作环境；负责对集团各项重大决策、重大部署的落实情况进行督办；为集团领导提供日常工作服务；负责集团证照、印章、介绍信的管理、使用和证照的年检工作；负责集团文秘工作，做好公文处理，严把文字质量关；负责集团总部信件收发；负责集团重大会议会务组织工作；

部门的使命负责集团总部办公后勤事务综合工作，为集团领导及集团提供优质高效的服务。行政事务部职责（续一）二、总部公共办公事务负责集团总部档案管理工作；负责集团总部信息化建设及集团网站维护；负责制订集团总部接待工作管理制度，统一安排公司各项接待活动；负责集团总部的车队管理；负责集团总部办公用品采购、保管及领用；参与集团大型活动的后勤服务工作；三、总部保卫和基建负责集团总部的保卫和综合治理；负责集团总部的基建及技改管理；集团组织优化子目录一、概述二、管控模式选择三、母子公司权限划分四、组织机构优化五、部门职责六、母子公司管控体系图母子公司管控系统流程战略发展部财务部人力资源部投资管理流程母子公司管控系统流程投资部审计部战略规划流程财务规划流程审计管理流程战略规划权经营管理权财务控制权重大

投资决策权审计监督权人事管理权外派财务监事

管理流程达成对下属公司的管控财务信息管理流程人力资源规划流程战略规划管理制度财务规划管理制度外派财务监事

管理制度投资管理制度审计工作制度人力资源管理制度下属公司高层管理流程外派董事监事日常管理流程下属公司高层考核流程外派人员考核流程下属公司高层管理流程战略发展部人力资源部下属公司高层管理流程战略质询会下属公司高层管理下属公司高层

考核流程财务规划会下属公司经济业绩考核会（年中）下属公司经济业绩考核会（年末）集团高层办公会10月11月7月1月下属公司高层

民主评议会党群工作部总目录第一部分、集团组织优化方案第二部分、集团战略规划流程与制度第三部分、集团财务、投资、审计流程与制度第四部分、集团人力资源流程与制度集团战略规划流程与制度子目录一、战略规划的要点与预期效果二、战略规划的目的和原则三、战略规划流程四、战略规划内容五、战略规划质询会六、战略规划标准模板战略规划的要点与预期效果要点战略规划流程作为财务规划和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必某省市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由集团高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速某省市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助集团高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”集团战略规划流程与制度子目录一、战略规划的要点与预期效果二、战略规划的目的和原则三、战略规划流程四、战略规划内容五、战略规划质询会六、战略规划标准模板战略规划流程的目的及原则目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括某省市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团领导人及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以某省市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，某省市场变化的需要集团战略规划流程与制度子目录一、战略规划的要点与预期效果二、战略规划的目的和原则三、战略规划流程四、战略规划内容五、战略规划质询会六、战略规划标准模板战略规划流程业务单元制定业务发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或进行解决重新评价集团发展宏图向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导集团战略管理委员会发现集团战略新问题并进行状况分析在集团高层领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见组织召开质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或进行解决提供建议在业务单元战略规划部门的支持下，领导起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划的必要修正业务单元领导人发现本业务单元战略新问题并进行现状分析提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元战略规划部门解决新问题制订本中心或事业部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本中心或事业部之战略规划中心/事业部负责人质询会形成集团及各业务单元战略规划文本战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略提供输入不断进行/每两月七月八月十月集团高层最终

批准战略规划集团高层集团战略规划流程与制度子目录一、战略规划的要点与预期效果二、战略规划的目的和原则三、战略规划流程四、战略规划内容五、战略规划质询会六、战略规划标准模板集团总体战略规划主要内容主要内容1.集团发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境、行业发展分析及对

集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3.本集团现状分析集团整体优势、劣势分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单元的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额、利润资产增值保值率投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结业务单元战略规划主要内容主要内容样板1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估2.1今后五内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势2.2今后五内年行业的发展展望2.2.1业务发展趋势2.2.2主要法规及经营环境变化2.3宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.1创造的主要机会2.3.2造成的主要威胁3.本业务单元现状分析3.1本业务单元近年业绩及发展趋势3.2本业务单元主要竞争优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国

内外竞争者)4.1竞争对手近几年业绩分析4.2竞争对手在之后五年可能采用的战略举措4.3对手战略举措对本业务单元的潜在威胁5.本业务单元五年战略(方案)5.1本业务单元今后五年将某省市场竞争5.1.1某省市场5.1.2产品和服务定位5.1.3业务模型5.2如何竞争：主要竞争手段5.3主要战略举措5.3.某省市场扩张5.3.2新客户、渠道的建立6. 业务单元五年经营及财务目标预测6.1主要增长点预测6.2总销售额

6.3资产增值保值率6.某省市场份额6.5投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测7.1资本投资7.2人才8.和前一年战略规划的差异及总结集团战略规划流程与制度子目录一、战略规划的要点与预期效果二、战略规划的目的和原则三、战略规划流程四、战略规划内容五、战略规划质询会六、战略规划标准模板年度战略规划质询会–目的及会议议程会议目的：为集团年度最重要的管理会议，对各下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：集团负责战略的高层领导介绍集团总体战略方向及其目标集团战略规划部门负责人介绍集团总体战略规划(初稿)集团战略规划部门负责人宣布会议规则各业务单元负责人汇报各业务单元战略规划，接受与会人员质询集团战略规划部门负责人总结发言，明确各业务单元需修改的要点及时间表集团最高领导总结/宣布闭会参加人员：集团高层，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元负责人，及各业务单元下属中心或事业部负责人(只在质询本业务单元规划时出席)时间：每年10月，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰)年度战略规划质询会–会议规则需提前准备的材料：材料集团战略规划部门下达的会议议程及规则，材料要求集团战略规划部门负责人下达的集团总体战略规则(初稿)各业务单元战略规划提前时间3周4～5周1周会议规则：

各业务单元呈报的材料图表一律用PPT形式，按要求格式不超过50页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元规划有质询权，集团最高领导对修正要求有终决权会后后续活动：

集团战略规划部门负责人总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，集团战略规划部跟踪进度，集团最高领导最终审批战略质询会中高层领导应关注的重点–对战略业务单元质询问题举例某省市场的规模多大？市场是在成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？驱动行业成长的主要因素是什么？竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？重要发展战略的目标是如何设定的？市场竞争目标某省市场份额)如何？运作目标(如：产能效率)如何？这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取某省市场定位？财务分析是否支持战略规划的设想？销售收入的预测可行吗？投资回报率高过资本成本吗？行业发展前景看法的根据是什么？战略目标可行性市场竞争我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？与竞争对手相比，我们的产品和服务特色如何？比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？我们的价值定位可以某省市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？我们对顾客需求的了解程度如何？决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？对产品/服务品质的要求如何？我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？我们如何选定目标客户群？战略质询会中高层领导应关注的重点–对战略业务单元质询问题举例客户价值定位资源要求与

自身能力为保障战略管理制度的有效实施，我们建议采取以下三项措施战略管理组织保障战略管理制度战略管理人才保障战略管理考核保障当前即将进行的第一次战略规划工作采取战略规划小组的形式，集团成立以院长为组长的战略规划小组，各二级子公司成立以所长为组长的战略规划小组。2005年7月之前，集团总部和各二级子公司成立各自的战略发展部，作为战略规划的职能部门，由各自的一把手负责。集团人力资源部和各二级公司人力资源部加大力度从内、外招聘适合的战略管理人才，充实战略发展部。通过培训或送出培训的方式，快速提高集团的整体战略管理水平根据战略质询会的现场评价，对二级子公司的战略管理进行考核，作为二级公司一把手薪酬发放的一个重要依据。将战略管理效果与各层级战略发展部的薪酬挂钩。123集团战略规划流程与制度子目录一、战略规划的要点与预期效果二、战略规划的目的和原则三、战略规划流程四、战略规划内容五、战略规划质询会六、战略规划标准模板战略规划报告书标准模板1、业务单元发展宏图及五年战略目标具体内容所含议题分析信息来源1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标明确集团的战略导向对于未来业务单元所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望明确业务单元将参与的业务及地理范围集团战略规划业务单元战略规划业务单元领导层访谈1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略措施阐述业务单元自身发展措施业务单元竞争措施业务单元领导层访谈行业协会战略规划报告书标准模板2、宏观经济环境与行业发展分析具体内容所含议题分析信息来源2.1宏观经济环境未来五年经济发展速度和所处发展阶段中国装备制造业的发展速度和所处发展阶段中国高技术装备进口发展状况科研院所改制对装备制造业的影响业务单元相关业务需求及预测业务需求结构分析五年内可能的技术变革及对自身业务的影响中国加入WT某省市场的影响(有利及不利因素)政府计划部门政策国资委相关政策专项调查行业协会战略规划报告书标准模板2、宏观经济环境与行业发展分析（续）2.2今后行业的发展变化及经营环境展望具体内容所含议题分析信息来源2.2.1产品或服务发展趋势市场需求和增长模式产品或服务价格趋势，利润率变化潜在技术革新及影响潜在替代产品市场及客户调查、访谈2.2.2主要政策法规潜在政府调控及影响国资委相关改制法规、集团改制方案融资政策税收政策向海外投资的政策政府主管部门访谈行业协会战略规划报告书标准模板2、宏观经济环境与行业发展分析（续）2.2今后行业的发展变化及经营环境展望2.2.3经营环境变化具体内容所含议题分析信息来源行业供应特征行业内参与者数量及各自的份额客户状况某省市场特征相关产品生产量趋势；生产能力发展及计划进口产品的威胁行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报国际行业分析行业平衡行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业的价值链状况潜在的行业整合机会行业专家访谈国际趋势及案例分析行业业绩行业的整体发展及利润率水平上下游产业链状况，组成环节，各环节的规模和利润率行业的进入壁垒行业协会专项调查战略规划报告书标准模板3.本业务单元现状分析3.1本业务单元近年业绩及发展趋势具体内容所含议题分析信息来源技术水平分析国家纵向科研课题对自身的影响分析研究开发投入状况分析与竞争对手技术水平的比较分析竞争对手调查政策影响力分析对政府行业政策的影响力与当地政府的合作关系分析案例分析市场渗透开拓能力市场占有率市场的营销网络业务自身价值定位与客户的关系评估市场营销水平重点客户访谈某省市场反馈及评估生产水平分析目前的生产效率生产成本上的优势分析国际同行/竞争对手的“参照”资本运作能力评估融资能力联盟的能力资产的管理水平分析案例分析国际国内最优做法分析战略规划报告书标准模板3.本业务单元现状分析3.2本业务单元主要竞争优势及弱点具体内容所含议题分析信息来源行业成功要素行业成功的关键因素以及本业务单元进入该行业后的相对优劣势现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势联盟及合资的必要性行业专家访谈竞争对手访谈本业务单元进入行业后的竞争力本业务单元的成本竞争力本业务单元的品牌、技术竞争力本业务单元对付竞争对手进攻性措施的能力竞争对手年报表战略规划报告书标准模板4.主要竞争对手分析4.1近几年业绩分析具体内容所含议题分析信息来源主要竞争对手档案竞争对手之规模、利润率和增长竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料近期/预期的竞争环境变化其他潜在进入者的档案近期内行业内的兼并及收购活动对新进入行业者的具体分析行业协会报章报道行业专家访谈4.2竞争对手在未来可能采取的战略举措所可能采取或计划采取的举措竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料4.3对手战略举措对本业务单元的潜在威胁竞争对手所采取的计划和措施的影响分析针对竞争对手未来的措施，提出自身的应对方案报章报道竞争对手访谈战略规划报告书标准模板5.本业务单元五年战略（方案）具体内容所含议题分析信息来源