连锁经营在零售业发展中的作用-以国美为例

PAGE1连锁经营在零售业发展中的作用——以国美为例摘要从改革开放以来，人们在生活质量方面得到显著提升，从而刺激了消费。在我国，零售业的规模越做越大，在商业模式这一块，每年都有新的变化。近些年来，零售业特别是零售连锁在我国迅速发展，零售连锁在每行每业都在不断发展扩大，零售连锁化已成为一种趋势。在激烈的竞争中，连锁零售创造了一个又一个的奇迹，但是连锁零售的成功背后却有很多的失败和问题。传统的零售连锁店认为他们的内在动力是品牌和规模的扩张。然而，其存在许多问题，如应用大数据仅在表面，没有深入的应用；不注重客户体验；乡镇的普及率并不到位等。本文首先介绍了零售和连锁管理的概念，然后分析国美电器，指出了连锁经营的优势和劣势，然后与现代连锁管理经验结合，提出建议，希望能够解决大多数零售连锁企业的困境。关键词：连锁经营；零售业；国美电器；新零售

目录TOC\o"1-3"\h\u13551一、引言 425115（一）选题依据 432301（二）研究意义 418604（三）研究方法 412478二、连锁经营概述 530405（一）连锁经营的定义 527429（二）连锁经营的特征 514105（三）连锁经营的类型 58883（四）连锁经营的优势 620849（五）现代连锁经营的概念 84296三、零售业概述 920352（一）零售的定义 916081（二）连锁经营对零售业的贡献 918784（三）新零售内涵 920319四、对国美电器的分析 1032468（一）国美电器简介 1021708（二）连锁经营如何使国美电器成功 1027593（三）国美电器在连锁经营中不足 1219027（四）国美连锁对零售业的启示 1214761五、对零售业的连锁经营发展提出建议 1410874（一）高端产品抢占高端市场 1415485（二）构建生态圈级合作伙伴 1413890（三）建立优质的生活体验基地，提升品牌体验 1425078（四）用大数据分析客户和服务客户 1523172（五）互联网销售，物联网服务 1527083（六）抢占乡村网点，扩大三四级市场占有率 1519794六、结论与启示 1614873参考文献 17一、引言（一）选题依据连锁经营指经营同类商品或服务的企业，形成独立联合体，在整体规划的情况下专业化分工，并在分工基础管理下，期望独立经营组合以实现规模经营，从而实现规模效益。随着几年的的发展，连锁经营得到迅速发展，改变了之前小作坊式的生产经营模式，经营成本得到大幅度降低，市场占有率不断得到巩固提升。然而，随着时间推移，传统的连锁经营已经不能满足当前市场，暴露出诸多问题，如对于大数据不能精准应用，连锁企业应跨产品运营，乡镇占有率不足，线上线下运营混乱等问题。零售业在我国发展迅速，每个区域的开店数量呈直线上升。前几年，越来越多的大型零售店出现在我们的生活当中，如永辉、华润、国美等。可以说零售业有这么大的发展，很大程度上来说连锁经营起到重要作用。在此之前，大多数零售店都是采取单店的经营方式，这种模式不能形成规模经济，限制了零售业的扩大，因此早已进入衰退阶段。新型的连锁经营零售店突破了限制，降低整个规模成本，形成了规模经济，极大促进了零售业的发展。未来，在各个地方都能看到零售连锁经营店的身影。然而近年，随着零售连锁经营的发展，在规范化（如服装统一、品牌标识等）、行为准则等方面已经成熟，但是在线上线下整合、大数据运用、乡镇网点等零售行业新型态问题并没有能够较好的解决。因此本文对传统的零售连锁做出分析，找出不足，并与现代的零售连锁企业相结合，提出建议。（二）研究意义零售业是我国现代最重要的经济产业之一，它活跃于社会每个角落，小到街边商店，大到全国性区域零售店，可以说它很大促进了社会经济发展，提供了就业机会，稳定了社会。零售业能够如此大规模的发展离不开连锁经营。然而越来越多的问题通过传统的连锁经营方式并不能解决，新型零售业冲击整个传统零售业。通过对连锁经营的研究，发现连锁经营的优点以及对现有的连锁经营的困境提出新思路以应对当前复杂的市场环境是本文章目的。（三）研究方法1.文献调查法。本文收集了与国美电器相关的文献资料，并整理了相关的文章和论文。探讨连锁经营在国美电器中的基本情况，以及理论价值和实践价值的参考方法，为论文写作提供基础材料，深入分析和归纳，为文章提供理论依据。2.多学科交叉分析的方法。本文不仅要运用单一的相关知识和理论，还要运用营销、管理等学科的知识，从多方面理论分析国美电器连锁经营的作用。二、连锁经营概述（一）连锁经营的定义连锁经营是什么?经营同类商品或服务的企业，形成独立联合体，在整体规划的情况下专业化分工，并在分工基础管理下，期望独立经营组合以实现规模经营，从而实现规模效益是连锁经营的内涵。通过对连锁经营的概述，我们可以发现连锁经营的要素主要包括以下几个方面：第一，经营同类商品或服务；第二，它是一个联盟，而不是一个士兵；第三，统一规划；第四，协调和集中管理。连锁经营的关键是实施统一的标准、规则，目的是为了扩大整个商业规模，形成整个规模性效益。（二）连锁经营的特征1.存在契约关系。授权人与被授权者是依靠整张合同而存在的。2.承担独立的法律责任。被授权者与授权者在有形资产方面不存在任何关系，被授权者是独立法律主体，要承担法律责任。3.专属权、使用权、收益权相互分离。相关事项的专有权归授权人所有，相关事项的使用权与收益权归被授权人所有。4.授权的是无形资产。5.被许可方有义务根据合同支付授权人一定的报酬。6.被授权人应保持合同授权人所要求的统一性。如着装、准则统一等。7.线上线下的统一性。线上线下价格趋于一体。8.无地域限制，可通过互联网加速运转。（三）连锁经营的类型连锁经营包括三种形式:直营连锁、特许经营和自由连锁经营。特许经营，加盟商支付一定比例的特许使用费和指导费向有技术和管理经验的总部获取技术与管理经验，这种合同关系是特许经营。特许经营有个特点那就是总部有一个完整有效的经营技术优势，这样才能指导加盟商，加盟商才能快速成长到达规模。因此，如何进行技术管理是特许经营的关键。总公司直接经营的连锁店称之为直营连锁。也就是说，公司直接经营各种零售网点的投资管理。纵向管理是总部的管理方式，总部可以直接下令控制所有零售网点，毫无疑问，总部的命令各零售网点必须无条件服从。“渠道运作”是直营连锁的主要目的，即消费者的利益是从业务渠道的扩张来获得的。因此，直营连锁实际上是一个“管理行业”。自由连锁是自愿加入连锁系统的商店。由于该店已经存在，而不是特许经营的开业，它是由连锁店总部建立的，所以名称应该与加盟商的不同。在自愿系统中，该商品的所有权归加盟商所有，而经营技术和商店品牌归总部所有。（四）连锁经营的优势1.品牌优势（1）具有明显的品牌认知效益。如今，连锁企业是最容易传播传播品牌的企业。大多数知名品牌连锁店如大润发、沃尔玛等，经常去购物的人没有一个不知道他们的，连锁经营已经是我们生活方式的一种。（2）有利于品牌推广。麦当劳在中国很少在电视上做广告，而是通过商店的视觉识别（VI）和空间识别（SI）在消费者口碑中传播，而不是广告。连锁企业门店的新开其实就是以一个鲜活的品牌推广。只要保证能引起开门红的效益，在连锁店里开一家新店是明智的。甚至有些连锁企业同一天开了很多家门店，来宣传品牌。回到麦当劳，开新店要进行选址。据说每开一家新店都需要进行实地评估，花的时间需要三个月到半年。2.培训的优势（1）拥有完善的培训体系。在中国，连锁企业经过二十年的发展，在培训方面，应该是有扎实的基础。这说明一个事实：连锁企业在培训方面更精致，更系统，更具执行力与非连锁企业比。这是和连锁经营理念有关联的，即复制。自己设想一下，如果缺乏一套完善的培训系统，去进行复制的理念，难以想象，这样的连锁系统能不能发展下去。（2）能够得到系统性的规模训练。为什么说能得到规模训练，因为这涉及到连锁企业培训体系的建设问题，拥有十几家连锁店公司都会建立自己的培训体系。当然其中是包含基层中层高层基础培训的。看看国外的培训结构，有专业、周月季、晋升等更专业、细致化的培训，掌管区域越多，训练时间越长，课程也就越多。所以民营企业尤其喜欢外资企业经理，为什么?这些人受过系统的培训和训练。3.商品优势（1）拥有良好的终端形象。在连锁经营中开设新店更重要的是什么?有人这样说，位置，位置，还是位置。也有人这样说，交通、顾客群是重要的。我认为这些都是对的，但是，超市是以销售产品为主要工作的，终端形象更具有优势。我们可以想象一下，如果一个超市的商品摆放混乱，价格太高，再加上员工服务态度不好，这个超市能经营多久。像现在，每个地方都有超市，如果没有统一终端形象标准，混乱不堪，我相信这个超市不到三个月就会关闭。（2）有商品和供应链管理优势。超市管理中的一种核心管理方式是以商品组合、品类管理、价格管理等商品管理为方向的。如果商品管理出现问题，数据经过分析，那问题不单单是一方面的。所以采销或销售现场管理是重要的，哪个环节的缺乏都会影响大型超市营业额，现在超市的微利时代，是靠销量和供应链管理生存，使它有很好的现金流，否则企业将很难继续。如果你在一个繁华的地段开了一家店，租金成本已经太高了，而且管理不善，关闭门店的数量也会越来越多。4.采购优势（1）节约采购成本。大规模的采购成本优势存在与每个连锁经营中当中。对于连锁企业来说，商品的采购量通常以成千上万的单位来衡量。采购每个商品省几分或者几元钱，那么采购成千上万的商品应该用什么单位来衡量呢？我认为应该用1万元作为单位节约采购成本。（2）拥有规模采购的优势。采购成本会随着连锁企业规模越来越明显，加上供应商对新开门店的庆祝，新产品促销，礼品，促销活动的支持，应该说采购边际影响远远超出采购成本本身，所以它导致了大量的连锁门店在集成供应商，越是重要（A类）的供应商，连锁门店越是注重供应链管理与集成，它能使企业效益最大化，同时又能给消费者带来优惠。咱们可以看看国美，就可以得出它在这方面有多大操作空间，这个是连锁经营的另一个收入来源，也是一个赢得终端的大型连锁企业的法宝。5.渠道优势（1）自有品牌的经营优势。大多数连锁企业都在发展自己的品牌。不管是说贴牌模仿还是自己生产，有规模的连锁企业在终端，渠道上比其他品牌更具经营优势。（2）拥有扁平化的渠道管理优势。从自己有的品牌来看，现在连锁企业商品渠道趋向于扁平化发展，通常中间不会有任何代理商和批发商。分析一下沃尔玛，全球采购中心在中国建立，并与制造商签订了10年的合同，没有中间的通道，使利益最大化。十年间，越来越多的制造商为他们工作。可以说沃尔玛把渠道做到极致。顾客需要什么，制造商就生产什么，连锁店只需要管好销售。这样职责分工的结果是让各个员工专业优势更突出，这是一个非连锁企业永远无法相比的。6.融资优势（1）多种获得资金的渠道。资本的融资有几个渠道，第一，直接从银行借来的;第二，开放特许经营;第三，获得风险资本;第四个是与其他公司合资。一般来说，由于企业的扩张，连锁店通常是盈利的，而银行也喜欢向有经济增长的企业提供贷款。（2）开放的加盟和合资。连锁公司当然可以直接无利息融资，这是开放加盟业务，但这不意味着一本万利。它也可以用该品牌和服务吸引其他经销商加入，用别人钱来做自己业务，形成合资。越是大型规模的连锁企业，越是有多个股东，股权越是复杂，这表明连锁企业融资更容易。相对于非连锁企业，更容易发展，也更有可能吸引人才。因此，无论是直接投资，还是加盟，或获得外部投资，连锁经营都具有独特的融资优势，这使得连锁企业更有可能将重点放在管理上，放在标准化、制度化、风格、经营管理规模等方面。7.扩张优势（1）拥有完善的管理系统。当VI、SI、品牌、培训系统、商品系统、采购系统、物流系统、人力资源系统、开发系统、开店系统、信息系统等在连锁企业内完善时，扩建只是时间问题，当然，沉淀时间至少需要3-5年，甚至更长。毕竟，这不是一个操作系统，而是人、钱、材料、信息、管理到位才可以实现扩张，连锁公司战略才有一个可以计划、实可以施、可以控制管理的系统。（2）有效的复制系统的累计。融资有好处，事实上，融资是为了扩大规模打基础。连锁是随着复制理念而扩大，当这些复制系统已经成型的时候，想不快速发展都难。国美开到1000家门店，只用了四到五年时间，其他时间是扩张的基础，积累人才，积累经验，积累管理体系。（3）能够保持高速的扩张速度。连锁企业的扩张可以说是难以限量的，当资金和人才到位的时候，是一个井喷爆发阶段。国内海王星辰药房每8小时打开一个新商店，它计划在2008年开设1000家门店，小时是他们用来计划开店的进度。当然，有直营也有加盟，收购是一种常用的大规模扩张的手段之一。8.管理优势（1）制定统一的管理标准。连锁管理的思想是统一，可以说都是统一的、标准化的管理，只有这样才能像机器运转，减少人为干预，因此，通过过程和机制来管理企业是更有效的，因此，连锁经营的管理是向国际连锁协会提出的“标准化、简化和专业化”的发展。连锁管理是否符合标准决定了企业连锁经营管理的好坏，没有标准的连锁企业，严格来说不是连锁公司，只是一个零售企业多开了几家商店而已。如果一个连锁企业，甚至不知道，锁、连什么，管理混乱，那就没有连锁企业的核心竞争力。（2）完善的管理功能。从规划、组织、协调、控制、决策的管理职能来看，连锁经营比不是连锁经营的企业更具有管理优势，因为它们能够执行管理标准。它们可以做到每家门店都一样，这就更能显示连锁企业的标准和管理优势。无论如何说，连锁店在区域管理、大规模经营管理与单一公司在某片区域管理都是非常不同的，无论是管理理念还是手段，都强调系统的管理和电子化的管理。9.政策优势（1）国家相关政策的支持。1997年11月14日，《中华人民共和国商务部关于商业经营的管理办法》由中国政府颁布；1999年，国内贸易局印发了文件编号为173的“关于进一步规范特许经营活动的通知”；2000年1月26日，中国连锁管理协会颁布《特许经营企业备案管理试行办法》；由国家经济贸易委员会于2000年发布的“连锁经营十五计划”，实施连锁经营有利于我国。因此政府出台各项国家和社会发展政策，来支持连锁经营。（2）崛起的第三产业有利于连锁经营发展。第三产业（商业服务）已由第二产业（工业制造业）和第一产业（农、畜、渔、林）发展而来，在200多个国家当中。而且经济越发达的地方，第三产业的生产率越高。连锁经营基本上是以第三产业为基础的。近年来，我国第三产业的产值呈线性增长，有利于连锁扩张。10.开拓国际市场的利器（1）无区域限制，利于国内外市场扩张。连锁经营的发展本质就是经营模式的推广，是一种知识资产的授权，外国企业家投资资本，无需使用外汇，所有的特许经营连锁商店不仅可以在国内迅速扩张，更有利于发展国际市场。国内著名的小肥羊，全聚德，德克士等中国企业到走出国外在国际舞台竞争。连锁经营不需要贸易保护与关税壁垒和政府批准，在哪里他想直接开一家商店就在哪里开店，只是想办法办理营业执照。这更有利于在国际舞台上竞争，而不是简单地进进出出。（五）现代连锁经营的概念现代连锁经营不仅仅是扩大规模通过复制粘贴的形式，通过扩大连锁店的数量来实现利益的时代已经过去，许多连锁企业迅速进入移动互联网和移动支付的普及新市场，在过去的2017年里，创新层出不穷，移动营销和成员管理，自助结账和无人值守的商店，商店全渠道和业务模式创新、构成产业的创新热点。大数据的精准驱动，跨行业的合作、品质体验生活、线上线下的一体融合、客户的精准管理等等构成了新时代连锁经营。连锁经营已不是停留在简单的复制粘贴，流水线式的工作当中。互联网已经渗透到连锁经营行业中，现代连锁经营未来响应更迅捷、敏感化。三、零售业概述（一）零售的定义零售是商品经营者或生产者向个人消费者或社会团体消费者销售商品的交易活动。（二）连锁经营对零售业的贡献单一的零售商店是很难做大做强的。在改革开放之前，中国的零售行业已经规划好了，零售业务的基本模式是通过区域点、人数，凭证发票和凭发票供应。虽然有百货商店，但除了部分商品的零售之外，许多有价值的商品都是通过凭票来供应的，有时一些小东西也是凭票供应，百货公司是供给制的补充。从整体上看，中国的连锁经营从二十世纪八十年代到2014年，年均增长率都在18%以上。连锁经营对消费品零售额贡献不容小视。从小方面看，连锁经营加快了零售流通体制改革，提高了企业效益，因为在我国早期的流通体制改革中，存在着一个割裂的、地区间流通不畅的问题。连锁经营打开了这一环节，加快了零售的流通。（三）新零售内涵新零售是指通过在线上互动在线下体验集成方式的操作，将电子商务的经验和优势展示给零售实体，让消费者在线下能够实实在在体验到实体的优势，并能得到电商价格。零售业已经不是单纯的线下传统零售。如天猫、京东等线上价格如今一直冲击着线下实体店，而线下实体店的体验优势又强于线上，与其互相伤害不如握手言和。未来线上线下融合已是大势所趋。四、对国美电器的分析（一）国美电器简介国美成立于1987年1月1日，以“信”文化为企业灵魂，立足生存，指导企业管理。基于30年的家电零售行业的持续研究，国美已成为中国领先的家电及消费电子零售连锁企业，2004年在香港证交所上市，年销售额超过一千亿元，包括“国美”、“大中”、“永乐”，三大零售品牌。到2016年底，国美在中国拥有1581家门店，覆盖428个城市，并建立一个大型区域性仓库，仓库和终端分销覆盖率三维的物流网络，覆盖95.5%的地级市，成为中国最大的家电类的一个社会化的物流网络之一。（二）连锁经营如何使国美电器成功根据国际连锁超市的成功经验，国美结合了中国市场的特点，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。1.初创阶段（原始积累阶段）在国美的原始积累阶段，有两大事件值得我们关注，它不仅直接导致了国美电器在原始积累阶段的成功完成，也对未来的发展产生了深远的影响（1）制定包销制，不做中间商1990年新的供销模式在国美家电流通领域实施。它分离中间商，直接联系制造商，制定包销制。这一事件反映了国美电器创立人独到的眼光，但同时也为国美电器的发展确立了一条金科玉律:“坚持做零售，不做中间商，薄利多销。”由于家电市场的竞争激烈，经销商的利润逐渐下滑已是大势所趋，然而，国美离开中间商，直接从制造商手里拿货，避免中间商，从中省去大量成本，让国美竞争更具优势。当然，与此同时，国美电器结合薄利多销的企业管理理念，将为消费者节省成本，使国美电器可以快速脱颖而出在激烈的家电零售市场的竞争。绕过中间商面对供应商和消费者，让消费者节省成本，迅速占领市场，迅速回款，形成一个健康的现金流这样的良性循环的商业模式，形成了国美的最初发展势头强劲动力，也形成了商品货币快速流通的“物流业务类型”管理模式，并始终贯穿国美的未来发展。（2）运用报刊，促进品牌传播1991年，国美是第一个在《北京晚报》上刊登广告的家电商。为了能够以更好的价格从供应商处获得货物，货物的销售量必须大大增加，从而增加了资金的周转速度。但是，虽然国美电器在消除中间商后的价格优势明显，但消费者如何知道价格优势呢?国美电器在这样一个家电卖方市场的背景下运用优秀的眼光，在被大家忽视的报纸中缝推出广告这样的现代营销方法，推出了大宗商品价格信息引导客户消费，打破了坐店管理的传统模式，从而使国美电器资本健康转动，攫取市场份额，品牌优势的形成创造了良好的条件，也使得国美电器完成原始积累。1992年，国美在北京地区连锁经营，并统一了所有名为“国美”的店铺，标志着国美品牌的形成，国美已逐步进入扩张阶段。2.扩张阶段（走出根据地，布局全中国）成功完成启动阶段使国美在家电零售市场竞争中幸存下来，并能满足未来家电的买方市场竞争的高起点，因此国美顺利的进入扩张阶段是国美第二生命。1992年成立国美电器连锁经营模式，国美已经进入扩张阶段。在96年，国内家电行业竞争力的加强，国美电器主要结构的调整，将重点从家用电器的进口货物转向国产，打开了国美电器在市场的发展空间。98年，国美总结经验，发行《国美管理手册》，使公司的连锁经营统一，与世界著名的贸易物流企业“沃尔玛”具有同样的效果，为国美布局全国并扩张提供了制度保障。（1）走出北京，在天津开店1999年7月，国美首次走出北京，在天津开了两家门店，迈出了战略扩张的第一步。尽管国美的第一次出击遭到了10名当地商人的强烈抵制，但结果却是该公司的受欢迎程度大幅上升，被业界誉为“国美现象”。自那以来，国美的扩张一直难以收拾。尽管国美电器已经有200多家门店，甚至延伸到了海外，但可以说国美的扩张并未停止。国美一直以来奉行“薄利多销”管理方式，但“小利润”和“多销”不是一个简单的因果关系，而是因果互为条件，“小利润”必然会促进“多销”，只有通过“多销”把数量做大才可以在“小利润”的条件下生存，才能保持价格在“薄利”的水平。在具体操作过程中要实现“多销”，只不过是两个点，一个是“货如轮转”的商品流通速度，第二个是商店的数量规模扩张。所以，扩大规模是国美这样的贸易物流企业的第二生命，只有规模的扩大才能抓住市场机会，建立品牌的地位，做多销量，它才可以有与供应厂商讨价还价的筹码。3.发展阶段（坚固基础，完善管理，形成模式）从1992年开始，国美决定，在连锁经营之后，国美的扩张并没有停止，而市场的定位、质量管理和国美的商业模式也得到了相当大的发展。企业规模的扩张与经营管理的难度直接成正比，甚至夸张，因此在规模扩张的同时，其管理模式的发展是企业扩张的张弛有序、扩而不乱的必要的保证。在扩大规模的过程中，国美也进入了奠定坚实基础和完善管理的发展阶段，真正形成了自己的经营模式。（1）市场拓展的深化和发展方面国美发展第一阶段。国美在1996年主要结构的调整，由以前的纯进口商品转向国内合资品牌电器，使国美可以快速适应市场产品结构的转变，抓住市场机会。从占领了手机空调市场的制高点到走向数码音像市场，国美通过不断发现和捕捉新的市场，顺应了市场的新陈代谢，从而能够基本上保持住国美的盈利能力与活力。（2）市场管理的发展方面国美电器发展第二阶段是市场管理的发展，包括建立品牌发展市场，售后服务优势的加强深化，与供应商合纵连横、针锋相对以建立市场价格的优势。1999年，国美推出80公里免费送货、免抬服务、800免费咨询电话、建立客户档案、电话回访、以及制造商的联保服务措施。2001年11月，国美在全国各分公司开展了大规模的服务活动——“国美服务项目”。2002年1月，长虹公司首席执行官倪润峰、西门子中国博法兰总经理等23名中外人士在国美电器老板的陪同下参加了“新年新产品家电推荐会”，并签署销售机器。这些都是国美市场管理成功发展的具体表现。如果市场的内容扩张从表面上来提高企业的市场份额，保证企业数量的发展，那么市场管理的发展是充分挖掘潜在的市场，是从深度上为企业在激烈的竞争市场中形成了其独特的竞争优势奠定了基础。国美发展阶段最重要的部分是其业务管理制度的发展。企业自身的管理质量决定了企业能否健康发展，没有健康科学的企业管理体系，扩大规模和扩大市场只能是空中楼阁。国美电器近十多年来，发展管理模式令人钦佩。从92年建立连锁经营模式到98年国美管理手册的出台（描述每个职位的职责规范，建立一个相对完善的连锁经营管理框架），再到2000年12月国美修订《管理手册》。一共330页的手册，将国内外先进连锁企业成功的经验与天津、上海实际经验结合，为走连锁经营做出精心的策划，创造得出国美特有的商业模式。到2001年，国美将《管理手册》和ISO2000相对接，使其更符合现代企业发展的需要，成为国美的根本大法，从而使连锁店建立，管理有章可循有法可依，这大大节省了管理成本。（三）国美电器在连锁经营中不足在十几年的发展历程中，国美已经解决了统一规格、标识、布局、管理等传统连锁管理问题。然而，随着行业竞争的加速和市场的不可预测，传统的连锁经营模式已经无法满足消费者的需求。在日渐竞争加剧的市场中，国美电器由以前的龙头地位，逐渐开始走下坡路，后起的苏宁易购、天猫、京东已经超越国美。国美电器处于滞后状态。滞后原因主要存在以下不足，现归纳如下：第一、在与客户的互动中，很难把握客户的真实感受和数据。很多家电都没有智能功能，所以很难理解客户的需求。国美仍然还是处于供销阶段。第二、国美电器跨行业发展缓慢，涉及行业领域不够深入，可以利用资源十分有限。第三、在线上消费中，顾客感觉不到实体。当收到货物时，期望与实际情况有很大的不同，顾客的感知能力下降，导致退货和忠诚度下降等问题。国美的线上线下体验很少。第四、在客户档案方面，虽然系统有客户信息，但利用率很低，客户的关心不到位。第五、越来越多的消费者不仅仅是在实体店消费，而是在网上和线下进行比较。通过比较，才会愿意购买自己所需的商品。而国美在线上似乎没有苏宁易购那么有名气。第六、在一些三、四级市场，国美几乎没有设立网点，而仅仅立足于一二线市场。然而，在一些偏远乡镇，如村淘、京东、苏宁云门店都纷纷开始向乡村进发。（四）国美连锁对零售业的启示国美电器解决了传统零售业的问题，例如单店经营的局限性，统一标准等。然而对于新零售，现代连锁经营等问题，国美始终处于落后阶段。相反，像苏宁，京东等已经走在零售业的前端。如今已进入大数据时代，国美可以通过智能家居获取用户数据，充分分析用户需求，反向定制产品。改变营销模式。资源共享是现今时代主旋律。国美电器应当跨行业运作，强强联合。实现多行业资源。服务与体验作为新时代消费观念。往往潜在价值就体现在这其中。客户资料的有效利用适合国美电器持续发展。线上线下融合已是大势所趋。国美在电商方面仍然存在不足，应该加强。一二线市场已趋于饱和。未来三四级市场将成为各大零售商的主战场。国美应当尽快制定方案抢占市场。五、对零售业的连锁经营发展提出建议从国美连锁经营的现状可以看出，其现代连锁经营中存在的一些问题也存在于许多连锁店中。通过对国美电器问题的分析，提出一些参考建议（一）高端产品抢占高端市场作为中国产品创新、科技创新最活跃的行业——零售业，正在成为一个需求拉动、推动新供给的领导者。但市场一直都是由新技术、新产品的变化、颠覆。运用大数据可以驱动精准营销。抢占市场份额。首先，智能空调、智能电视等传统品类的智能和迭代升级；从智能家居上获取数据，有利于分析用户需求。第二，通过分析客户需求制定高质量的产品。如空气净化、洗碗机、机器人等。第三，高端产品的价格势必提高以用来抢占市场，比如对开门冰箱、超高清电视、激光电视等。总之传统的零售商应与供应商打破传统的“生产-销售”上下游的模式，通过大数据分析，挖掘用户消费习惯，C2B反向定制满足用户需求的质量，通过对早期消费者的研究，帮助精准定制产品直销，快速销售。大大缩短了从研发到用户的路径。我们还将向全行业引进智能系统，促进互联互通。最后，将“硬件+应用+内容”从产品推出到APP应用到内容推送，实现开放合作，使零售商、客户和供应商可以集成到一个平台。（二）构建生态圈级合作伙伴共享与跨界在互联网时代中，成为主流，一个公司的力量不在乎自己有多少，而是你有多少资源，只有链接最强资源的企业，最后可以立于不败之地。在零售行业中，企业应布局房地产，金融，文创，体育和投资等行业，为供应商提供更灵活和方便的服务。零售商和供应商合作从产品开始，而不仅仅是产品，在未来，物流、金融、IP、“生态合作”等数据可以连接到更多的用户、场景、产品和服务，形成资源共享和开发、整合、生态的超级平台。（三）建立优质的生活体验基地，提升品牌体验网上零售业务持续快速增长，零售商应强调“优质生活”的理念，并进一步打造丰富的消费场景，打造“优质生活体验基地”。与网上购物相比，实体店似乎触手可及。越是新颖的品类，越是高端的产品，越需要通过丰富的体验来提升品牌意识，增强用户的互动。零售商应围绕互联网品牌和核心业务圈中高端产品打造“优质生活体验基地”，帮助提升供应商品牌形象。什么是“生活体验基地”，与供应商合作，对客户进行物理体验，而不是样机，并匹配产品的功能体验。例如，家电零售为西门子、方太、老板等厨房和浴室品牌供应商打造厨房和浴室体验馆，提供餐饮课堂、现场体验等体验基地，提升品牌体验。（四）用大数据分析客户和服务客户零售商对客户信息文件管理的利用率很低。大多数零售商获得的客户信息，没有深入分析客户资料，分析客户忠诚、客户利润分析、性能分析、客户未来分析，客户产品分析。客户档案管理要求零售商充分了解整个客户生命周期，为客户提供统一的沟通平台，提高员工与客户的联系效率和客户反馈率。一个成功的客户数据管理至少应该包括以下功能:通过电话、传真、网络、电子邮件和其他渠道与客户进行沟通，为了让公司的员工充分了解客户的关系，记录客户的信息，实现内部信息共享，以及跟踪各种销售活动的动态。对市场和销售综合分析等。（五）互联网销