核电工程施工管理

核电站建设阶段的施工管理

2012.71核电站建设阶段的施工管理

施工管理涉及面还是相当广的,本讲稿以自己经历就管理理念方面作些探讨,至于许多细节因为时间关系将不多涉及。在讲施工管理以前先花些时间讲一讲核电建设前期工作,相信会对于施工管理准备有一定帮助。2核电站建设阶段的施工管理

国家关于基本建设项目前期阶段划分有明确的内容，这里不准备详述。就核电来说，前期工作的主要方面包括：可行性研究、环境评估、厂址选择、厂址总平面布置、四通一平等方面工作。滨海电站的厂址选择，我们已经有了不少经验。而内陆核电站厂址选择，河流和环境保护的问题处理可能比沿海电站要困难得多，欲使核电站的建设对河流、生态环境不产生不利的影响，我们在厂址问题的处理上应该较滨海电站做得更好。这里绝不是说我们在滨海电站厂址问题处理上可以放宽一些，要求低一些。只是说，内陆电站在厂址问题上涉及的问题要比滨海电站多一些。中国核电建设已经走了一段艰苦而成功的路程，相信今后的路会走得更好。核电站的建设对河流、生态环境的影响，要经得起社会、公众的检验，经得起时间和历史的检验。

（一）核电建设前期工作的主要方面3核电站建设阶段的施工管理

厂址选择涉及到生态、水文、地质和公众社会诸多方面，一个厂址的选择可能要不少人历时多年，由于本人在这些方面的经验和水平的限制,只想在总平面布置方面讲几点体会。核电站，特别是CPR1000堆型的主体工程现在多为翻版加改进。一个厂址机组数目定了，其布置也基本上定了，而厂址总平面则随着厂址的条件不同而有所不同。

（一）核电建设前期工作的主要方面4核电站建设阶段的施工管理影响厂址布置的因素主要有：（1）主体工程的轴线，是南北向，东西向，还是东南向、东北向，主要取决于机组数目和地质情况。现在的习惯是，核电站主厂房即反应堆厂房布置在厂址范围稳定的尽可能均匀的地质层上，稳定的地质层不一定都是基岩；其次是尽可能使机组主体工程的布置与取排水、出线相协调。（2）核电站的取排水，即水工工程布置得恰当与否不仅直接关系到核电站总平面布置、未来核电站的运行、效益，而且水工工程投资在核电建设投资中也占到相当重要的一份。（二）影响厂址布置的主要因素5核电站建设阶段的施工管理核电站厂址总平面布置，在一定程度上也是解决水工工程的布局，在厂址总平面上真正能做文章的方面，或者说大篇的文章常常会集中在水工工程上面。核电站冷却水量大，视水文情况不同，一台百万千瓦机组的冷却水一次排放量约为40～60个流量。如果采取直流式冷却水系统，核电站的厂址大都放在江、河、湖、海边。冷却水泵房（PX）一般都放在水边，进水渠尽可能是明渠，这不仅投资省、运行维护方便，而且安全、可靠。当前中广核已经建设的核电站，如岭澳二期，阳江、宁德核电站，在取排水布置上无可争议，而对于红沿河核电站取排水工程，采取明渠还是隧道，初期争论不小。后来，确定了隧道取水方案，当然不会再争论下去，但是从历史的角度看，未来运行管理上包括取水隧道的稳定性还是个考验。（二）影响厂址布置的主要因素6核电站建设阶段的施工管理决策不可能十全十美，但科学决策任何时候总应该是决策过程的关键。天津大港电厂位于天津南郊独流碱河河畔，渤海之滨。电厂工程冷却水系统设计，在当时确实是一项创造。这项设计之所以成功，是因为它恰当地巧妙地结合了独流碱河入海段和渤海边的特点。独流碱河是天津南部地区的排碱河，它在大港地区由西向东入海。该段河床宽一公里，河心为滩地，南北两侧各有一条一百多米宽的深槽。平时用深槽排碱，雨季用满河道排洪。大港电厂厂址选在独流减河畔，距海边六七公里，供冷却用的海水，由海水泵房提取，进入北深槽向西到厂址南，再由河水泵房(相当于Px泵房)泵入汽轮机凝汽器，冷却汽轮机的排汽后，再经排水渠排入海里。（二）影响厂址布置的主要因素7核电站建设阶段的施工管理这个系统有好几个亮点：其一是进排水渠。渤海边海水含泥量很大。为了让泥沙进入系统前得到充分的沉淀，海水泵房距海岸线外6～7公里，进排水渠设计宽200多米。为了排泥，中间沿纵向设一道中隔墙。海水由海水泵房提升后，经驼峰进入200多米宽的进排水渠，以相当低的流速，在进排水渠经6～7公里的漫流，到达海岸边排水闸前已似清水，然后从排水闸前绕向西南在独流碱河入海口的挡潮闸后进入碱河北深槽，再向西到河水泵房前。（二）影响厂址布置的主要因素8核电站建设阶段的施工管理这个系统有好几个亮点：其二是排水渠。从厂区开始，其前部经类似核电站的CC（厂区循环水沟出口），其后长6公里至排水闸。为了高速冲刷其下方进排水渠的淤泥，排水闸上方始终保持着高水位。其排水有两个出路：一支向东南，在挡潮闸下方入海，作为循环水连续排放；另一支是为了冲泥：当海水处于最低潮位时，开启排水闸以高速水流冲刷进排水渠半边的淤泥，经海水泵房排泥道排入海里。而下一个最低潮位时，再排另半边。这套系统1980年投入使用三十多年，运行效果颇好。（二）影响厂址布置的主要因素9核电站建设阶段的施工管理台山核电站的冷却水取水可谓另辟新经：由于海岸边多为淤泥且因有关方面的管制要求，冷却水通过涵洞取自五公里外深水区，涵洞采用盾构施工，原来在厂区设海水库。海水库的概念是当引水涵洞故障时，海水库存水仍能满足反应堆安全停堆的需要。（二）影响厂址布置的主要因素10核电站建设阶段的施工管理（3）架空线出线走向：CPR1000核电站一般机组按两两安排，AP1000、EPR一般为单机组依次排列。出线数不仅视电站机组台数，同时要考虑系统情况，除保证电站最大出力、系统稳定两个重要前提外，避免系统故障波及到核电站的问题亦应是核电站接入电网一个重要问题。核电站内部纵深防御足以抵御外部风险，这一问题实际上仍然是系统和电站都关注的双边问题。架空出线方向尽可能与电网接入点相协调，线路走廊应充分考虑厂址的行政、生活布置，并留有后续发展余地。（二）影响厂址布置的主要因素11核电站建设阶段的施工管理中广核几个在建电站由主变出来多为气体管道走廊，阳江是架空线路，这两种方式都有其特点，视主变与出线的具体情况而定，不存在孰优孰劣。大亚湾核电站主变后出线曾为电缆，当时考虑到500KV电缆造价很高，且需进口，运行后的维护工作量大，特别是电缆接头其可靠性比气体管道低，否定了电缆，采用气体管道走廊。实际上管道走廊的尺寸要比电缆走廊的尺寸大得多，现在条件不同了，如果主厂房与开关站距离较远，相对地形变化较大，电缆出线应不失为一个好的选择。（二）影响厂址布置的主要因素12核电站建设阶段的施工管理（4）行政、生活建筑应有利于生产、生活，行政、生产办公设施可分可合：分，分别靠近生产、生活区域；合，则尽量靠近生产区域。行政、办公设施是否要与火电站取同一指标需要研究。（5）行政、生活、生产办公设施尽可能标准化。当前，核电站行政、生活、生产设施还没有标准，现在有条件结合中国情况，确立中国核电站相关标准。（二）影响厂址布置的主要因素13核电站建设阶段的施工管理从大亚核电站湾开始，核电站的四通一平几近标准化。四通一平主要指通电、通水、通讯、通路和场地平整。如果核电站位于江、河、湖、海边，场地平整一般应包括防波堤。通电：在核电站建设初期，一般现成的地方电网不大可能向电站工地提供可靠的施工电源，即使有，容量相对也较小。如果方便，先行建设未来电厂的保安电源（一般为220KV），从线路上T接，引下线先建220KV施工变电站，日后再延伸到电站，建设电站保安电源。核电站保安电源一般为双回路，先架设一路满足施工电源。二十多年的实践证明，这样做，从技术上到经济上都是可行而且有一定的优越性。(插：大亚湾初期的四通一平变迁及220KV线路T接风波,引出线在电网的选点；现在四通一平模式；移动变和环网开关,10KV电缆线路的优点；500KV出线由电缆改SF6管道,电缆、架空线、SF6管道的适应性；)(三）四通一平14核电站建设阶段的施工管理核电站现场，从大亚湾核电站开始，已经形成建设10KV电缆环网的习惯，现在一直延续下来，成为各个现场的范例。

这里强调：现场不建设架空线路，是核电站施工过程大型吊车、高大件通行的需要。环网开关是环网中成熟的组件，电缆环网彻底改变了电站现场通路的局面。核电站一般厂用电系统用6.6KV,与施工现场环网电压采用不同等级，有利于防止外部线路故障波及到厂用电系统(三）四通一平15核电站建设阶段的施工管理通水：大亚湾核电站淡水水源取自自建的大坑水库，后续几个核电站的淡水水源亦为自建水库，岭澳核电站结合降雨量、地形情况与大亚湾核电站综合考虑，采用了大坑水库和岭澳水库联合调水方案,彻底解决了大亚湾核电站淡水枯竭问题，并为在大亚湾地区后续建设的几个核电站的淡水供应提供了方便条件。与自建水库相较，利用社会水网有一定问题，首先是供水量，其次是可靠性，特别是用水困难时与社会争水总会是败局。(三）四通一平16核电站建设阶段的施工管理通路、通讯：当下已不是难事，只是方案优化问题。(*防水帷幕)厂“平”包括挖和填，“挖”常常由主厂区地形、地质情况决定，而“填”的过程还有一定文章，如果不恰当地选择了“填”的标准，填料标准定得不合理，不仅导致大量不必要的弃方，还增加了碾压工作量。

(*插:台山防波堤级配选择；场平骨料矛盾；岭澳现场土石方误差调整；设备基础找平土建安装配合问题；)(三）四通一平17核电站建设阶段的施工管理

沙石料是一个重要问题，不能搞无米之炊，就是货源不稳定，五花八门也绝对不行，如果在沙石问题上出了错，那可是不该出现的低级错误了！中广核集团领导曾一再强调：任何时候在这些方面出了问题，最终的责任仍然是业主的责任。施工单位到时候只能按合同给予赔偿，这种赔偿远抵不了工程的损失。

一个项目开始，要部署的线条很多，作为业主，要把沙石料问题作为自己部署项目的重要一条，对于沙石料的来源、质量、储量、供货方式、供应强度等各个方面给予充分关注。沙石料乍看起来，没有什么大事，其实不然，没有抓准，没有部署稳妥，可能折腾得你迈不开步！（插：码头问题）(三）四通一平18核电站建设阶段的施工管理1,质的转变核电项目的开工，第一个到现场的多是施工经理（业主、项目经理部）。建设一个长期安全、稳定、经济、未来能够高效运行的核电站，是核电业主的总目标，也是各建设公司项目经理部的使命。施工经理及其经理部的根本职能是把业主的设想、构思，通过组织、实施，变为现实。一,施工管理和施工经理的定位19核电站建设阶段的施工管理1,质的转变对于现场项目经理部来说，合同实施的成败是公司的生命所在，施工经理就是施工合同在现场实施的直接组织者、指挥者。从合同形成到实施、到成果形成是一个质的转变，是核电站建设的最前沿。正因为如此，施工管理、施工经理是一项非常重要的工作。如果在施工过程、施工经理这个岗位上发生问题，就可能对工程直接造成影响，甚至造成巨大的、颠覆性的不可挽回的损失。所以，对核电建设来说，施工管理关系重大，施工经理在现场的作为举足轻重。搞好施工不容易,选一个合格的、称职的施工经理难！而要搞好一个工程、当好一个施工经理就更难！一,施工管理和施工经理的定位20核电站建设阶段的施工管理1,质的转变在当前复杂的经济形势下，施工经理要面临更为艰巨的挑战，远比20多年前更为困难。有这样一句话：不谋万事者,不足以谋一时；不谋全局者,不足以谋一域。施工经理要有这样的观点,要保持清醒的头脑，任何时候都要从出发全局，把握住自己，认真努力，恪尽职守。一个工程足以折射出一个施工经理的作为，施工经理的作为和其从事的工程经得起历史的检验才是硬道理！一,施工管理和施工经理的定位21核电站建设阶段的施工管理1,质的转变施工经理是一个出成品的岗位，但不是直接动手施工的岗位，他是一个组织者，指挥者。当然，现场各方面的团队力量是物质基础和组织基础,非常重要，而施工经理个人的素质、能力在一定意义上更有独到的作用。俗话说，“千军易得，一将难求”。欲取得现场施工这场战役的胜利，不仅要有各个方面素质较好的“军队”，而且要有好的指挥官、“将军”。“军队”者，不仅指业主自己的施工经理部，而且也指施工单位和其经理部。而“将军”者，不仅指“业主”的施工经理，同样也指施工单位的现场经理。可以说，施工经理是现场千军万马的总指挥。一,施工管理和施工经理的定位22核电站建设阶段的施工管理2,施工质量关系到未来的核安全核安全（Nuclearsafety）特指堆芯安全，而非一般意义上的工程安全和施工安全。工程建设的设计、规范不仅着眼于建设过程本身，更着眼于项目最终的核安全；工程过程的质量保证体系不仅要确保工程严格遵循相关准则、设计、规范，而且要确保工程建设全过程的质量、安全，通过工程实践满足核电站最终核安全的要求。优质的核电站不仅表现在项目硬件本身，而且也在于建成项目的软件，即全寿期的内在质量。项目管理者要有也必须牢固地树立这样的安全观点。一,施工管理和施工经理的定位23核电站建设阶段的施工管理2,施工质量关系到未来的核安全对于核电建设者来说,只有成功地建造出安全的、质量好的精品核电站，才能为未来安全地营运好核电站提供良好的前提条件和坚实的物质基础。对国家来说，核电不仅能为社会、为市场提供稳定的、可靠的电力，而且对人类社会环境的改善和保护也可以做出最直接、最积极的贡献。一,施工管理和施工经理的定位24核电站建设阶段的施工管理1,“质量是做出来的”有关质量管理论著中有这样一句话：“质量是做出来的，不是监督出来的”。“质量”及“质量问题”在当代建设活动中，是出现频率最多的词语之一。工程建设过程，各方面投入力量最多的也是这一方面。然而，一个项目建成后，实际结果常常差别较大。有的很好，而有的问题就不少，这不仅核电，社会上工业及民用建设更是如此。其中最根本问题是态度问题，是如何实施和对待质量和监督的问题。二,施工管理的入手点25核电站建设阶段的施工管理1,“质量是做出来的”这里说“质量是做出来的”并不是否定监督、不要监督，恰恰相反，而是要加强监督。但是，第一位的问题，要强调的是“做”，着眼点是能够“做”出质量的实体（公司）和个人（职工）。从这一意义出发，作为项目管理者，组织实施项目过程中，在一定物质条件下，首先要考虑的问题是人，是构成管理和实施工程的实体。对于业主来说，选择一个合格的、能满足工程技术、质量与进度要求的承包商，是一个很重要、甚至是对工程有决定意义的大问题。“公开、公正、公平”地招投标，以技术为基础，以合理价格为依据，对于选择好的承包商，意义重大。片面地追求最低价，多次地转包，既害国，也害民，最终受害的是承包商和业主自己。

二,施工管理的入手点26核电站建设阶段的施工管理1,“质量是做出来的”一个好的承包商，对工程的有效管理取决于它的管理机制、体系，取决于它的财源和信息资源（数据、经验、反馈系统）。管理也是品牌，管理机制实质上就是包含上述机制、体系的管理网络。二,施工管理的入手点27核电站建设阶段的施工管理1,“质量是做出来的”在市场条件下，有好的管理机制的公司，就有可能以高的层次、从其内部和市场选择合适的人才，建立起一套能够驾驭它所承担的工程的管理和执行班子，建立起一个好的管理系统。它的足够的财源、信息资源有可能为其管理活动提供可靠的物质基础和技术基础。一个良好的管理机制，一个好的管理和执行班子，先进的能动性强的管理系统（包括质量保证系统）是质量控制的组织基础和技术基础。这样一个系统从一开始就可以对其承包的工程纵观全局、统筹计划、抓住关键、妥善部署。它就有可能在过程中及时发现问题、预见未来、果断决策，能动地采取组织措施和技术措施。相反的情况是，不能通观全局、顾此失彼、且战且走，往往是走出了一个漩涡又步进另一个漩涡，很难对质量实行有效的控制，进度也不会得到保证。大亚湾核电站建设过程辅助管道安装一再拖期，实质上就是这个问题。二,施工管理的入手点28核电站建设阶段的施工管理1,“质量是做出来的”对于国际性的工程，承包商非常重要的一条，是企业的素质、管理机制、管理体系，以及作为国际性工程独立承包商（即使是分包商）的习惯、能力和工程实践。所谓习惯和能力，实际上是考虑其管理和经营能力，即在国际工程场合即市场的运作能力。有的施工单位管理机制、体系还算好，但没有承包商经营能力，在国际工程场合仍然是缺乏力量的。其次是企业的技术人员和职工的素质，平均技术水平和知识水平高的公司就非常有实力去适应新的工程特别是国际性工程的要求，比较容易适应新工艺、新程序的挑战。要求一个中国公司一开始就具备一切条件，可能不完全现实。但是一个素质高的公司，能够依靠其良好的管理机制、管理体系把自己的人才和人力资源组织起来去创造条件，接受新工程、新工艺的挑战，如通过培训，去熟悉新的东西；体系不完善，可以依靠自己的力量去充实、去建立。而人才不足、平均水平不高，或者是企业管理机制不理想的企业，面对上述情况，则可能是头摇尾不摇，力不从心，往往是面对困难便一筹莫展。二,施工管理的入手点29核电站建设阶段的施工管理1,“质量是做出来的”就企业来说，人才、人力是企业的核心和基础，是企业建立良好的管理机制的关键。衡量一个企业管理是否成功，一个重要的标志是企业对人才的态度、政策以及与之相应的反应程度。好的企业、好的决策层在一个新的国际工程场合，有可能更快地、更灵活地吸取先进的东西充实自己，改进自己，有能力去有效地组织自己的力量，甚至从外界吸收力量、并很好地组织起来形成新的更强的力量，克服自己的不足，以适应新的要求，夺取新的领地，反之，则困难就大了。二,施工管理的入手点30核电站建设阶段的施工管理1,“质量是做出来的”以上所述是从大亚湾核电站建设过程的情况提出来的。经过大亚湾核电站的磨练，经过岭澳核电站的实践，几家公司完全成长起来了，已经成为中国核电建设现场不可多得的骨干和技术力量。国际工程场合实际上就是市场，二十多年来我们大家随着国家的发展、变化已经发生了很大变化，现在的人和企业情况和二十年前相比，不可同日而语。二,施工管理的入手点31核电站建设阶段的施工管理1,“质量是做出来的”监督包括两个方面：一方面是承包商自身的监督；另一方面是业主的监督。从“质量是做出来的”观点看，承包商自身的监督是决定性的关键。前者是“做”的过程的监督，是第一位的。而业主的监督是第二位的。整个工程质量保证体系的基础是“做”的过程的规范化、程序化以及与之相配合的作为广义的“做”的方面的所进行的直接监督。间接监督的层次越少越好。当然，在一个公司内部仅有一层监督是不够的。岭澳核电站建设过程提出并有效实施的施工单位的“一级QA,两级QC”质量控制体系和业主的“联检”制度，实际上是这一概念在工程现场的实践。岭澳核电站工程质量好，建设工期短，工程投资省的事实说明这一套质量监督、保证体系是科学的、成功的、有效的。二,施工管理的入手点32核电站建设阶段的施工管理1,“质量是做出来的”有效的程序是质量保证的一个重要环节，但是程序应该是简明的、能快速反应的、有机的过程控制，事后控制一定要有，但仅依靠事后控制，甚至出了问题再返工，不仅浪费人力、物力，浪费时间，也不利于“做”出好的质量。但是,把程序“极端化”，甚至“泛”程序则会事与愿违，倒过来会约束生产力，不利于核电建设与发展。与质量活动有关的全员的共同质量意识，执行者和监督者的良好合作，也是实现有机的过程控制的关键，是“做”出好的质量的根本保证。二,施工管理的入手点33核电站建设阶段的施工管理1,“质量是做出来的”施工承包商通常主要是从事“做”。良好的设计，科学的指标和规范，是“做”出好质量的依据。从设计一开始就采取措施、堵塞漏洞，为“做”提供方便，实际上就为“做”出好质量提供了良好的技术基础。足够的、有权威的现场设计力量，不仅是“做”出好质量所必需的，而且对保证进度和投资控制也非常必要。中国的承包商，不仅应该是好的施工实体，而且应具备或者应包括一定的设计力量。在国际性工程场合，缺了这一环节，就像一个人缺了一支臂膀，难以得心应手。现场设计力量不仅在工程准备阶段需要、工程进行过程中所必需，而且在后期管理也非常重要。二,施工管理的入手点34核电站建设阶段的施工管理1,“质量是做出来的”从现代工程的观点来看，“做”实际上包括了两个方面，一方面是工程的实体，另一方面是表达工程、记录和跟踪工程实体形成过程的软件，要“做”出好的质量，这两方面缺一不可，对核电站来说，则更为重要。从这个观点出发，从一开始，从机构上、人力上做这样的部署也是必须的。对于业主来说,上面这些观点都是非常重要的,关注工程,首先要关注这些方面,如果说要对承包商考察，看来也应从这些方面入手,并应抓住不放直至落实。这几年，中广核的几个主要施工单位，硬件、软件方面都有了很大提高，比较而言，软件方面还需要更进一步提高。二,施工管理的入手点35核电站建设阶段的施工管理2,“四个凡事”以核电建设管理质量保证的特点为核心的“四个凡事”，既是管理模式，也是管理文化。

它强调有效的管理机制，完善的组织机构，科学的管理分工，严格的规范程序、责任制度，积极的协调、监督、配合。它强调“质量是做出来的。”重视人的培训，要求经过严格培训合格的人，在合适的岗位上，按相关规范程序负责任地进行工作。它强调有效的质量保证和质量控制体系。要求“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事要有记录，凡事有据可查。”二,施工管理的入手点36核电站建设阶段的施工管理2,“四个凡事”

它不仅要求工程的“结果”符合标准、符合规范，而且“过程”行为也要求遵循既定的程序、规范。

在项目建设施工过程，它有一套科学的运作模式，对于一个系统，在安装完成后，按相关标准、规定进行水压试验、符合性检查，及时提出“系统完工报告”EESR：即EndofErectionStatesReport。二,施工管理的入手点37核电站建设阶段的施工管理2,“四个凡事”系统完工报告，不仅报告覆盖的硬件要按设计全部完成，相关的图纸，特别是竣工图纸等软件也要同时完成。这有别于过去一些方面的传统习惯和实践。它对于施工活动的促进甚至可以说是革命性的转变。对于核电建设质量控制、进度控制、技术控制是一套积极的贡献。它运用现代化手段，动态地进行项目管理，运用计算机实施进度控制、信息和数据处理。二,施工管理的入手点38核电站建设阶段的施工管理3,施工组织设计施工组织设计是中国电力建设的一个成功经验。编制和审查施工组织设计是业主和施工单位在工程前期阶段一项重要工作，也是施工管理活动中最具全局性的活动。通过这一活动，增进业主对施工单位的认识和了解，促进施工单位在管理、机构、机制方面的优化和提高，促进施工单位的准备过程和实施过程的程序化和规范化，把施工组织设计上升为指导施工管理的纲领性文件，以后再结合定期评估、改进、在关键点帮助，及时地解决问题,不断地促进工程顺利实施和开展。二,施工管理的入手点39核电站建设阶段的施工管理3,施工组织设计(1)质量政策声明(2)法人授权项目经理是公司法人在工程现场的全权代表,以“法人授权”形式向业主正式表明项目经理在现场全权代表法人的授权范围,为项目经理在现场代表公司与业主、有关方面沟通、处理与公司有关事宜的地位和作用提供直接的法律依据。二,施工管理的入手点40核电站建设阶段的施工管理3,施工组织设计

(3)公司在项目现场组织机构项目公司的组织机构、管理层次、相关负责人及其质资证明,人力资源配置及培训动员计划。(4)技术管理体系及资源配置这包括技术和文件管理,接口管理，经验反馈体系及差异性管理。二,施工管理的入手点41核电站建设阶段的施工管理3,施工组织设计

(5)质量保证和质量控制体系不仅准确地表明项目部QA、QC体系原则，工作方式以及重要物项活动的质量保证计划和措施。(6)安全管理机构(7)进度控制体系(8)重要物项活动的技术方案,多发性质量、安全事件的预防措施。(9)实施工程的工艺程序和相关的程序清单二,施工管理的入手点42核电站建设阶段的施工管理3,施工组织设计除上述各项外,三级计划进度是业主各方面关注的重点,三级计划不仅深度、细度要满足实施工程项目管理的要求,而且逻辑、接口正确,四级滚动计划要在投标过程着手准备,一旦取得合同,三级计划进度、四级进度计划的六个月滚动计划母本就是业主和施工单位深入讨论的重要方面,一旦敲定,三级计划进度就应该成为承包工程的合同计划,四级进度计划(六个月滚动计划)就成为实施工程进度控制的最主要手段。二,施工管理的入手点43核电站建设阶段的施工管理3,施工组织设计培训是业主和承包商提高管理、提高施工水平的重要步骤和措施，是解决核电发展情况下，人员稀释问题的唯一途径，把培训制度化、经常化是管理者的重要职责,也是施工组织设计一项重要内容。二,施工管理的入手点44核电站建设阶段的施工管理4,施工经理工作重点施工经理首先要关注的是人，是业主和承包商在现场从事工程活动的人，换句话说，是在现场为核电事业奉献的人。要建立和健全工程安全保障体系和监督体系。要求各施工单位从总经理、部门经理、队长，班长、工长直到每一个员工所构成的安全保障体系（即决策、管理和执行体系）和以总经理为首的相对独立的安全监督体系，职责清晰，有效有力。要下大力气组织、促进施工单位设置和动用一切措施和资源，为工程现场创造安全、健康的环境和条件。二,施工管理的入手点45核电站建设阶段的施工管理4,施工经理工作重点施工经理应是公司总经理、工程经理作为企业安全责任第一人在现场的代表，他应是核电站建设现场安全责任的第一人，应该对现场安全负起全面责任。从工作来说,施工经理主要任务是完成公司现场的质量和进度目标。他的责任首先是落实公司的质量政策，在施工现场落实和建立具体的质量、进度控制体系。“一级QA、两级QC”是在总结大亚湾核电站建设具体经验的基础上，结合中国的国情在岭澳核电站建设现场提出和推行的施工现场的质量控制体系。它的本质是相对独立的双层监督和控制。二,施工管理的入手点46核电站建设阶段的施工管理5，正确地处理好质量与进度的矛盾对于现场经理或者施工经理来说，质量和进度是这一级经理工作中经常遇到的矛盾。施工是整个核电建设过程最具有质的转化的关键环节，施工经理的领导艺术和魄力常常受到这一对矛盾的挑战。“质量第一”人人皆知。作为“口号”大家都能理解，在实际工作中，“质量第一”的要求不是所有的施工经理都能坚持和实施的。

这首先是施工经理自己的素质，在质量和进度的矛盾中，敢不敢，能不能坚持“质量第一”；其次是水平，能不能从现场众多的矛盾中抓住主要矛盾，理解不理解矛盾点的质量要求；第三是能力，有没有能力组织实施矛盾点的质量要求；第四是魄力，有没有勇气在质量不合格的部位，“推倒重来”。对于现场经理或者施工经理来说，这四个方面缺一不可。二,施工管理的入手点47核电站建设阶段的施工管理5，正确地处理好质量与进度的矛盾现场经理处理质量和进度的矛盾的另一难题是如何对待“后墙不倒”。现实的情况是设计、设备拖期挤压了施工工期,为了“后墙不倒,”常常要赶工。我个人认为：“赶工”不应该成为核电站建设现场的常态,赶工情况下,安全和质量管理难度相当大,从系统工程,系统管理的角度出发,要提早妥善地解决设计、设备问题,不为后续工程,特别是施工阶段形成过大的压力，这是一切高层管理者都清楚的问题。由于种种原因设计、设备的压力一直是各方面困惑的大问题,从系统部署上改变这种情况可能是一个直接的办法。就赶工来说，也有两种方式：一种是加班加点,甚至减少工艺流程；一种是分析矛盾,抓住主要矛盾矛盾,从技术方案上着手,采取措施。

（岭澳核电站一期工程中(PX泵房)设计设备延误处理实例能比较好地说明这一问题）二,施工管理的入手点48核电站建设阶段的施工管理5，正确地处理好质量与进度的矛盾作为施工经理也要清醒地知道，施工队伍的素质、能力是由许多因素决定的，是动态发展的。因此，从施工单位进现场第一天开始，就要观察、研究、抓其主要问题，促进、帮助。不促不行，不会帮不行，而不敢帮更没有道理。二,施工管理的入手点49核电站建设阶段的施工管理5，正确地处理好质量与进度的矛盾有时候，在一些现场还有这样的怪现象，业主的施工部门帮助施工单位被认为是“替施工单位考虑”、“替施工单位说话”，甚至被认为是“站在施工单位的立场上”，这些都是糊涂逻辑。按这些人的逻辑，“业主和施工单位对着干才是正理”。事实上这个问题需要辩证地看：在招标阶段，业主的相关人员要遵守纪律，不恰当地介入到某一施工单位中，就可能是“不正常情况”；定标后，进入现场的施工单位和业主的利益、目标都是一致的，帮助提高施工单位是工程利益所在，也是施工管理部门的责任所在。过去常说的一句话：定标后，大家都在同一条船上，目标一致、利益一致、风险一致，责难同当，荣辱与共，就是这个道理。如果现在还有人对施工管理部门这样的评论，未免有些过时了。要把项目做成精品工程,要首先改变这样情况,对于现在的业主来说,从不同层面和施工单位沟通,帮助施工单位解决困难,也不失为入手之策。二,施工管理的入手点50核电站建设阶段的施工管理5，正确地处理好质量与进度的矛盾每一个施工单位都有其特点，任何一个单位进入现场，都需要一个适应过程。施工管理的成败在一定意义上也取决于施工管理部门和施工单位两个方面的磨合、合作和提高。一个工程的部署，不是从施工经理开始，施工经理进入现场，有关部署上级或业主早已确定了，施工经理主要是执行部署，但是要全面地掌握部署，要有全局观点，行为处事要从全局出发。施工经理身在现场，要掌握工程部署、从全局出发,但是,这不是施工管理的全部，作为施工管理，重要的职能是进一步组织、深入实施部署。前面所说的“谋”就谋在从实际出发，进一步组织实施部署(岭澳一期工程中对施工过程的质量控制的改进就是进一步组织实施部署的实例)，施工经理要充分依靠自己的团队，最大限度地发挥施工团队的积极性。

二,施工管理的入手点51核电站建设阶段的施工管理核岛土建结构的主要特点是现浇混凝土,核岛土建施工管理最核心的问题是混凝土工艺和施工管理,混凝土工艺的核心是沙石骨料级配和混凝土配合比。从大亚湾到岭澳核电站、到红沿河、阳江、宁德核电站建设,核工业华兴公司和中广核工程公司已经掌握形成了一系列有效的混凝土工艺概念和配合比实验方法。三,土建施工管理52核电站建设阶段的施工管理一）混凝土工艺的改进核岛土建和核岛安装是核电建设现场两场重头戏，核岛土建工程中混凝土量越来越大，而混凝土工程中水泥含量、钢筋直径，甚至掺合料、浇筑方式都在不断地优化。像核岛土建工程中常用的PS40混凝土：大亚湾核电站：每立方米混凝土中水泥用量420公斤，28天强度为44.9MP,90天强度为50MP。岭澳核电站（一期）：每立方米混凝土中水泥用量385公斤，28天强度为47.6MP,90天强度为57.5MP。三,土建施工管理53核电站建设阶段的施工管理一）混凝土工艺的改进可以看出，对于同强度水泥，同标号混凝土，岭澳核电站（一期）每立方米混凝土少用水泥8.3%,而28天强度岭澳核电站（一期）相应的比大亚湾核电站当时的混凝土强度高6.0%,90天强度则高15％。而台山核电站的C40/50混凝土中，每立方米混凝土中水泥用量减少到240公斤，掺矿渣粉50公斤，粉煤灰（一级）100公斤，28天强度达到60MP。三,土建施工管理54核电站建设阶段的施工管理一）混凝土工艺的改进混凝土问题，看似简单，其实不然，它实质上仍然是一个系统工程。就选材来说，涉及范围不少，就工艺来说，学问更大了。著名的结构专家王铁梦教授对混凝土裂缝问题，有独到的研究，独到的论述。他倡导，核岛土建中使用60天或90天强度，如果能改变目前的28天强度的理念对于改进我国核岛土建设计有一定的积极意义。他认为，下面几个方面值得有关方面关注：钢筋直径和混凝土强度不一定都表现出一致性。混凝土中钢筋直径过大，混凝土“均匀度”相对降低，凝固过程中裂缝不会太少；如果采取细而匀的思路，其情况会更好。台山核电站核岛筏基混凝土按这个思路实施，混凝土浇筑后各方面都比较满意。三,土建施工管理55核电站建设阶段的施工管理一）混凝土工艺的改进就混凝土养护来说，不仅要控制其中心最高温度，对于内外温差、特别是变化梯度的控制更需关注。就水分来说，不仅是水量，保持湿度更为重要。随着工程的发展，对于混凝土问题视角也越来越宽，像骨料的连续级配、碱骨料反应，水泥的假凝现象、混凝土“延迟钙矾石反应”等都必须给予充分的关注。三,土建施工管理56核电站建设阶段的施工管理一）混凝土工艺的改进现在，中国核电迎来“国家积极发展”的大好机遇。我从多年核电工程实践中体会到，核岛土建，从一定角度上讲，就是拼混凝土工程。如果把好了骨料、水泥关，在优化混凝土配合比方面下足功夫,把好了混凝土拌和、出机温度和入模温度关，加强过程中的养护，我们就有可能在土建这个环节上打胜仗。当然作为一个合格的，特别是优秀的核岛土建承包商，做到这一点还是远远不够的。这就涉及到其整体素质，经验，管理理念，管理机制、体系和质保水平等一系列问题。为什么在同样战线上的施工单位，有的就很突出，有的就不断出现问题，在上述的一系列问题上存在差别不能不说是其原因之一。三,土建施工管理57核电站建设阶段的施工管理一）混凝土工艺的改进粉煤灰问题在一些方面又有些争论，国家建设规范中对于粉煤灰的使用，仅提到“跨度不大于6米的预应力混凝土梁，在混凝土中可掺入一定比例的（一级）粉煤灰”，当然，没有提到核电站。如果囿于这样一个规定，在未来核电站施工过程中排除使用粉煤灰，这实在是一个退步。三,土建施工管理58核电站建设阶段的施工管理二）大体积混凝土CPR1000核电站核岛筏基厚度5.5米,分ABCDE五层,传统的方法是分层浇灌，施工周期长，混凝土裂缝不易控制，从红沿河核电站开始,对筏基实施一次浇罐，不仅施工周期短,而且施工质量更好,混凝土表面裂缝也减少的最小，混凝土中心最高温度一直在控制温度以下，混凝土降温梯度、表面温度也一直在掌控之中。台山核电站反应堆筏基法国人开始也不同意一次浇灌,结果1,2#筏基华兴公司、中建二局都顺利地实施了一次浇灌,最后结果都很好,法国人也很满意。三,土建施工管理59核电站建设阶段的施工管理三）穹顶吊装反应堆厂房穹顶过去都是分半吊装后在反应堆厂房顶部实施拼接，一般要耗时两个多月，且安全、质量控制难度大,从岭澳核电站一期开始。实施了地面拼装焊接后整体吊装，耗时1小时45分。吊装后核岛安装可立即展开,在关键路径上为核岛安装提供了两个多月的裕量，很显然，地面施工无论在安全上，质量上的优点是显而易见的。华兴公司在开创穹顶整体吊装的工艺中着重以下几点：首先在地面把穹顶按设计做成标准圆；对于筒体施工从底层就开始严格控制；为了使钢衬最上层能与穹顶下口精确地对接,不仅把径向误差控制到最小，而且利用日出前时间段进行焊接，最大限度降低了温度变形差异。三,土建施工管理60核电站建设阶段的施工管理四）区域转换与房间移交,核清洁一个核电站一般是两台机组。CPR1000两个核岛安装，有数百个系统，分布在反应堆厂房、核岛辅助厂房1650多个房间。EPR一台机组房间多达2200多个。核电站建设过程一个重要特点是，核岛某一区域开始安装前，其所需的房间要按计划、按程序由核岛土建单位移交到安装单位。从一定意义上讲，这个阶段土建单位房间移交，就成为整个工程的关键。核岛安装从反应堆厂房穹顶吊装完成、环吊安装开始，到核岛分系统冷态试验结束，其后就进入核电站热态试验和调试的最后冲刺阶段。三,土建施工管理61核电站建设阶段的施工管理四）区域转换与房间移交,核清洁按照法国核电站和大亚湾核电站建设的经验，当核岛系统安装的总点数超过60％时，就应该进行转换：即由按区域安装转入按系统安装。要按照冷态试验的计划要求，细心地组织协调，促进相关系统按时进行符合性检查、水压试验，相关的图纸、完工报告也要按要求同时备齐，完整地按系统移交，进行冷态试验。三,土建施工管理62核电站建设阶段的施工管理四）区域转换与房间移交,核清洁核岛安装开始前，核岛房间由土建单位移交到安装单位；冷态试验结束后，相关房间又由要安装单位返移交到土建单位，进行油漆修补、孔洞封堵，特别是电缆区间防火封堵，进行核清洁，。其后，再交给调试单位，进行热态试验；最后移交给业主，进行联调，整体试运。多次的房间移交、返移交，需要各有关单位严格按计划一次做好本职工作。相互配合按要求做好房间移交和返移交是核电建设在一个大平台上的汇演。每一个环节做好了，整体工程就可能顺利前进，一个环节发生问题，全盘就可能出问题。这一阶段顺利实施，就为电站建设的最后阶段—调试活动顺利地开展创造了有利的条件。三,土建施工管理63核电站建设阶段的施工管理四）区域转换与房间移交,核清洁AP1000一个机组就有11000多房间，模块化施工，土建和安装在反应堆厂房“开盖”情况下同时介入，是否需要房间移交，区域转换和房间移交在这个项目上如何实施？以及建设过程的设备保护等，这些都是新的课题。三,土建施工管理64核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(1)漏放钢筋这两个核电站是在中国开始建设的百万千瓦级的大型商用核电站，开始时，大家都没有经验，华兴也不例外。漏放钢筋的问题,是开始时最有影响的问题。后来，在红沿河也发生了类似的问题。就漏放钢筋的过程来说，并不是什么高难度的技术问题，实质上是管理问题,通过经验反馈，这些问题都得到解决。第二个问题是牛腿返工，这实际上是做牛腿的加工厂第一次制作，设计上又对牛腿的连接箱式支架和面板的四条焊缝完全贯穿焊接的角焊缝要求不明确，导致一号机组36个牛腿中已焊到钢衬里边16个牛腿全部割下来与地面上的20个牛腿全部返工。三,土建施工管理65核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(2)基坑被淹1997年5月15日是岭澳核电站建设的第一个里程碑——第一罐混凝土浇灌的日子，上上下下都非常重视。到1997年5月初，由于大家齐心协力，有关“第一罐混凝土”的问题一个一个地总算都解决了，这时我作为施工经理自认为“万事大吉”了。可是5月8日晚上下起了大雨，我在宿舍看着滂沱大雨，心里在说：“我们现场一切都准备好了！你下吧”！第二天我仍和往常一样，早晨先活动，然后吃早饭，去上班。三,土建施工管理66核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(2)基坑被淹我在车上看到好多人都往现场跑，我也没在意，仍然不紧不慢地向前走！一到现场，看到核岛、常规岛基坑是一片汪洋！我意识到坏事了！我环绕负挖现场转了一圈，发现：尽管现场北部山坡上的截洪沟已经成形，但是由于许多原因，没有彻底完工。山上洪水下来，并没有沿着截洪沟顺流而下，而是穿过未完成部分的岩层缝隙和连接间隙，直泄下来，再通过厂平地面裂隙流入基坑。“真是糊涂”！我责备起自己来了。三,土建施工管理67核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(2)基坑被淹

我自认为一切都准备妥当了，下雨时也没有警觉到上上下下未完成的裂缝可能会变成导水沟，让山洪流入基坑！这真的被一句古训说中了：智者千虑，必有一失。何况自己还算不上什么“智者”！作为施工经理，现场就是一切，任何风吹草动，自己应该首先想到现场会不会有问题？什么地方可能出问题？宁可把问题想得多一点，复杂一点。其实，头一天晚上下雨时，我就应该到现场查看查看！当然不是草木皆兵，神经过敏，甚至坐卧不安，但也应该有这样的警惕呀！这是一个严重的教训。三,土建施工管理68核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(2)基坑被淹这个教训就是，在工程初始阶段，防洪问题是一个突出的问题。作为施工经理，不仅要知天、知地、密切关注雨量、地面径流，还要充分考虑施工过程引起的可能的未料局面，包括未竣工部位的裂隙。施工过程的未料局面是工程进行过程中常有的情况。施工经理的职责就是要在现场组织、动员各方面的力量，实现工程目标。三,土建施工管理69核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(2)基坑被淹

施工经理胸中要有全局，要考虑的不仅仅是工程的目标，同时还要考虑如何把握现场的未料情况促使施工单位顺利地实现工程目标。工程进行过程未完情况是现场的最基本的动态情况，工程中的问题常常是从未完状态中出现的。动态地对待这些问题是施工经理要考虑的诸多问题中的重要问题。也就是说，施工经理要考虑的不仅仅是工程目标，而且重要的是，还要常常关注和考察工程的进行过程，也就是说，更多要面对的是工程的“进行时”。三,土建施工管理70核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(2)基坑被淹

工程进行中，要防天，也要堵地！好在防天方面，我们早有准备：为了防洪，我们早准备了好几台每小时排水量为800吨的水泵。我看了看“一片汪洋”的水位，估计积水量约16万立方米。我们考虑在负挖基坑GB廊道部位两端利用道木钉成两个浮台，每个浮台上各安装两台每小时排水200立方米和两台每小时排水800立方米的水泵，这样总排水量为每小时4000立方米。不到36小时，就把水排干了。因为华兴公司在5月8日前已经完成反应堆筏基下廊道、垫层和第一层钢筋的绑扎工作，所以排干水后，现场工作面就很快地清理干净。5月11日，星期一早晨一上班，大家到现场一看：一切都很好，好像前天“水淹”的情况没有发生一样。三,土建施工管理71核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题这一次的教训对我是一次非常深刻的教训。它使我深深体会到：工程上的事不能留“万一”。“万一”的情况就是潜在风险。作为工程现场第一线的指挥员，“万一”的责任自己要承担。第一线的指挥员考虑的就是要比别人多，就是要考虑如何让“万一”的情况不可能发生，就是要周密部署和跟踪，防止和排除任何“万一”情况发生的可能和问题。……三,土建施工管理72核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(3)水泥问题

1997年一月份岭澳核电站按时进行了一号反应堆筏基廊道混凝土垫层施工。春节过后上班第一天，混凝土试验室主任到我办公室报告说：搅拌站水泥罐里的水泥强度一个月内降低了20％！我一听，先是一震，瞬间冷静下来后，要求对方用回弹仪对廊道的垫层混凝土彻底进行一次检查，先确认廊道混凝土有没有问题。要知道，廊道混凝土可是岭澳核电站现场进行的第一项永久性工程混凝土，如果有问题，真够烦人的！试想，刚开始的第一项永久性活动就返工，能不让人腻味吗？当然，如果真的有问题，多腻味也要返工！还好，经检查，已经铺设的廊道混凝土垫层强度没有问题。三,土建施工管理73核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(3)水泥问题

但这只是侥幸！因为规范这样规定：廊道垫层用的C15混凝土，尽管按配合比每立方米的水泥量低于300公斤，但是，必须用300公斤。原来这种标号混凝土里的高水泥量弥补了这批水泥的强度问题。明确了现场工程（廊道垫层）没有因为水泥强度降低而出现问题后，立即要求水泥厂家立即重新送第二批水泥。经检查，第二批水泥也有问题。是什么地方出现了问题呢?进一步检查、分析后得知：是水泥厂家熟料强度低。三,土建施工管理74核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(3)水泥问题

厂家为了达到出厂标号要求的强度，采取了“挖潜”的办法，把水泥熟料磨得过细，结果水泥的表面比加大了。这样一来，虽然水泥强度勉强过关了，但它却极易吸水,在空气中停留时间一长，吸水量相对加大，所以储存罐中的水泥强度经过一段时间就降低了。三,土建施工管理75核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(3)水泥问题

我们真想帮助厂家解决这个问题，结果发现：这个厂在熟料磨制过程中掺入的是石料，其本身就降低了强度；更重要的是厂子的质保体系不适应核电工程的要求。该厂是上世纪六十年代建立的厂子，一直是粗放管理。而核电要求从选石料开始，到水泥入罐，必须专门选择、专线生产、专罐储存，每一个环节，都要有质量要求，都有人检查，都有记录,这些要求厂家做不到！核电工程尽管水泥用量很大（二十几万吨），对于一个年产几百万吨的水泥厂来说，是个小数，厂家难以为这么高要求、小批量的水泥需求改变整个生产过程。三,土建施工管理76核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(3)水泥问题

就在我们举棋未定的时候，又有一个不能令人接受的事件发生了：混凝土试验室对这个厂家同一个水泥样品却收到结果不同的两份报告：一份是厂家的正式报告，其中铝酸三钙含量在规范以内；而另一份报告是施工单位从同一份水泥中取样送到广州水泥制品检验站所做的试验报告，其中铝酸三钙的含量超出规范14％以上。先不论其结果的数值怎么样，两份报告结果的差异本身就直接说明厂家对产品质量的操守是核电的质量保证原则所不能接受的！该厂发生这种情况是要从合格的供应商名单中除掉的。三,土建施工管理77核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(3)水泥问题

上面所说的是1997年2月份的情况，此时距离第一罐混凝土的目标日期5月15日只剩两个半月，怎么办？按一般流程，选好供应商以后，先取水泥样品在试验室作配合比实验。这个实验如果取28天强度，起码要一个月的时间。接着在搅拌站作实际搅拌试验，前后又至少需要28天，如果试验结果不符合要求，要按期进行第一罐混凝土浇灌就没有足够把握了！三,土建施工管理78核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(3)水泥问题

我们分析了潜在供应商的情况，拟平行进行试验,向总经理部作了汇报，经批准后决定：一、从第一罐混凝土开始，用新的质量稳定的水泥，但仍要求原厂家继续提供水泥用于廊道和筏基垫层（因其设计标号较低，而规范中对此要求水泥含量大）；二、对原来几家潜在的供应商拟供水泥样品同时进行试验室和搅拌站的配合比和强度试验；三,土建施工管理79核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(3)水泥问题三、对几家潜在供应商同时开展质量保证、技术和规范的详细考察；四、要求施工单位同时与几家供应商进行谈判。这是一个囊括可能的供应商而进行的包罗性试验，是一个把质量和进度统一起来、把风险降低到最小的明智的方案。三,土建施工管理80核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(3)水泥问题

最后，施工单位按核电的质量要求通过评比选定了新的供应商，经业主认可后，与其签订新的供应合同。由于事先进行了包罗性试验，选定承包商签合同的时候，相关实验已经做完了，没有因为重新选择新承包商而延误工期。业主当时也强调：尽管业主介入了上述活动，但并不减免施工单位自己对此合同变更的技术、商务和法律方面应负的责任。如果有任何纠纷，施工单位应自行处理，并避免把业主卷入其中。三,土建施工管理81核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(3)水泥问题

尽管上述的问题的根源在供应商，尽管事情很复杂，时间又很紧、质保要求高，技术难度大，但各方面同心协力，处理的过程比较顺利，选出的新的供应商也比较满意，为第一罐混凝土按时浇灌和后续的混凝土工程顺利实施创造了良好的条件。原供应单位的通情达理，集团高层的关注也是这一问题能够顺利处理的重要条件之一。三,土建施工管理82核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(3)水泥问题类似水泥问题,在核电现场,还不是这一次。台山工程早期水泥供应也遇到一些问题,同样因为时间紧,采取了包罗性试验。包罗性试验本身,实际上是个运筹问题。核电站建设作为巨大的系统工程,在过程中总会有不少问题发生,在处理这些问题时,运筹的观点必不可少!

核电站建设本来是一个复查的系统工程,作为从事这个系统工程的管理这,一定要有系统工程观点和运筹学的观点,也一定要运用好这些基本观点。三,土建施工管理83核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(3)水泥问题

1997年5月15日，岭澳核电站工程第一罐混凝土这个里程碑顺利实现了，各方面都非常满意。但从工程管理方面检查，在浇灌过程中仍出了纰漏：浇第一罐混凝土时，在搅拌站工作的技术员，由于紧张，把PS40混凝土的配合比给成了PI40，不过他还算机灵，立即更正。三,土建施工管理84核电站建设阶段的施工管理五）大亚湾核电站、岭澳核电站土建施工中发生的问题(3)水泥问题尽管及时更正了，但从质保角度来讲，仍然是严重的错误，因为事情做错了。错了就应该停下来，按相关程序做纠正。好在PI40和PS40的混凝土强度要求都是一样的，都是用于核岛相同部位，只是前者细骨料的比例比后者大，主要用于不同块体间的接缝。而第一罐混凝土不正是用于筏基垫层和筏基本身的接缝吗？这不是“先见之明”，而只是歪打正着！如果不是这样碰巧，那后果就不堪设想，影响就大了！根据这件事情所引出的教训，我们在后来的现场关键点的质量控制上做了改进，由单一检查、签证改为联合检查和“联签”同样也出于此!。三,土建施工管理85核电站建设阶段的施工管理一)大亚湾核电站核岛安装过程中,也碰了不少钉子,主要是：辅助管道安装拖期大亚湾核电站核岛安装是由核岛设备供应商——法国法玛通公司总承包的。核岛电气部分和辅助管道部分安装由中国核工业二三公司分包。二三公司是中国核工业战线一支劲旅，在我国“两弹一艇”建造过程中建立了卓越功勋。他们为大亚湾核电站核岛安装施工准备做了大量的工作，但是，当时由于多方面的原因，主要是理念、习惯、甚至语言沟通问题,在施工过程中仍然遇到不少困难，发生了问题。一、二号核岛辅助管道安装，分别比计划工期拖延了14～12个月。按惯例业主要向总承包商索赔，但是，因为分包商是由业主指定的,总包方抓住这个因素把拖期的责任全推到业主方面。所以，总承包商不仅没有被罚，反过来，业主还要承担拖期的后果。四,核岛安装管理86核电站建设阶段的施工管理一)大亚湾核电站核岛安装过程中,也碰了不少钉子,主要是：辅助管道安装拖期我们从传统的管理模式向国际上现代化管理模式转变，不仅在观念上而且在习惯上、手段上都需要有一个适应的过程。对于这样一个转变过程，需要的时间那么长，付出的代价那么高，走的路是那么艰难曲折，我们在事前是估计不足的。经过大亚湾、岭澳核电站的磨练，核工业二三公司很快地成长起来了，现在的二三公司在核岛安装的水平在世界上来说,可谓首屈一指。四,核岛安装管理87核电站建设阶段的施工管理二)点系统点系统是法国人核电建设管理的一种模式，在我们几个核电现场的应用中都获得了成功。点系统类似中国传统的定额，不过我们的定额是以时间、工程量作为基本考量系统的，而点系统是以抽象的“点”来计量的，法国人的一个点相当于一个工时。就M310来说，两个反应堆的辅助管道安装约360万点。法国人点的设计，不仅包括物项活动的本身，而且包括准备过程和结尾、试验和系统完工报告全部，也就是说，不仅包括物项活动的硬件部分，而且包括过程的软件。四,核岛安装管理88核电站建设阶段的施工管理二)点系统传统的概念“见物不见人”的观点，重硬件忽视软件的观点，都需要相应改变。对于“工时”的考虑也需要进一步结合中国的特点，特别是结合当前中国几个有实力的骨干公司的实际做相应的调整，应该是我们在施工管理方面着力实施的一个重点。点系统在核岛安装方面已经有不少经验，如果能在常规岛、辅助设备（BOP）安装方面进一步推广，可能对核电站工程安装进度控制会有积极的意义。四,核岛安装管理89核电站建设阶段的施工管理三）“一级QA,两级QC”的提出和推广二三公司，当时基于在一核建设过程的经历和实践，在编制施工组织设计中仍然沿用了一核建设过程中作为分包商的习惯，对质量控制只界定到施工队一级，提出，“质量问题在队一级就放了”。这反映出，当时还没有把质量问题摆在公司管理的重要地位。针对这一关键问题，我们和二三公司经过充分讨论，提出建立“一级QA,两级QC”的质量控制体系。这一体系，经过实践，各方面都认同，进一步推广到现场各施工单位，形成了岭澳核电工地质量控制的良好机制，对岭澳核电站工程的的质量控制发挥了重要作用。四,核岛安装管理90核电站建设阶段的施工管理三）“一级QA,两级QC”的提出和推广“一级QA,两级QC”是有别于一核建设现场质量控制的重要改进。“一级QA,两级QC”它不仅指质量控制，而且包括了质量保证，它规范了施工单位在现场的的质量保证和质量控制体系，它从组织机构（公司、部门、队、班组）、程序、机制上对质量的实施提供了保证。四,核岛安装管理91核电站建设阶段的施工管理三）“一级QA,两级QC”的提出和推广“一级QA,两级QC”的概念，要求承包商现场公司建立从公司到施工队完整的、独立的质量保证体系。现场公司质量保证部门（作为一级QA）直接对总经理负责，代表现场公司执行和监督现场公司内一切与质量有关的物项活动。“两级QC”要求现场公司和施工队同时建立独立的质量控制机构：现场公司的质量控制部门（QC2），对队级质量控制机构(QC1)的检查结果进行复检，并对队和班组质量控制活动进行监督；队级质量控制机构(QC1)，由队长指挥，在质量控制业务上直接受现场公司质量控制部门(QC2)领导，对班组的质量活动，实施全过程监督，对班组施工的质量结果，根据工程阶段，实施全部或部分独立检查（一般应实施全部检查）。四,核岛安装管理92核电站建设阶段的施工管理三，“一级QA,两级QC”的提出和推广班组的技术岗位实施基层的技术管理，班长、班组工程师或技术员在任何时候对班组质量活动实施百分之百的检查。现场公司的质量控制部门(QC2)是现场公司和业主质量控制部门的接口单位，对QC1检查后的结果进行复检，合格后通知业主并协同业主验收。“一级QA,两级QC”之间的关系像金字塔，如右图：四,核岛安装管理93核电站建设阶段的施工管理三）“一级QA,两级QC”的提出和推广这一套相对独立的监督监察体系，从机构设置上避免了质量实施单位对质量结果的干预；实施两次独立检查，避免了质量结果的人为偏差，提高了质量的可信度。这一套制度有别于许多单位长期以来一直实行的所谓“自检、互检，层层把关”的检查制度，其根本的区别在于“一级QA,两级QC”对于质量控制的独立性，纵深的监督控制；另一个重要区别就是把质量控制的责任从机构设置上划清，从程序上落实。四,核岛安装管理94核电站建设阶段的施工管理三）“一级QA,两级QC”的提出和推广人的活动总会有一定的惰性。一套新的质量体系的执行，需要有一个适应过程。我们的要求是严格的、彻底的。我们不仅“要把说的写下来。”而且还要严格地“按写的去做”！对于“一级QA,两级QC”这一控制机制，不仅在会议上各方面达到统一，而且接着还要把同意的原则按照规定对相关程序进行修改。把“一级QA,两级QC”的原则融入各施工单位的质量保证体系中，形成制约业主和施工单位双方的文件。

四,核岛安装管理95核电站建设阶段的施工管理三）“一级QA,两级QC”的提出和推广核电的一个重要特点，就是执行部门和监督部门相互促进、相互制约。核电建设之所以能够做得好，关键是执行部门和监督部门都能按规定办事，按规定监督、检查。“一级QA,两级QC”的原则制定后，执行部门要严格执行，如果没有认真执行，质保部作为监督和监察部门也不放过。相互促进、相互制约保证了既定原则的实施。

四,核岛安装管理96核电站建设阶段的施工管理三）“一级QA,两级QC”的提出和推广核电建设，核岛是关键。抓好核岛土建、安装这个关键，就从根本上为核电站建设的顺利进行创造了条件。“一级QA,两级QC”的概念，它是从核岛安装的实践中产生，又首先在核岛安装范围全面实施，而后再在岭澳核电建设工地推广。辅助管道支吊架的预制是核岛辅助管道安装的瓶颈之一，大亚湾核电站建设过程中，它拖了辅助管道安装的腿，要抓好核岛安装，辅助管道安装和辅助管道支吊架的预制也是必须抓好的两个方面。CPR1000两个核岛的辅助管道支吊架有3万多个，其中小的有几公斤，大的有几吨。一核建设过程中，辅助管道安装过程仅支吊架就返工1万5千多个。返工的工作量相当于多干了一个核岛的活，因此，抓核岛安装的同时要把辅助管道支吊架的预制抓好。这是前方、后方的问题，也是全面部署问题。四,核岛安装管理97核电站建设阶段的施工管理三）“一级QA,两级QC”的提出和推广一核建设应用了停工待检点（H点）的概念，对于质量控制起到，了很重要的作用。二核建设要保证质量，保证核岛安装进度，首先就要从根本上避免支吊架预制返工。法国人原来的程序规定：支吊架按“区域”进行预制。每一个区域的支吊架预制，开工前和预制完工后都设立了停工待检点。H点的要求是，与停工待检点相对应的工序完工后，不经过相关的质量控制部门检查不能进行下一道工序。对于这一程序，二三公司在岭澳核电建设过程中的认识有