项目采购与合同模板管理书稿第章项目采购与合同模板管理导论

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1本次项目采购与合同管理管控导论〔2粗米，依端：1匣乘

自20世纪60年代末、70年代初以来，国际本次项J采购模式与工程合同领域发生了巨大的变化，各种全新的工

程采购模式与合同条件不断涌现，并且在工程实践中得到大量的采用。在本次项目采购模式方面，除了传统的设计•招

标-施工（DBB）本次项日采购模式，设U-施工（DB）、文钊匙工程（Turn-Key）、建设管理管控（CM）、管理管控承

包（MC）、建设-运营-转让（BOT）等全新的采购模式相继出现。在工程合同领域，FIDIC、ICE、JCT、NEC、AIA等

合同条件也不断发展和完善，并且在许多工程中得以采用。这些变革有的是对传统工程建设模式的修改和完善,有的

则是根本性的变革。同这些变化相比较，中国的本次项目采购模式显得单调和薄弱，虽然在建设领域已经广泛地推行

了建设监理制、招标投标制、合同管理管控制等工程建设基本制度，但是这些制度以及相应的制度环境基木上是基于

传统的本次项目采购模式（DBB）,这种局面严重地束缚了我国工程建设行业的发展利对外拓展.与此同时,我国的标

准工程合同格式比较单一，不能够反映定设合同关系的多样性和灵活性。因此，准确理解本次项目采购模式的内涵，

把握工程合同管理管控的发展方向，完善和发展我国本次项目采购模式体系和标准工程介同条件,成为我国建筑业和

企业实现“走出去”战略，加快实现与国际接轨步伐，糙高国际竞争力的重要课题。

1.1本次项目采购模式的演变和发展

进入2I世纪，经济发展和相关技术进步，特别经济的全球化、信息化与网络化等相关技术的发展,管理管控理念

的变革，人类对可持续发展的关注，这些变化深刻地影响建筑业的发展，同时也深刻地影晌了工程本次项目采购模式。

1.1.1本次项目采购模式的演变

建设工程本次项目采购方式经历了由业主自营模式到现代承包模式演变的多个发展阶段（如忤1-1所示）。14世纪

前，业主直接懂佣工人进行工程建设。后来，由营造师负货设计和施工,这与当时的社会生产力云平和专业化的协作

程度都很低，相应的工程且杂度不是太高相适应的。随若社公生产力的发展和建设规模的扩大，近代建设本次项目由

于投资大、结我和相关技术更杂等原因，建设各方产生了设计、施工、供应、管理管控等专业化分工，即由“合”变

“分”，分阶段、分专业的平行承发包模式遂成为主流的采购模式.但甑着业主要求的变化，再加上信息相关技术等科

技的高速发展，专业分工的进一步整合重新被人们所认同，工程采购模式又有由“分”变“合”的趋势，逐步演变为

设计-施工均承包、设计-施工-供应总承包、CM模式、PM模式、PMC模式，以及BOT、PFI、PPP等多种模式并存的

局面。

律筑M负

责设计：

营造师管

理工匠

建筑师出现

14世纪15世妃17世纪19世妃20世妃

图14工程承包模式的演

受

1.1.2本次项目采购模式演变的动因

本次项目栗购模式的演变是基于以下三个方面的原因促成的:

（1）业主观念的变化

1）时间观念增强

世界经济一体化增加了竞争的强度.业主需要在更短的时间内拥仃生产设施，从而可以更快地向市场提供产品.

减少竞争。因而要求本次项目工期尽量缩短，

2）质量和价值观念发生了变化

各行业的叱主在自己的公司中实行「全面岐hl管理笞拄（TotalQualityManageriieni-TQM）,他们同忖希望承包方也

能采用这种管理管控，以保证工程的质量。另外，业主意识到价值应该是价格、工期和质量的综合反映，是一个全面

的度量标准价值，而工程价格在价值衡量中的比重降低。

3）集成化管理管控意识增强

提倡各专叱、各部门的人员组成本次项目组联合工作，对木次项目进行整体统筹化的管理管控。例如，中海油的

大本次项目都采用联合本次项目组这种方式，将各个专业的人员组织起来共同办公，极大的提高了工程效率。

4）伙伴关系意识增强

业主、承包商和专业工程炖更多地注意为了本次项目的整体成功而含作，而不再是仅仅追求各自的经济利益。人

们的观念正从时刻准备索赔向避免索赔转变。有的合同中还规定了多种争端解决方式，以求避免仲裁或诉讼。

同时.，山干现代建设工程具有建设规模大、资金需要量:大、相关技术复杂且管理管控难度高的特点，而由于本次

项目业主自身管理管控工程相关能力和融资相关能力有限，业主越来越宙视承包商提供综合服务的相关能力，

（2）设计与施工一体化的趋势

1）工程木次项目管理管控理论有了很大的发展，各个阶段都仃成熟的理论和丰富的实践经险.它们中的很多仃美

的理论和模型都可以被纳入一体化管理管控的体系中，这使得研究重点集中在两个阶段的衔接上，工作出大大减少。

2）自从2D世纪70年代中期以来，制造业提出了一系列新思想、新概念,例如并行工程、价值工程、准时生产、

精益生产、柔性生产、计算机集成制造（QMS）等,使制造业得到了快速的发展，同时也为工程领域设计施工一体化

的研尢提供了可借鉴的丰富经验和理论工具。

3）信息相关技术高速发展，软件工程理论和实践的突破为设计施工•体化提供了坚实的基础，使设计施工一体化

要求的高速信息共享和交流成为可能，保障了设计施工一体化的实施效率"

（3）承包商利润的追求

单纯的工程施工业务利润将逐渐降低，承包业务逐渐朝着本次项目前期的策划和设计阶段延伸以及向本次项目建

成后的营运阶段拓展，利润虫心向产业链前端和后端转移。承包商参与建设本次项目的时间已逐渐提前到本次项目的

策划阶段、可行性研究阶段和设计阶段，这•承包方式的发展已经成为国际上大型的承包商提高竞争力和抗风险相关

能力的重要手段。

（4）传统DBB模式的局限性

采用传统的分阶段平行采购（DBB）模式，其局限性表现在以下几个方面：

1）对于大型工程本次项目来说，如果要等本次项目全部设计结束后再进行施工招标，然后再进行施工，承包商介

入工程本次项目的时间太迟，建设周期延长而使投资增加，影响业主的投资效率。

2）随着现代建筑的构成日趋夏杂化，在设计时还不知道格将是施工者，因而不能结合承包商f勺特点和相关能力进

行设计，在确定了承包商以后，可能会引起设计修改：加果设计和施工过程仍旧按顺序依次进行，设计在施工上是否

可行，要等到设计全部结束并招标后才逐渐明朗.这将导致较多的设计变更。

3）设计商有时对施工过程的具体工艺缺乏足够的虫视，对施工了解较少，也较少考虑施工，在设计过程中很难从

施工方式方法及实际成本的角度来选择尽可能低的造价11不影响使用功能的解决方案，在整个本次项目实施过程中，

业主对本次项目的投资控制既缺乏相关系统性、连续性,同时也缺乏足够的深度.

4）由于是在完推的设计图纸上进行施工招标，因此业主往往要求采用固定总价签约，但是由于整个施工过程通过

一次招标即委托出去，且招标时间不允许拖得太长，因此业主很难得到施工的最合理价格。

5）业主的组织、协调工作量大：业主本次项目H标的控制有困难，主要是不利于投资控制和态度控制

5）施工者“按图施工”，基本上处于被动地位，影响其积极性的发挥:

于是在20世纪80年代，产生了珞设计和旅工相结合的单方负责方式（SinglcResourceR«»ponsibili（ySystems）,Jt

中包括设计一建造（Design-Build）总承包模式、一揽子（PackageDeal）总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方

负诳承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作合适的内容最广、贡任最大的一种.

虽然DB和EPC模式可以很好地把设计与施工结合起来，业主的组织协谢工作量较少，但建设周期完全取决于本

次项目总承包舱位的分包模式，具仃很大的不确定性。为了解决这类工期要求高、业主要求其自身的工作殳最小化的

大型建设本次项目的采购相关问题，人们引入了FilS|-Tnck模式.在这种情况下，本次项FI的设计过程被分解成若干

部分，每一部分施工图设计后面都紧以着该部分的施工招标。整个本次项目的施工不再由一家承包商总包，而是被分

解成若干个分包，按不同先后限序分别进行改il、招标、施工。这样，设U、招标、施工三者充分搭按，施工可以在

尽可能早的时间开始，与传统模式相比之下，缩短了整个本次项目的建设周期，由此产生了CM模式。

1.2本次项目采购模式要点

1.2.1本次项目采购模式的基本内涵

国内业界习惯使用的“发包”一词在国际建筑业被称为“采购”。本书中所指的“采购”术语，不是泛指材料和

设省的采购,而是指建设本次项目本身的采购。本次项目采购是从业主角度出发,以本次项目为标的,通过招标进行

“期货”交易,“承包”从属于采购，服务于采购。采购决定了承包范围，业主采购的范围越大，承包商承担的风险

-一般就越大，对承包商相关技术、经济和管理管控水平的要求也越高.业主为了获得理想的建筑产品或服务就必须进

行“采购”，而采购的效果与采购方式的选择密切相关.本次顼目采购方式(ProjectPnKurementMeihod,PPM)是指

建筑市场买卖双方的交易方式或者业主购买建筑产品或服务所采用的方式方法。

在英国和英联邦国家(澳大利琥、新加坡等)以及中国香港地区，本次项目采购模式•般称为“ProcurementMeihod”

或者"ProcuirmcnlSystemM,这两个名字在含义和使用上没有任何区别，本书所用的“采购模式”即是直接从这两个

词翻译过来的，在美国以及受美国建筑业影响比较大的国家，本次项目采购模式一般称为“DeliveryMethod”或者

**DeliverySysiem",它们两个在含义和使用上也没有任何区别，如果把它们直接胡译成中文就是“交付方式:英国的

"ProcurementMethod(System)”和美国的"DeliveryMethod(System)M从概念上讲是完全相同的。Procurement的意

思是采购，是以购买方(业主)的角度来讲的。Delivery的意思是交付,是从供优方(设计者、承包商、咨询管理管控

者等)的角度来讲的。不管从哪个角度，它们的意思都是指交易，所以本次项目采购模式本质上就是指工程本次项目

的交易模式。

国内目前对本次项目采购模式的叫法相当混乱，如：“承发包模式”、“承包模式”、“采购方式”、“本次项目交付方

式”、“分标方式二“承发包方式二“本次项目实施方式”、“本次项目管理管控模式二“工程建设模式”、“组织实施方

式“等。”承发包模式'.是国内用的比较多的•个叫法，但是工程本次项H的交易不仅仅是指承发包，承发包仅仅是指

业主和承包商之间的关系，业主与设备、材料供应商之间的关系是一般的货物交易关系，与工程咨询方、本次项目管

理管控方、设计方之间的关系是委托与被委托的关系。承发包与委托被委托关系有着很大的差异，也与一般的货物交

易有着明显的不同。所以“承发包模式”并不能完全揭示本次项目采购模式的所有含义。“本次项目采购模式”直接从

英文翻译过来，忠实于原意，容易被理解，而且也容易与国际交流、与国际接轨。

本次项目采购模式的严格定义是：对建设本次项目的合同结构、职能范围划分、贪任权利、风险进行确定和分配

的方式，其本质上是工程本次项目的交易方式。从不同的角度来看，它也可以被理解成工程本次项目的组织方式、管

理管控方式或者实施方式。不同的本次项目采购模式有着不同的合同结构和合同安排，本次项目兴购模式的变化深刻

地决定若T程介同和管理管控的变化。

1.2.2本次项目采购模式的基本形式

目前国际国内建筑市场普遍采用的本次项目采购模式有：传统采购模式(Design-Bid-Build.DBB),设计-建造模式

(Design-Build.DB)>建设管理管控模式(ConstructionManagement.CM),设计-采购-建设模式<EngnccringProcurement

Construction.EPC)、本次项目管理管控模式(ProjectManagement.PM模式)、管理管控承包模式(ManagementContracting.

MC)、本次项目融资模式(Build-Operate-Transfer,BOT),本次项目伙伴模式(ProjectPartnering1等.下面对几种主

要的本次项目采购模式进行分析比较。

（1）设计，招标-建造模式（DBB模式）

该采购模式是传统的、国际上通用的本次项目管理管控模式，在国际上最通用，世界银行、亚洲开发银行贷款本

次项目和采用国际咨ifU工程师联合会（FIDIC）合同条件的本次项目均采用该种模式。这种模式好突出的特点是强调工程

本次项日的实施必须按照改计-招标-建造的顺序方戌进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始.采用这种方式方

法时，业主与设计商（建筑师/工程册）签订专业版务合同，建筑师/工程师负贡提供本次项目的设计和合同文件。在设计

商的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量部满足要求H/或最具资质的投标人（承包商）来完成。在

施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角色，并且也业主与承包商沟通的桥梁。《FID1C土木工程施工合同条件》

代表的是工程本次项目建设的传统模式，同传统模式一样采用单纯的施工发包，在施工合同管理管控方面，业主与承

包商为合同双方当事人，工程酎j处于特殊的合同管理管控地位,对工程本次项目的实施进行监督管理管控.各方合同

关系和协调关系如图1-2所示。

图1-2DBB模式各方合同和协同关系

DBB模式具有如下优点：

■参与本次女目的三方即业主、设计商（建筑师/工程师）、承包商在各自合同的约定下，行使自己的权利和极行义

务,因而,这种模式可以使三方的权、贵、利分配明确，避免相互之间的干扰。

■由F受利拉驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找信誉良好、相关技术过硬的设计咨询机构，这样具有一定

实力的设计咨询公司应运而生。

■由于该模武长期、广泛地在世界各地采用，因而管理管控方式方法成熟，合同各方都对管理管控程序和合适的内

容熟悉。

■业主可自由选择设计咨询人员，对设计要求可进行控制。

■业主可自由选择监理机构监理工程.

DBB模式具有如下缺点：

■这种模式在本次项目管理管控方面的相关技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理管控，建设周期

长，投资或成本容易失控，业主方的成本管理管控相对较高，建筑师,工程师与承包商之间协调比较困难。

■由于承包商无法参与设计工作，设计的“可施工性''差，设计变更频繁，导致设计与施工协调庠鹿，设计商和承包

商之间可能发生的责任推诿,使业主利益受损.

■按该模式运作的本次项目周期长，业主管理管控成本较高，前期投入较大，工程变更时容易引起较多的索赔。

■对于那些相关技术更杂的大型本次项目，该模式己显得捉襟见肘。

长期以来DBB模式在土木建筑工程中得到了广泛的应用.但是随着社会、科技的发展，工程建设变得越来越庞大

和复杂，此种模式的缺点也逐渐突显出来。其明显的缺点是整个设计•招标•施工过程的持续时间太设计与施工的货

任不易明确划分：设计者的设计缺乏可施工性。而工程建设领域相关技术的进步也使得工程建设的电杂性与LI俱增，

工程本次项目投资者在建设期的风险也在不断的增大，因而一些新型的本次项目采购模式也就相应地发展起来，其中

较为典型和常见的是设计-建造模式(Design-Build.DB),建设管理管控模式(ConstructionManagement.(?M)、设计

-采购-建设模式(EngineeringProcurementConstruction,EPC)、本次项口管理管控模式(ProjectManagement.PM模式)、

管理管控承包模式(ManagementComracting.MC)、本次项目融资模式＜Build-Opcrate-Transfer.EOT)等。

(2＞设i|-建造模式(DvsIgn-BugDB模式)

DB模式是近年来国际工程中常用的现代本次项目管理管控模式，它又被称为设计和施工(Dcsign-Conslruction)、

交钥匙工程(Tum-key)或者是喂子工程＜PackageDed).通常的做法是,在本次项目的初始阶段业主邀请一家或

者几家有资格的承包商(或具备资格的管理管控咨询公司:，，根据业主的要求或者设十大纲，由承包商或会同自己委托的

设计咨询公司提出初步设计和成木概算。根据不同类型的工程本次项目，业主也可能委托自己的顾问工程用准备更洋

细的设计纲要和招标文件，中标的承包商将负贡该本次项目的设计和施工。DB模式是一种本次项目组织方式，DB承包

商和业主密切合作，完成本次项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买、本次项目融资和

设备采购安装。DB模式中各方关系如图1-3所示。

图1-3DB模式的各方关系

FIDIC《设计-建造与交钥匙工程合同条件3中规定，承包商应按照业主的要求，负责工程的设计与实施，包括土

木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。这类“交钥匙•合同通常包括设计、施工、装概、装修和设备，承包商(工程

本次项目管理管控公司)应向业主提供一套配备完整的设施，且在移交“钥匙”时即可投入运行。这种模式的基本特点

是在本次项目实施过程中保持单一的合同责任，不涉及监理机构，大部分实际施工任务要以竞争性招标方式分包出去。

DB模式是业主和•实体采用单一合同(SinglePointComma)的管理管控方式方法，由该实体负责完成本次项目的设

计和施工。一段来说，该实体可以是大型承包商，或具名本次项目管理管控相关能力的设计咨询公司，或者是专门从

事本次项目管理管控的公司。这种模式主要有两个特点：

■具有高效率性。DB合约签订以后，承包商就可进行施工图设计，如果承包商本身拥有设计相关能力，会促使承包

商积极提跖设计质量，通过合理和精心的设计创造经济效益，往往达到事半功倍的残果。如果承包商本身不具备

设计相关能力和资旗的，就需要委托一家或几家专业的咨询公司来做设计和咨询，承包商进行设计管理管控和协

调，使得设计既符合业主的意图，又有利于施工和节约成本，设计更加合理和实用，避免r设计与施工之间的矛

盾。

■员任的单一性。DB承包商对了本次项目建设的全过程负有全部的责任,这种货任的单一性避免r工程建设中各方

相互矛盾和扯皮，也促使承包商不断提高自己的管理管控水平，通过科学的管理管控创造效益。相对于传统模式

来说，承包商拥有了更大的权利，它不仅可以选择分包商和材料供应商，而且还有权选择设计咨询公司，但需要

得到业主的认可.这种模式解决了机构腕肿、层次电挖、管理管控人员比例失调的现缭.DB模式的缺点是业主无

法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任监理角色，工程设计可能会受施工者的利益影响等。

DB模式的详细合适的内容参见第4堂.

(3)建设管理管控模式(ConstructionManagement,CM模式)

CM模式是采用快速路径法施工(Fasi-Track-Camruciion)时，从本次项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参

与到工程本次厮目实施过程中来，以便为设计师提供施工方面的建议，并且随后负责管理管控施工过程，这种模式改

变了过去设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段招标，由业主、CM单位和设计商组成一个联合小组，共同负

责组织和笆理管控工程的规划、谀口和施工，CM单位负贡工程的监督、协调及管理管拄工作，在施工除段定期勺承包

商交流，对成本、质录和进度进行监督，并懂测和监控成本和进度的变化。CM模式是1968年由美国的CharlesBThomsen

提出的。他认为，在该模式中本次项目的设计过程被看作是•个由业主和设计师共同连续地进行本次项目决策的过程。

这些决策从粗到细，涉及到本次项目各个方面，而某个方面的主要决策一经确定，即可进行这部分工程的施工。CM模

式下各方合同关系如图所示。

团1-4CM程式的各方合同关系

CM模式又称阶段发包方式，它打破过去那种等待设计图纸全部完成后，才进行招标施工的生产方式。其特点是由

业主和业主委托的CM经理与设计师组成一个联合小组，共同负货组织和管理管控工程的规划、设计和施工。完成一部

分分项(单项)工程设计后，即对该分项(单项)工程进行招标，选择一家承包商。没有总承包商，由业主直接按每个单

项工程与各承包商分别签订合同.阶段发包方式与一般招标发包方式的比较如图1-5所示。

设计瞪及\

施工阶段

不同行业俺工令同

访收发包方式

底仰设it工作人3招标

设十阶段施工阶段

名力合同

注堆址设方式

ffll-5阶段发包方式与一般招标发包方式的比较

根据合同规定的CM经理的工作范围和角色，可将CM模式分为代埋型建设管理管控(“Agency"CM)和风险型建设管

理管控「AtRisk”CM)两种方式：

I)代理型建设管理管控(“Agency”CM)方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。业主选择代理型CM

主要是因为其在进度计划和变更方面更具有灵活性。采用这种方式，CM经理可只提供本次项目某一阶段的服务，也可

以提供全过程报务。无论施工前还是施工后，CM经理与业主是信用委托关系.业主与CM经理之向的服务合同是以固

定费和比例费的方式计费。施工任务仍然大都通过竞标来实现，由业主与各承包商签订工程他工合同。CM经理为业主

提供本次项目管理管控，但他与各专业承包商之间没有任何合同关系。因此，对于代理型CM经玛来说，经济风险最

小,但是声誉损失的风险很高。

2)风险型建设管理管控(“AtRisk,'CM)方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，-一般业主

要求CM经理提出保证最高成本限额(GuaranieedMaximumPrice.(IMP).以保证业主的投资控制.如最后结笫超过GMP.

则由CM公司连偿：如低于GMP,则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而应该

得到节约投资的奖励。有了GMP业主的风险减少了，而CM经理的风险则增加了。风险型CM方式中，各方关系基木上

介于传统的DBB摸式勺代理型CM模式之间，风险型CM经理的地位实际，相当于一个总承包商，他与各专业承包商之

间有着直接的合同关系，并负贡使工程以不高于GMP的成本竣工，这使得他所关心的相关问题与型CM经理有很大

不同，尤其是施着工程成本越接近GMP上限，他的风险越大,他对利润相关问题的关注也就越强网。两种形式的各方

关系如图1-6所示。

图1-6CM模式卜两种管理管控方式的各方关系图

CM模式具有如下优点：

■建设周期短。这是CM模式的最大优点。在组织实施本次项目时.打破了传统的设计、招标、鹿工的线性关系,代

之以非线性的阶段施工法(PhasedConsiruciion).CM模式的基本思想就是缩短工程从规划、设计、施工到交付使用

的周期，即采用Fast-Track方式方法，设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”。

在这种方式方法中，设计与施J2之间的界限不曳存在，二者在时间上产生「搭接，从而提高了本次项目的实施速

度和缩短了本次项目的施工周期。

■CM经理的早期介入。CM模式改变了传统管理管控模式中本次项目各方、依雅合同调解的作法.代之以依赖建筑

师和(或)工程师、CM经理和承包商在本次项H实施中的合作，业主在本次项目的初期就选定了建筑师和(或)工程

师、CM经理和承包商，由他们组成具有合作精神的本次项目组，完成本次项目的投资控制、进度计划与质量控制

和设计工作，这种方式方法被称为本次项目组法。CM经理与设计商是相互协调关系,CM单便可以通过合理化建

议来膨响设计。

CM模式具有如下缺点：

■对CM经理的嘤求较高。CM经理所在单位的资质和信誉都应该比较高，而且具备高素质的从业人协。

■分项招标导致承包费用较高.

CM模式可以适用、

■设计变更可能性较大的工程本次项目。

■时间因素最为重要的工程本次项目。

■因总的工作范围和规模不确定而无法准确定价的工程本次项目。

采用CM模式，业主把具体本次项目管理管控的事务性工作通过市场化手段委托给有经验的专业公司，不仅可以降

低本次项目建设成本，而且可以集中精力做好公司运营。

CM模式在美国、加拿大、欧洲和澳大利亚等许多国家，被广泛地应用于大型建筑本次项目的呆购和本次项目管理

管控，比较有代表性的本次项目是美国的世界贸易中心和英国诺丁安地平线工厂。在20世纪90年代进入我国之后，CM

模式得到了一定程度上的应用，如上海证券大场建设本次项目、深圳国际公议中心建设本次项目等。

CM模式的详细合适的内容参见第6章

(4)设计-采购-建设模式(EngineeringProcurementConstruction,EPC模式)

在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可.能包括整个建设工程的总体策划以及整个建设工程实

施组织管理管控的策划和具体「•作：Pmcuremeni也不是般意义上的建筑设备材料采购.而更多的是指专业成套设备、

材料的采购：Consiruciion应译为“建设”，其合适的内容包括施工、安装、试车、相关技术培训等。

EPC模式有以下主要特点：

■业主把工理的设订、采购、施工和开车服务工作全部委托给总承包商负贡组织实施,业主只负五整体的、原则的、

目标的管理管控和控制。

■业主可以自行组建管理管控机构,也可以委托专业本次项目管理管控公司代表业主对工程进行整体的、原则的、

目标的管理管控和控制。业主介入具体本次项目组织实施的程度较低，总承包商更能发挥主观能动性，运用共管

理管控经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。

■业主把管理管控风险转移给总承包商，因而总承包商在经济和工期方面要承担更多的货任和风险，同时承包商也

拥有更多荻利的机会。

■业主只与总承包商签订总承包合同。设计、采购、施工的组织实施是统•策划、统一组织、统•指挥、统•协调

和全过程控制的,总承包商可以把部分工作，委托给分包商完成，分包商的全部工作由总承包商对业主负责。

■EPC模式还有一个明显的特点，就是合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独立的第三方。

■EPC模苴一般适用r规模较大、工期较长，且具有相当相关技术曳杂性的工程，如化工厂、发电厂、石油开发等

本次项目。

EPC的利弊主要取决于木次⑹目的性质.实际上涉及到各方利益和关系的平衡，尽管EPC给承包商提供了相当大的

弹性空间，但同时也给承包商带来了一定的风险,从“利”的角度看，业主的管理管控相对简单，因为由单一总承包

商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计商与承包商之间的贡任推诿，提高了工作效率，减少了协调工作量。

由于总价固定，基本上不用再支付索赔及追加本次项目费用（当然也是利弊参半，业主转嫁r风险，同时增加r造价）.

从“弊”的角度看，尽管理管控论上所有工程的缺陷都姥承包商的责任，但实际上旗量的保障全能承包商的自觉性，

他可以通过调整设计解决方案包括工艺等来降低成本（另•方面会影晌到K远意义上的质星）。因此.业主对承包商监控

手段的落实卜分重要，而EPC中业主又不能过多地参与设计方面的细节要求和意见。另外，承包商获得业主变更令以

及追加费用的弹性也很小。

EPC模式的详细合适的内容参见第5空。

（5）本次项目管理管控模式（ProjectManagement,PM模式）

PM模式是指本次项目业主照清♦家公司（•般为具备相当实力的工程公司或咨询公司》代表业主进行整个本次项目

过程的管理管控，这家公司被称为“本次项目管理管控承包商"（ProjcclManagementConiraclor）,简称为PMC。PM模

式中的PMC受业主的委托，从本次项目的策划、定义、设计到浚工投产全过程为业主提供本次项目管理管控承包服务。

选用该种模式管理管控本次项目时，业主方面仅需保存很小部分的本次项目管理管控力量对一些关键相关问题进行决

策，而绝大部分的本次项目管理管控工作都由本次项目管理管控承包商来承担。PMC是由一批对本次项目建设各个环

节具有丰富经卷的专门人才组成的，它具有对本次项目从立项到残工投产进行统筹安排和综合管理管控的相关能力，

能有效地弥补业主本次项目管理管控知识与经验的不足.PMC作为业主的代表或业主的延伸，协助业主在本次项目前

期策划、可行性研究、本次项目定义、计划、融资解决方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效

的控制T.程质£、进度和徼用，保证本次项目的成功实施，达到本次项目寿命期相关技术和经济指标最优化.PM模式

的主要任务是H始至终对一个本次项目负责，这可能包括本次项目任务书的编制，预算控制、法律与行政障碍的排除、

土地资金的筹案等,同时使设计界、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的

合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动得以顺利进行。PM模式各方关系图如图-7所示。

BAI-7PM曲式的各方关系图

PM通常用于国际性大型本次项目，适宜选用PMC进行管理管控的本次项目具有如下特点：

■本次项目投资额大（一般超过10亿元）旦包括相当笈杂的工艺相关技术；

■业主是由多个大公司组成的联合体,并且有些情况下有政府的参与：

■业主自身臼J资产负债相关能力无法为本次项目提供融资担保；

■本次项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款,需要通过PMC取得国际贷款机构的信用,获取

国际贷款：

■由于某种原因，业主盛到凭借自身的资源和相关能力难以完成木次项目，需要寻找有管理管控经验的PMC来代表

业主完成本次项目管理管控.总之,一个本次项目的投资额越高，本次项目越过杂且难度大，业主提供的资产担

保相关能力越低，就越有必要选择PM进行本次项目管理管控。

采用PM模式的本次项目,通过PMC的科学管理管控,可大规模节约本次项目投资：

■通过本次项目设计优化以实现本次项H全寿命期成本最低.PMC会根据本次项目所在地的实际条件，运用自身的

相关技术优势，对整个本次项目进行全方位的相关技术经济分析与比较，本者功能完善、相美技术先进、经济合

理的原则对整个设计进行优化：

■在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。PMC会根据不同工作包的设il深度、

相关技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素徐合考虑采取何种合同形式,从而从整体上为业主节约投资；

■通过PMC的多本次项目采购协议及统一的本次项目采购策略，降低投资。多本次项目采购协议是业主就一种商品

（设备，材档）与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商是该本次项目这种商品（设备、材料）的唯一供应

商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠.各个EPC承包商必须按照业主所提供的协议去采购

相应的设备。多本次项目采购协议是PM本次项目采购策略中的一个1R要部分。在本次项目中，要适量地选择商品

的类别,以免对EPC承包商限制过多，直接影响积极性。PMC还应负资促进承包商之间的合作.以符合业主降低

本次项目息投资的目标，包括最优化本次项目合适的内容和全面符合计划的要求；

■PMC的现金管理管控及现金流量优化。PMC可通过其丰富的本次项目融资和财务管理管控经验，并结合工程实际

情况，对整个本次项目的现金流进行优化.

（6）建造-运营•■移交模式（Build-Operate-Transfer.BOr模式）

BOT模式内基本思路是：由本次项目所在国政府或所属机构为本次项目的建设和经营提供一和特许权协议作为本

次项目融资的基础，由本国公司或者外国公司作为本次项目的投资者和经营者安排融资，承担风险，开发建设本次项

目，并在有限f勺时间内经营本次项目获取商业利润，好后根据协议将该本次项目转让给相应的政府机构。BOT方式是

20世纪80年代在国外兴起的一种将基础设施建设本次项目依靠私人资本的一种融资、建造的本次项目管理管控方式，

或者说是基础班施国有本次项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权本次项目公司负贵筹资和组织

建设，建成后负灾运营及偿还贷款,协议期满后，冉无偿移交给政府.BOT的两种实现形式如图L8所示。

实现形式一实现形式二

图1-8BOT模式的两种实现形式

BOT模式具有如下优点：

■降低政府财政负担.通过采取民间资木筹措.理改.经营的方式.吸引各种资金参与道略.码头、机场.铁路.

桥梁等基也设施本次项口建设，以便政府集中资金同于其他公共物品的投资。本次项目触资的所有责任都转移给

私人企业，减少了政府主权借债和还木付息的资任。

■政府可以避免大量的本次项曰风险.实行该种方式融资，使政府的投资风险由投资者、贷款者及相关当事人等共

同分担，其中投资者承担了绝大部分风险。

■有利于提鬲本次项目的运作效率。本次项目资金投入大、周期长,由于有民间资本参加,贷款机构对本次项目的

审查、监督就比政府直接投资方式更加严格。同时，民间资本为了降低风险，获得较多的收益，客观上就更要加

强管理管控，控制造价，这从客观上为本次项目建设和运营提供了约束机制和有利的外部环境。

■BOT本次项目通常都由外国的公司来承包，这会给本次项目所在国带来先进的相关技术和管理管控经验，既给本

国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。

BOT模式具有如下缺点：

■公共部门和私人企业往往都需要经过一个长期的调食了解、谈判和磋商过程，以致本次项目前期过长，投标费用

过高。

■投资方和贷款人风险过大，没有退路，使融资举步维艰。

■参与本次项目各方存在某些利益冲突，对融资造成障碍。

■机制不灵活，降低私人企业引进先进相关技术和管理管控经骏积极性。

■在特许期内，政府对本次项目失去控制权。

BOT模式被认为是代表国际本次项目融资发展趋势的一种新型结构。BOT模式不仅得到了发展中国家政府的广泛

重视和采纳，一些国家政府也考虑或计划采用BOT模式来完成政府企业的私仃化过程.迄今为止,在发达国家和地区

己进行的BOT本次项目中，比较著名的有横贯英法的英吉利海峡海底隧道工程、香港东区海底隧道本次项目、澳大利

亚悉尼港海底隧道工程等。20世纪80年代以后，BOT模式得到了许多发展中国家政府的重视，中国、马来西包、菲律

宾、巴基斯坦、泰国等发展中国家都有成功运用BOT模式的本次项目，如中国广东深圳的沙角火力发电B厂、马来西亚

的南北高速公路及菲律宾那法塔斯尔（Novotas）一号发电咕等都是成功的项目案例。BOT模式主要用于基础设施本次项

目包括发电厂、机场、港口、收费公路、隧道、电信、供水和污水处理设施等，这些本次项目都是投资较大、建设周

期长和可以自己运营获利的本次项目。

除此之外，还有合伙模式（Partnering,起源于美国20世纪90年代）、PC-本次项目总控模式（PgjeetControlling.起源

于德国20世纪90年代）、PFI-私人主动融资模式（PrivaleFinanceinitialive,起源于英国20世纪90年代）以及新近兴起的PPP-

公私合营模式等（PrivatePublicPartnership）,,几种采购模式的承包范围参见图19：

DM(Devek>pf!»eiHnuiugemenl)：开发管理

DR(Designready)；i2il准tfr

D(Dcsign)!设计

CRfCoiMlruclionready)：龟工准备

CMiCoiwructionmanagement)：ffiil?内理

OR(Opeiulkx)rexiyh运动前4匕备

OM(Opcra(kxifnaiugcment)：t汨洛

PMiPropcnymanagement”物业转定

D/B/mOcsign-BidBuild)：设计例例述造(传统栗物方式)

D.'BlDesign-Build)：设计，建造PPR

Turnkey：交钠匙工程

BOTiBuild'Opcratc.Tni^fcr)：设计'建造，移交PPR

图1・9工程的承包不同模式的承包范围

1.2.3不同本次项目采购模式的区别

（1）业主介入施工活动的程度不同

■传统的本次项目采购模式中，业主聘用工程师为其提供工程管理管控咨询，成本工程师、工料测量师或造价工程

加等为其提供完善的工程成本管理管控服务。在国际工程中，建筑师也为业主承担大量的本次项目管理管控工作，

因此，业主不直接介入施工过程。

■设计建造方式中，业主缺乏为其直接服务的本次项目管理管控人员,因此在施工过程中，业主必须承担相应的管

理管控工作.

■建设管理管控模式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程合同。虽然施工管理管控商协助

业主进行工程施工管理管控，但业主必须适当介入施工活动。

（2）设计人员参与工程管理管控的程度不同

■传统的模式中授予建筑师极其重要的管理管控地位，建筑师或工程师在本次项目的大多数重要决策中起决定性作

川，承包商必须服从建筑师或工程师的指令，严格按合同施工。因此，在传统的本次项目管理管控方式中，设计

人员参与管理管控工作的程度及高。

■设计建造方式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计参与管理管控工作的程度也很高。设计建造承包

商通常首先表现为承包商，然后才表现为设计师，在总价合同条件下，设计建造承包商更多地关注成本和进度。

设计工作和工程管理管控工作一定程度地分离。

■建设管理管控模式中，设计工作和工程管理管控工作彻底分离,设计人员虽然作为本次项目整理管控的一个重要

参与方，但工程管理管控的中心是建设管理管控商，建设管理管控商要求设计人员在适当时阿提供设计文件，配

合承包商完成工程建设。

（3）工作责任的明确程度不同

■传统的本次项目采购模式中承包商的责任是技设il图纸施工，任何可能的工程纠纷首先从设“或施工等方面若手,

然后从其他方面找原因.如果业主使用指定分包商，则导致工程出任划分更加狂杂和困难“

■设计建造方式具有最明确的贡任划分，承包商对工程本次项目的所有工作负贡，即使是自然因素导致的事故，承

包商也要负贡。

■在建设管理管控模式中，业主和承包商直接签订工程合同，有助于明确工程责任。

<4）适用本次项目的复杂程度不同

■传统的本次项目采购模式的组织结构一般较包杂，不适用于简单工程本次项目的管理管控。传统的模式在招标前

已完成所有工程的设计，并且假定设计人员比施工人员知识丰.富。

■设计建造方式的管理管控职贲简明，比较适用于简单的工程本次项目，也可以适用于较复杂的工程本次项目。但

是，当本次项日组织非常狂杂时，大多数设计建造承包商并不具备相应的办调管理笞控相关能力。

■对于非常更杂的工程本次项目，建设管理管控模式是最合适的。在建设管理管控模式中，建设管理管控商处于独

立地位，与设计或施工均没有利益关系，因此建设管理管控商更擅长于组织协调,同样，建设管理管控模式也适

合于简单本次项目。

（5）工程本次项目建设的进度快慢不同

■由「传统的本次顼目采的模式在招标前必须完成设计，因此该模式下的本次项目进度最慢“为了克服进度缓慢的

弊端，传统模式经常争取止可能中标的承包商及早进行开工准备，或者设置大量智定本次项目，先于施工图纸进

行施工招标,但效果并不理想.时常导致相关问题发生。

■设计建造方式的工作目标明确，可让设计和施工搭按，可以提前开工.

■建设管理管控模式的建设进度最快，能保证工程快速施工，高水平地搭接。

<6）工程成本的早期明确程度不同

工程本次财目的早期成本对大多数业主具有也要意义，但是由于风险因素的影响，导致工程成本具有不确定性。

■传统的木次项目采购模式具有较早的成木明确程度.传统模式中工程最活也是影响成木的直接因素,如果工程京

清单存在大址估计合适的内容，则成本的不确定性就大，如果工程他已经固定，则成本的不砌定性就小。

■设计建造方式均采用总价合同，包含了所有工作合适的内容。虽然承包商可能为了解决某些未预料的相关问题而

改变工作合适的内容，但必须对此完全负贡。从理论上而言，设计建造方式的工程成本可能较高，但早期成本最

明确。

■建i殳管理管控模式由一系列合同组成,随着工作进展，工程成本逐渐明确。因此，工程开始时•股无法明确工程

的最终成本，只有工程本次项目接近完成时才可能最终明确工程成木.

1.2.4本次项目采购模式选择的影响因素

每种典型的本次项目采的模式都可以有它的变体，它们不是固定不变的，而是不断发展变化的,它们的发展变化

是工程建设组织管理管控对建筑业科技进步的一种客观反映。本次项目采购模式的发展和变化并不是扬弃和咨代的过

程，小能够简单地认为后来出现的新模式就行定比原来的模式好，米购模式的发展和变化丰富r人们对工程建设进行

组织管理管控的方式。由于工程本次项目的特殊性，现实中并不存在一个通用的采购模式，选择工程采购模式的时候

必须考虑各种具体因素灵活应用。

在对本次项目采购模式进行选择时，不能仅根据模式本身的优缺点进行选择，而是要依据工程本次项目自身和参

与各方的特点来综合考虑。不同建设本次项目的特点均不相同，应该根据具体情况选择最适宜的模式。影响本次项目

采购模式选择内因索主要有三个方面。

（1）工程本次项目特点

■工程本次项目的范围。本次项目的范困包括本次项口的起始工作、本次项目范困的界定与确认、本次项目范困计

划和变更的控制•确定r本次项目范围也就定义了本次项目的工作边界，明确r本次项目的目标和主要交付成果。

一般而言，设计-建造模式和平行承发包模式要求本次项目的范困明确，并且早在设计阶段，就已经明幽了本次项

目的要求;当工程本次项目的范围不太清地，并」1.范同界定是逐渐明确时，比较适介CDC（Clien"Designer-Con【ractor）

模式和CM模式。

■工程进度。时间是大多数工程中的个重要约束条件，业主必须决定是否需要快速路径法以缩短建设工期。CDC

模式的建设工期比较长，因为建设过程一经划分后,设计与施工阶段在时间上就没有「搭接和调节工期的可能.

而快速路径法则减少了这种延迟，使得设计和施工可以顺利搭接。

■本次项目电杂性。工程设计是否标准或笈杂也是影羽采购模式选择的一个因素。设计-建造和平行承发包模武适用

于标准设计的工程，当设计较豆杂时，CDC模式比较适用。如果业主还有诸如快速路径等特殊要求时，CM模式就

比较适用。

■合同计价方式。按照工程计价方式的不同，承包商与业主的合同可以采用总价合同、单价合同或成本加酬金合同。

CDC模式.设计-建造模式和平行承发包模式一般均栗川总价合同。而CM模式则通常采用成本加酬金方式，即CM

单位向业主收取工程成本和一定比例的利润，不赚取总包与分包之间的差价。

<2>业主相关需求

■业主的协谢管理管控。不同的工程采购模式要求业主与承包商签订的合同不同，因此本次项目相关系统内部的接

口也随之不同，导致业主的组织协调和管理管控的T作量也仃所区别。在设计-建造模式下，业主的管理管控简单.

协调工作最少，采用CDC模式和平行承发包模式时，业主的协调管理管控工作量增加。在CM模式下，业主的协调

管理管控工作量介于这两者之间。

■投资预算估计。在CDC模式和平行承发包模式中，业主在施工招标前，对工程项日的投资总额较为清楚，因此有

利于业主对本次项目投资进行预算和控制。而在设计建造模式下，由于业主和承包商之间只有一份合同，合同价

格和条款都不容易准确确定，因此只能参照类似已完工程佶算包干。在CM模式中，由于施工合同总价要随各分包

合同的签订而逐步确定，因而很难在整个工程开始前确定一个总造价。

■价值工程所究。价值工程是降低成本提高经济效益的有效方式方法，在设计解决方案确定后，可采用价值工程方

式方法，通过功能细化，对造价高的功能实施重点控制，从而最终降低工程造价，实现建设本次项目的最佳经济

效益和环境效益。如果在工程实践中，业主要求在工程设计中应用价值工程以节省投资，则可以优先选用CM模式。

（3）业主偏好

■责任心。由于在设计建造模式下，总承包商承担了工程本次项目的设计、施工、材料和设备采购等全部工作，对

工程进展中遇到的各种相关问题也由其自己解决，因此，当业主不愿在本次项目建设过程中较多参与时，可以优

先考虑设计建造模式。然而在这种模式下，业主对本次项目质很控制的难度将有所增加.因市，有些业主宁愿选

择其他模式，以利于在设计与施工中的监督与平衡。

■业主对设计的控制.业主需要决定在设计阶段他们愿意多大程度地参与设计以影响设计的最终结果，如果业主希

望更富有创造性的或是独特的外观设计，则需要更多的参与设计工作，这样，CM模式和CDC模式就较为合适，但

CDC模式由于设计与施工的阶段划分，容易造成设计解决方案与实际施工条件脱节，从而不利于本次项目的设计

优化。在其他模式下，业主对设计控制的难度较大。

■业主承担风险的大小。随着工程本次项目规模不断扩大，相关技术越来越更杂，本次项目风险的影响因素也日益

复杂多样。业主是否愿意在工程建设中承担较大的风险也成为影响采购模式选取的重要因素。花设计建造模式下.

对有些工程本次项目的任务指标在工程合同中不易明确规定，因此业主和总承包商都有可能承担较大风降。如果

业主不愿承担较大的风险，则可以选用其他模式。

根据以上对影响本次项目采购模式选取因索的分析，可建立模糊层次分析法的递阶层次结构模型，第一层为目标

层，即选择合适的本次项目采购模式：第二层为指标层，是评价的主指标体系，即影响本次项目采购模式选取的主要

因素：第三层为子指标层，是对第二层指标的细化；第四层为解决方案层，分别为可供选择的本次项目采购模式（如

图1-10）,并可利用模糊数学和层次分析法（AHP）,将之运用于实际本次项目采购模式的优选，

国i-ior程本次项目管理普■控模式选择的层次结构模型

1.2.5本次项目采购模式应用的实证分析

对于各种本次项目采购模式，从理论上分析都有各自的优缺点。随若各种模式的不断应用和本次项目建设的完成.

国外在90年代开展了几种主要采购模式的实证研究.其中美国宾夕法尼亚州立大学的Konchur博士和Sanvido教授的研究

影响较大。他门受美国建筑业学会委托，对DB模式、传统DBB模式、风险型CM模式从费用、工期、质量方面进行了

相关系统的比找研究,得出了定量的比较结果，从而在实践上对上述主要模式进行「分析。实证分析的建设本次项目

主要是在1990年到19%年之间完成的，分析研究的关揖指标为费用、进度和质量。他们对符合调杳条件的351个工程本

次项目进行了分析，得到以下数据和比较结果。

（1）三种采购模式本次项目费用和进度的比较分析

三种采购模式上本次项目进度和费用的有关数据参见表1」和图1-11，

表1”本次项目费用和进度的中值分数比较

指标用位CM模式DB及式DBB模式最大标准差

单位的用5/m'11408611291197

超支费用%3.372.174.832.2

工程延期%0D4.441.7

施工速度m'/月761477220

工程交付速度m7月4386如302191

工