天津万松国际贸易有限公司员工激励机制研究

天津万松国际贸易有限公司员工激励机制研究摘要员工激励是企业一个永恒的话题,随着世界经济一体化和知识经济的来临,员工的素质和活力已成为企业发展的根本动力,激励问题作为人力资源的核心已成为决定企业成败的重要因素。然而,由于受到我国经济发展水平、人们思想观念的制约,我国企业在员工激励方面还存在不少问题,再加上我国在员工激励机制方面的研究起步较晚且相对落后,还存在许多不完善的地方,从而导致员工的积极性和潜力没有很好地发挥出来,影响到了企业的正常发展。本文结合天津万松国际贸易有限公司的员工激励机制的现状，分析了员工激励机制存在的问题，并提出对策。关键词：员工激励机制；天津万松国际贸易有限公司；对策

目录TOC\o"1-3"\h\u8904一、企业文化相关理论概述 天津万松国际贸易有限公司员工激励机制研究一、激励机制相关理论概述激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合（小四号、宋体）诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的选取，必须建立在对员工个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统一的的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出：世界上最伟大的原则是奖励。受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。4、行为时空制度它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。5、行为归化制度行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（OrganizationalSocialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。二、公司介绍天津万松国际贸易有限公司（简称“万松国际”）是一家从事平行进口车、整车出口、汽车养护用品、汽车润滑油、汽车零部件、资源类产品销售和新能源、节能技术推广的专业化、综合性企业，公司拥有成熟的销售渠道及遍布全球的国际一体化市场网络，致力于发展成为集科技、贸易于一体的国际化大型贸易公司。万松国际具较强的资源整合能力和优势，公司已建立的销售网络资源，能为合作伙伴提供专业的服务，能有效、快速提升合作伙伴的经营业绩。万松国际平行进口车主要经营车型：宝马系列、奥迪系列、捷豹路虎系列、奔驰系列、丰田系列、保时捷系列、福特系列、林肯系列等。竞争优势：在境外与相关区域的总经销商合作，拥有第一手的车源，不仅具有价格竞争力，并且有长期稳定的供应量，一改过去小贸车“零打碎敲”的局面。业务模式：作为国内大型汽贸集团的采购代理；利用自身车源和代理进口平台的资金优势为中小型汽贸公司直接进口；针对小众车接受个人订车。万松国际整车出口主要全权代理绿野汽车在国外的销售，同时可以承接其它整车、汽车零配件等产品的出口，能够为广大客户提供最专业的个性化服务。图5-1天津万松国际贸易有限公司组织结构图三、天津万松国际贸易有限公司员工激励机制的现状在企业成立之初，该公司员工基本都是老板的亲戚或者裙带关系。创业初始，企业各项条件都比较艰苦，员工工资也很低，但是大家为了能在市场上分得一杯羹，齐心协力，干劲十足，基本没有任何激励措施。即使如此，公司还是在迅速成长，规模不断扩大。公司成立两年之后，因为行业准入门槛比较低，大批同类企业一夜之间如雨后春笋般破土而出。部分与天津万松国际贸易有限公司同期成立的公司因经营不善而破产倒闭。天津万松国际贸易有限公司的发展势头也慢了下来。这时候，创业初期遗留下来的问题逐渐开始显露并成为企业发展的绊脚石。其中之一就是对员工没有任何激励措施，使得员工工作积极性不高，大家原本是想跟着老板干，仰仗着是亲戚，肯定亏待不了自己。但实际上，因为创业初期工厂建设，大部分资金都投入到了工厂中，员工除了少得可怜的基本工资，其他一无所获。当大家的那股干劲逐渐被消磨掉的时候，有部分员工选择了辞职另投门户。2009年底，公司根据本年度的利润情况，第一次给员工发放了奖金，奖金额从2000元到10000元不等。这在一定程度上对员工起到了激励作用。2010年下半年，老板签发文件，决定把员工的工资提高10%，另外，开始实施“绩效考核”制度，对各个贸易部设定销售额任务和利润任务，根据各个贸易部情况不同，分别设定销售额100万美元、150万美元和200万美元的销售额任务以及利润率达到5%的要求。之所以把绩效考核在这里引号引起来，是因为当时公司的制度虽然叫绩效考核，但实质上只是一个经济目标而已。公司要求根据绩效考核的成绩对员工做到奖罚分明，实际上就是完成任务给利润分成，完不成任务扣部门经理和员工的奖金。较之真正的绩效考核，当时天津万松国际贸易有限公司实行的这一制度，既没有进行岗位评定，也没有考核指标的具体实施方案。08年4月份，公司老板受“头脑风暴”鼓舞，开始在企业内提出创建企业文化的要求。同时公司开始每月抽出半天时间，对员工进行培训，培训内容为企业理念、企业宗旨和日常业务培训。公司组织了两批共35人参加拓展训练，通过这一活动，增强了大家对于企业的认同和凝聚力。从以上发展历程可以看出，天津万松国际贸易有限公司的决策者和管理者已经越来越意识到员工激励的重要性，并从无到有，从薪酬激励到精神激励慢慢扩大激励方式，这是一个好现象。员工从中得到物质利益和精神上的鼓励，工作积极性和效率有大幅提高，企业效益远远超出其他同行业的企业。同时也可以看出，目前公司的激励机制已经远远跟不上企业发展和员工发展的脚步，这样继续下去，势必会因此阻碍企业的进一步发展，使其在市场竞争中处于劣势。下面具体分析一下该公司目前员工激励存在的问题。四、天津万松国际贸易有限公司员工激励机制存在的问题（一）薪酬制度缺乏吸引力天津万松国际贸易有限公司从中层管理人员到普通员工，其薪酬的构成只有基本工资和奖金两部分。按照薪酬的定义，薪酬有基本报酬，奖金，福利计划等。同行业内基本工资是大致相当的，而奖金是要到年底才能一次性给付的短期激励措施，所以员工在年底到来之前的很长一段时间之内，都基本只有基本报酬这一项收入。根据赫茨伯格的双因素理论，基本报酬是属于保健因素，它只能防止员工工作积极性的下降，而并不能有效地激励员工，提高他们的工作积极性。其实，在与老板交流这方面的问题时，老板也确实承认本公司的薪酬制度太不完善，但他也提到，公司给员工的工资已经到达公司目前可以承受的极限了，同行业其他公司也不可能比这个工资水平高出很多，但是为什么员工还不满意呢？究其原因，是没有建立起来与薪酬激励相配合的一整套绩效考核制度。没有完善的绩效考核，就没有办法对员工的业绩进行衡量，企业用来发放薪酬的资金其实就是在搞平均分。这样，做的好与坏都不影响员工所得，怎么可能起到激励作用呢？亚当斯的公平理论中提到：员工在获得报酬时，会进行两个比较，纵向和横向，是将自己目前的劳动报酬与劳动投入的比率与自己过去的劳动报酬与劳动投入的比率进行比较，也是将自己目前的劳动报酬与劳动投入的比率与他人目前的劳动报酬与劳动投入的比率进行比较。平均分使得员工在作对比时产生不公平感，会挫伤员工的工作积极性，起到激励的负效果。（二）精神激励流于形式从该公司的激励历程可以看出，企业领导者已经在进行精神激励的尝试，包括培训、给与表扬和荣誉、倡导企业文化等。但是根据公司对员工进行的员工满意度调查显示，这些激励并没有起到应有的作用。比如，企业对员工实施培训，所聘请的培训讲师一些是来自社会上的培训机构，公司本着少花钱多办事的原则，所找培训机构都是一些二流机构，对行业特点不清晰，只是教条的生搬硬套理论知识，使员工根本听不懂其所讲内容，更不能对其所讲内容加以应用。还有一些所聘讲师是同行业甚至本企业内部人员，随便准备一些书面材料就开始对员工进行培训，不具备培训师的资格，在讲授技巧和教学互动等方面经验不足，导致员工对培训内容失去兴趣，培训流于形式。公司过分强调有功则奖的结果性，使得员工挖空心思的找企业制度的漏洞来提改善建议，并没有把精力用在如何改善自己的工作和提高工作效率上，失去了设置奖励和给与荣誉的初衷。另外，因为企业成长的特殊性，大部分中小民企是管理松散随意地发展起来的，并没有形成自己特有的企业文化，当企业领导者开始提倡时，绝大多数也是生搬硬套别的企业的内容，用强制性的标语、经营宗旨这些文字化的形式来逼迫员工接受并传承，大部分员工会觉得突然、不习惯、不适应。这跟企业文化的本意背道而驰，无法发挥企业文化对员工潜移默化的激励作用。（三）授权不充分以天津万松国际贸易有限公司为例，普遍没有对员工进行授权激励。正如前面章节所讲过的，授权激励是物质和精神激励的双重作用，当然效果优于其他激励机制。授权激励中主要存在的问题有两种：1）授权不充分。这主要是由于企业领导习惯性的独揽大权，事必躬亲，凡事都要求员工请示汇报审批，这种作风下的授权，势必会流于形式，失去授权的真正意义。2）过度授权。企业领导过分估计员工的能力，把不应该授权的也放出去让员工做决策自行解决，导致员工压力过大，也会因员工不能正确的解决问题而给企业造成损失。五、天津万松国际贸易有限公司员工激励机制问题的解决措施（一）构建绩效考核系统，完善薪酬激励机制首先，根据企业内部情况，进行岗位评价，制定岗位职责和绩效指标。跟据绩效指标来对员工的工作进行考核，考核结果直接与薪酬挂钩，通过基本薪酬，奖金、福利和绩效薪酬等不同方式来体现多劳多得的原则。绩效考核制度是薪酬激励机制是否有效的关键点。需要注意的是，不能仅仅把考核作为员工工资奖金发放的依据，而是要把它当作提高组织绩效和企业生产率的方法与手段，通过绩效考核过程和结果，提升员工的工作积极性和工作效率，达到员工激励的有效性。绩效考核需要企业全体员工的参与。需要设立独立于各部门的绩效考核小组。各部门在构建绩效考核制度过程中所要做的工作和发挥的作用：①总经理：负责制度的审批及考核结果的审查；②设立专门的绩效小组：负责进行考核制度的制定和考核工作；③各部门经理：完成自己的绩效任务并协助绩效小组。（二）全方位精神激励，提高员工满意度众多激励理论，几乎无一例外都提出了精神激励的重要性。但是，就天津万松国际贸易有限公司内部而言，精神激励还未显示出其强大力量。因为该公司目前所实行的精神激励还在摸索阶段，尚未成型，更没有形成一套完整的激励机制。因此，要对员工进行有效沟通，适当赞美和给予荣誉，并设立目标来从精神上激励员工，做到与薪酬激励双管齐下，充分提高员工的工作积极性，为企业创造更大的效益。通过员工满意度调查来反馈激励机制的有效性并据此进行激励机制的完善和改进以期得到最好的激励效果。（三）授权激励根据天津万松国际贸易有限公司存在授权不充分和过度受权这两方面的问题，笔者认为，在天津万松国际贸易有限公司实施授权激励应从以下方面着手：1）进行岗位职责和岗位权限分析，明确各岗位的权利