【《希尔顿酒店存货成本控制问题及对策研究》16000字】

希尔顿酒店存货成本控制问题及对策研究摘要存货成本是企业经营成本的重要组成部分，因此，探讨控制企业存货成本行之有效的对策，不仅能够减轻企业经营压力，还能使企业拥有部分流动资金，加速企业资金流动，增强了企业对市场变化反应的速度，使企业与同行竞争更具有优势。所以文章以希尔顿酒店为主要研究案例，通过对希尔顿酒店存货成本控制现状展开分析，发现希尔顿酒店存货成本控制方面存在的不足，并针对性这些不足给出了针对性的解决办法。关键词：酒店；存货成本控制；存货管理目录TOC\o"1-3"\h\u35421绪论 绪论1.1研究背景在我国酒店餐饮业蓬勃发展的今天，餐饮市场已经由卖方市场变为买方市场，同时开始以客户为中心。因此，现代酒店集吃、住、娱乐、购物为一体，能够为居民提供食宿、展览、娱乐等服务。可见，现代酒店属于独立经济实体，它是一个完整的服务体系。酒店餐饮部属于内部管理的二级部门，也可以说是酒店管理的成本承担部门。因此，餐厅成本控制的被重视程度越来越高，有必要以成本控制为目标，开拓企业利润空间、实现企业经营目标的手段，是当今每一位智慧管理者都熟知的道理。1.2研究目的及意义1.2.1研究目的本文的研究目的是对酒店成本控制的影响因素进行研究，并以希尔顿花园酒店为例，研究酒店成本控制波动的影响因素。1.2.2研究意义酒店餐厅主要收益来自于早餐，不同于其他全日制餐厅，特别是在疫情的影响下，大部分酒店只开放早餐，所以更加重视“低成本、高收益”的成本控制目标；保持低成本优势是任何一个酒店求得长期生存和发展的必经之路，是相比于同类型酒店提高竞争力的重要因素。由于餐厅规格较小，导致了多年的无理论管理，希尔顿花园酒店在抄袭套用其他酒店餐厅成本的管理模式过程中，导致酒店餐饮成本管理低效、成本管理方法陈旧、成本管理内容贫乏、成本预测不到位、分析与决策信息的流畅性差，最终使得酒店盲目发展。控制成本是增强餐饮部甚至酒店整体竞争力的一个重要手段。文章基于酒店管理现状，通过综合分析餐饮部作为现代酒店二级部门在经营过程中成本控制方面存在的问题，对有关成本控制理论和方法等方面展开文献研究，归纳出了现代酒店餐饮成本控制存在的几点缺陷，本研究旨在让酒店管理者能够对成本有一个清晰的认识，找出酒店运营中存在的问题以及如何解决这些问题，不断跳出原有框架，逆向思考，创造性思维思考，更好地做好成本控制，克服原有管理模式对酒店利润带来的冲击。1.3国内外研究现状及评述1.3.1国外文献综述SetiawatiF(2009)提出食品原材料餐厅成本控制十分重要，他在设计餐厅菜单设计时，将原材料成本进行了整合，使餐厅成本管理更加科学和有效。Arbelo等(2017)提出成本控制是酒店业发展中最重要的任务，他们采用随机前沿面法对2008至2012年西班牙酒店业效率进行了实证分析。研究结果表明：在时间这个变量不发生变化的前提下，低效率酒店数量为32.44%，对政策制定者而言，提升从业者技能水平势在必行。LeeBS，ShinSY，ChoiMK(2006)通过分析每种产品在餐厅产品售卖明细中的成本和边际贡献，提出了基于活动的菜单设计方法的应用，并分析了使用基于活动的菜单设计方法的可行性。RaabC,ShoemakerS,MayerK（2007）在研究中指出，通过产品成本测算，对餐厅菜单设计进行优化，旨在达到餐厅利润的最大化。1.3.2国内文献综述曾祥慈（2012）指出，对餐厅成本控制问题进行剖析，阐明餐饮企业成本优化的特点和意义，认为要降低餐厅成本，应从采购、库存、生产三个环节入手。陈宾辉（2012)认为，餐厅成本管理不应一成不变，听之任之，需要对有关案例进行系统的归纳与参考，并吸取经验教训，优化成本控制的具体方案。梁宏松（2013）指出，餐饮成本控制对于餐饮业发展至关重要，在研究中，他对餐饮业成本结构进行了系统整理，提出标准成本和实际成本的概念，以及食品及其他原料采购与流通成本的优化方法。孙孝江（2011）在研究中，围绕酒店成本控制存在的隐患展开分析，并分别从固定成本、可变成本、可控成本与餐厅成本这四个角度分析有关内容。龚玉芹（2011）表示，切实降低原材料成本及损耗，是餐饮成本费用管控的关键。采购成本可通过制定严格、规范的采购制度进行控制；借助先进的酒店管理系统，实现餐饮成本核算体系的标准化。熊岳达(2015)指出，技术创新是推动中小餐饮业成长的核心驱动力。1.4研究内容与方法1.4.1研究内容本人主要以成都希尔顿花园酒店为例，通过分析成都希尔顿花园酒店存货成本当前的实际控制情况，发现析成都希尔顿花园酒店存货成本控制存在一系列的问题，基于存在的不足，给出了针对性的解决办法。1.4.2研究方法（1）文献研究法。本文在明确研究课题及方向之后，选取宁夏理工学院作为数据查阅和收集基地，查阅了大量有关酒店及餐饮成本方面的相关文献、专著、期刊等，深入了解该领域的研究方向以及未来的研究趋势。在此基础上，对本文的研究框架进行构建，为本文的写作提供理论支持。（2）实地考察法。为获取关于希尔顿花园酒店的准确信息，笔者曾到希尔顿花园酒店见习过一段时间，在实习期间了解了该酒店更多的信息，对该酒店有了新的认识，对该酒店餐饮产品的成本得到了更直观的了解。通过询问、查询、参考数据等方式深入接触和了解了该酒店餐饮成本的信息，并形成了理论的框架，使获得的资料更加的真实可靠。（3）问卷调查法。笔者主要通过发放问卷的方式，对所需要的数据进行收集。本人通过查阅文献、了解精选服务型酒店现状、分析相关问卷提出的问题，根据标准成本等相关理论，从理论中提取关键词，围绕关键词设计出了调查问卷的问题，通过网络的方式发放问卷。绪论相关概念界定及理论基础成都希尔顿花园酒店存货成本控制现状、问题及原因分析成都希尔顿花园酒店存货成本控制改进建议绪论相关概念界定及理论基础成都希尔顿花园酒店存货成本控制现状、问题及原因分析成都希尔顿花园酒店存货成本控制改进建议结论

2相关概念界定及理论基础2.1相关概念界定2.1.1存货的概念存货主要是指产品制作的原材料、产品和库存商品。具体的存货包括以下几种：原材料、产品、半成品、周转材料以及途中物资等。2.1.2存货管理的概念存货管理就是保持企业存货与生产销售活动之间实现相对均衡的过程，从而保证企业客户订单的及时、适当执行。详细的来说，存货主要是指企业为使各项经营活动有条不紊地进行，有效地联系并以存货为中心的采购、入库、出库、运输、清点等流程。2.1.3存货成本控制的概念存货成本控制可以体现存货管理是否有效，它是为实现库存商品和企业生产活动之间某种平衡而产生的，既不损害企业产销活动，也可以尽量减小企业存货中成本资金在企业流动资金总额中所占比重的一种经济管理活动。为压低商品购买价格，商家往往批量采购商品，由此造成了企业库存积压过多的问题，并导致物资损耗大，入库管理的费用很高，存货成本资金使用量大等问题，立足长远进行分析后发现，这样反而使企业销售总成本上升，由此减少了企业的实际收益；若企业购买的物品数量偏少，又会发生存货短缺，因而拖了企业生产进度，致使企业不能及时把货物交到顾客手中或投放市场，继而破坏了企业与顾客的关系，或使商家失去了销售黄金时期。所以，需要保证企业能有序地生产，使商品库存数量与其所占费用取得均衡。2.2理论基础2.2.1酒店存货成本构成及控制目标（1）酒店存货成本的构成订货成本：订货成本就是购买物资、货物时产生的费用，主要包括存货的进价、订货费用等。指购货时发票价格减去购货优惠；亦指货物在运输过程中买方所支付的运费、保险费、税款支出及在途正常损耗及其他及处理费用，比如，运输时衣物弄脏后，所需的漂洗费用。储存成本：是指为了保持生产或流通过程中所消耗的物资和资金，为使这些物质能够安全、合理地进行存储而支付的费用。如：仓库保管费、运输费等。在经济生活中，储存成本主要包括以下几个方面：1.储存材料的采购费用。2.储存设备的折旧和摊销费用。缺货成本：它是指由于没有贮存足够的存货，为适应生产经营需要，从而导致经济上损失，例如存货短缺造成停工损失、少生产产品亏损边际利润、延期交货所付罚金和商誉方面的亏损等等。而缺货成本决定了保险储备量的多少，保险储备量越高，缺货概率越小，缺货成本低；相反，则越容易缺货，缺货成本则越高。采购成本：指企业为了适应生产与经营的需要而采购原材料、零部件、设备及其他物品时所支出的全部成本。其可以较为真实的反应出企业在一定时期内的物质资源消耗状况，也可以用于评价该企业是否具有合理利用资金、物力以及提高经济效益的能力。（2）酒店存货管理的目标①科学设置存货量，最大限度地减少存货，同时又能保证产量；在日常生活中酒店的存货大多为厨房短期存货，若是过多存放会占用过多的空间和资金，也会造成资源的不必要浪费。②强化存货日常管控，加速存货周转。加速存货周转，表明存货占用程度小，流动性大，存货向现金转化很快，说明企业存货管理是有效率的。所以说，加速存货周转速度，即增强企业变现能力，仓库的库存变少，就没有存货挤压的现象。2.2.2酒店存货成本控制的程序及方法（1）酒店存货成本控制的程序酒店存货成本控制的程序主要包括：收货工作操作程序、仓库保管操作程序、物资财产核算操作程序、酒水的成本核算与控制等。（2）酒店存货成本控制的方法酒店存货成本控制有ABC控制法，这种方法主要按存货品种及占用资金量分类排队，区分重点与一般，由此确定对应管理方式下存货日常管控方法。需要注意的是，此法之下，存货根据品种数、占用资金量，依次分为A、B、C三种。

3成都希尔顿花园酒店存货成本控制现状分析3.1成都希尔顿花园酒店的概况成都希尔顿酒店坐落于成都高新技术产业开发区核心区，每个房间和套房均有落地大玻璃窗。房间的基础设施较为完备，包括有线与无线网络、中央空调、房内保险箱等。酒店共有6个特色餐厅及酒吧，能够为顾客提供各色美食和娱乐服务。夏季还能为顾客提供露天餐饮用的绿洲啤酒花园，供应冰啤酒和特色川味烧烤，还可以提供超大LED显示屏服务。3.2成都希尔顿花园酒店存货成本控制现状3.2.1采购流程希尔顿花园酒店现行采购流程和多数酒店常用采购流程基本相同，按采买的紧急性为标准，一是正常采购，二为紧急采购。正常采购流程。先由使用部门按物品名称、规格、数量等方面的质量要求，填制采买请购单，经主管负责人审定，并签署意见，交采购部门处理。对日采购物品，厨房通常在每天下午14:00之前，把次日需要材料的采买请购单交给采购部。采购部根据需要材料的类型，参照过去的采购价格，估计要求总成本，编制采购计划，生成采购单，交财务部批准。财务部认定，该部累计数额未超过年初预算核定，再交总经理批准。总经理权衡利弊，同意采购后，交采购部进行采购。当前，无论是一般的材料或鲜活物品，希尔顿花园酒店全部采用订单采购方式，未分类执行计划，通过招标采购。因酒店采购部门独立于其他部门，采购部也只有一个员工，每一次采购，从编制采购预算到执行成本计划，整个过程都是一个人来做，而且酒店每天需要成千上万种材料，所以在做采购的时候没时间也没精力去做细致市场调研，更没有进行货比三家，只是按照流程确定供应商，然后沟通好送货时间。而对于厨房每天需要购买的材料，通常是每天下午15:00点之前从供应商处订购，这主要是为了保证供应商能有足够的备货时间，确保第二天按时发货符合厨房使用要求。为购买正常物品，供应商会按时将订购商品送达酒店，在经过报销和付款后，意味着这次采购流程的结束。紧急采购流程。在此情况下，这种材料均为急用原料，因此，采购手续将比正常的采购相应地精简，不需要通过财务部批准，如时间紧的话，使用部门还可以不需要制定请购订单，而是要把基本信息和要求到货时间，口头向采购部门转达，采购部也可不必制定采购订单，仅以使用部门所传递的基本资料为准，确定供应商，告知供应商准时发货。等到供应商按时送货，根据供应商送货收据或者发票，收到货物后，送到财务部报销并支付货款，意味着本次采购的正式结束。3.2.2验收流程当前，希尔顿花园酒店按接受对象划分为3个基本过程。第一，鲜活物品验收过程。这种物品基本上是厨房里每天都需要的，没有多余的库存储备，需要保证其在厨房中的适时供应，每天都要先对这种材料进行验收。每天早上6:30开始验收，对于供应商寄来的各类鲜活物品而言，验收人员先对照采购单，核对商品的基本情况。对鲜活水产品来说，除基本信息外，还需要检验外部，并着重检查是否死亡，外观完好与否；对畜肉类着重观察检查新鲜程度；对蔬菜类应进行打捆抽验，保证没有“夹心”；对贵重材料如名贵中药材（人参、鹿茸、灵芝等）、进口高级果酒（小拉菲、白马、波尔多等），还需要观察细心分辨内料级别、年份和其他资料是否符合规定，以免细微之处造成酒店更大的损失。但其实，辨别此类材料的真假和档次，要具备一些专业知识跟经验。若发现数量不够，验收人员通常口头交待供应商进行补送，在规定的时间内送达；找出了以次充好的现象，验收人员将拒绝退换货，扣收运费。检查结束时，接受方签署供应商收据或者发票，并且把收据送到财务部进行支付或者报销。最后将收货物料送到后厨，至此完成验收任务。第二，普通物料的验收流程。这种物料通常存放于库房内，鉴于备有保险的储存量，不因为断货而影响销售，因此，在鲜活物品后进行验收。对此类物料进行验收，也是首先根据采购单核证商品的基本情况，包括商品的数量、来源、规格、生产日期和等级。这些物料中有许多是批量采购的，接受检查的人在清点数目时，对数量相对较多或者不便于测量的材料，通常用毛估；对箱装产品来说，除非核对物据（货物与采购单据），需要对内料和外包装的一致性进行抽查。查出存在质量不符等问题，通常口头告知供应商换货和退货。对异地采购不合格品，通常采用收货之后和供应商进行协调的方式来解决问题。验收后签署供应商收据，并送交财务部报销。最后把收上来的物料送到库房入库。为了避免对酒店日常经营造成影响，一般需要在9:00前完成日常验收。第三，紧急补购订单的验收流程。这种物料因临时购买，所以来料的时机是不定的，种类也不是一成不变的，可能是鲜活物品，亦可能是一般材料。到货时验收人员先与采购部取得联系，检查采买的真实性。如果采购部制定了采购订单，便根据采购订单对基本信息进行检查；如果由于采购紧急而未能产生采购订单，验收人员将向请购部门查询有关采购细节，以便检查到货的货物。验收程序是按照鲜活物品与普通物料分别展开的，最后送进厨房，或者直接进入仓库。3.2.3仓储流程希尔顿花园酒店目前仓储流程主要由订货环节、日常管理以及出库环节组成。存货物品订货，是指库存量不符合使用部门此次需要，或者根据库房管理人员经验，认为应启动再次订货的物品，将根据使用部门的需求量或者查阅过去订货数量信息，结合供应商数量的折让情况，编制订货计划。因酒店的库存物品有上千种之多，很多材料数量大，发送和接收频率高，不能为每一个存货物品分别建立账目，并且不能对每种材料的每一笔收发及成本变化进行追踪记录，因此，现行库房对于一切存货物品都是按照统一的制度，统一的办法进行管理。所有库存品出库次数、发出成本、期末结余数量和期末库存成本，通过实地盘存的方法统计跟计算。出库环节就是在使用部门有需求的时候，事先把领导签名过的领料单交库房，方便库房内有足够时间进行备货。库房根据领料单布置库存的分配，并且保留附提货人签名的领料单，方便确定存货发放情况，进行期末成本核对。3.2.4加工与使用流程末项原材料成本支出中最重要的一环就是处理和使用过程。下面就客房部原材料使用过程，餐饮部原料加工过程两个方面，对该环节原料成本控制情况进行阐述。客房部原材料利用过程。房间清洁人员日常清洁包括全部房间用低值易耗品、设备用品等，例如，将用完的一次性消耗品进行更换，对木质家具和摆件进行擦拭，并借助喷蜡等方式进行维护。按照走房、在房、空房依次清扫、清洗并替换用品，同时实地盘点、记载需要替换的内容及次数，每天晚上19:00向客房部主管汇报。针对用品的损毁处理，小件的设备用品通常都是直接报废，同时，记录需要向库房申请的数量，向客房主管报告：大件设备用品，客房清洁员负责统计，及时报告，申请修理。客房主管一个月进行2次的常规抽查。抽查范围为设备用品使用和低值易耗品房间配备数。客房部在每个月末都要做成本核算，运用实地盘存法，对各种物品使用情况进行统计：上个月的结余数量+当月的领用数量-月底的剩余数量，然后综合各项用品采购价格，测算出成本总额。日常成本控制侧重于尽可能确保各项物品总成本额不会超过年初总预算额。餐饮部原材料处理过程。加工流程分初加工部分、细加工部分和成本核算及售价的制订。第一，初加工环节。对于供应商寄来的每日采购原材料应进行粗加工，如捡拾、清洗、涨发和初熟制，也包括刀工加工和热处理。因初加工原材料品种多，数量大，现有厨房对全部毛料均未设置对应净料率约束，仅适用于贵重原料，如名贵海产品、稀有山珍类已拟定出成率区间，以便规范作业、降低成本损失；在边角料使用上亦无物尽其用之有关规定，一般去掉的骨头，直接报废处理；而用作其余原料的蔬菜，储存保管的标准也不是固定的。第二，细加工环节。细加工处理的方法有切配、制造和盛装。目前，在细加工环节，对于各种毛料，基本上都是切配师傅酌定，对不同菜肴的配料加工，亦无相应料头切制规范，每一次做都要靠师傅的直觉。第三，进行成本核算，制订销售价格。现行成本核算方法为按菜品主料投料量进行核算，结合毛料采购单价，测算主料成本，然后适当添加毛估后配料和调料成本，得到菜品总成本。需要注意的是，菜品的销售价格以总成本为基础，增加了部分销售毛利率，同时，参照该区域本行业同类型菜肴销售价格进行拟定。3.3成都希尔顿花园酒店存货成本控制存在的问题及原因分析3.3.1存货成本控制存在的问题（1）采购中的原材料成本控制问题在购买之前，未进行细致市场调研，也未详细询价，无法获知所采购材料市场行情。每一种原材料采购对象只锁定1至2家供应商并长期固定不变。所以，在供应商的管理部分，更处于空白，缺少供应商筛选策略等，对于已经合作的供应商，不进行信息存档，没有建立评价体系，发掘潜在供应商动机不足。而采购设定目标成本的办法，就是只为采购物资设定一个目标总成本，没有仔细地区分原材料，也没设定了详细的目标成本。总成本制定依据近年历史数据，通过额外增加某种增长率或者节约率以决定当期目标总成本，2020年5-6月份，采购成本比去年同期提高7个百分点，并超过了历年的同期值，因此，酒店管理层要求对2021年5-6月份采购的总成本，在2020年同期基础上下调5至10个百分点，关于怎么下降，在什么地方下降等，均未给出明确的计划。实际总成本的超支不能在购买时被及时发现，常常采购过半，却发现总成本超过预算额。因此在日常工作中，经常会出现错买，超购或者少购的情况。需要注意的是，采购数量过多，不仅会导致采购成本的超支，还会造成库存量增加，占用资金过多，同时也使得库存管理费用增加，甚至会影响到酒店资金的正常运转。而采购太少，一方面，导致库存中断，提高缺货成本；另一方面，紧急补采，又增加了费用，加大了工作量。可见，采购成本的超支常常没有得到及时的改正，希尔顿花园酒店目前对成本超支问题的处理办法只是勒令采购部工作人员在下一次采购时向供应商议价并压缩开支，但是，采购人员在供应商的种种诱惑下，往往会造成采购成本的变相上升。采购人员购买原材料并支付了货款，最后进行报销，这样的一个过程则表示采购的终止。在这个过程中，关于此次采购成本的超支情况，超支的原因和地方，负责任的人，没有进行分析，亦未采取相应改进措施进行后续研究。导致本次采购所出现的问题及弊端，下一次采购还会发生。而就亏损的追加费用而言，浪费现象依然比较严重，采购成本较高，对此希尔顿花园酒店一直未找到任何解决办法。（2）验收中的原材料成本控制问题酒店目前的验收无序，验收人员在各种材料的检查中随意性较大，标准也不尽相同，方法亦不妥。验收人员在进行检查时，手段单一，只停留于材料的初级检查，例如，针对名贵海鲜进行检测，仅重视等级、重量的检查，未查看内脏有无填塞物；对特殊物料，如鲜活的海产，仅检查品名、毛重，未对入池后进行二次验货，往往在加工和使用过程中发现收货物品以次充好的现象，但是已经晚了，这对酒店造成了更大的成本损失。另外，验收部门对来料物品检查内容不够清楚，经常会出现验收通过的实物，被使用部门借口达不到使用标准而提出退换货，触发请购部门、采购部与验收部门之间的唇枪舌剑，结束于重新采购，这样不但会导致采购成本的提高，还会造成人工成本的不必要增加。除此之外，名贵中药材、珍贵的海产品以及各种山珍、高档进口果酒等，在食材购买中所占成本比例较高，这些材料每一种都分为很多个档次，有时候外表看起来非常接近的材料，级别乃至品种则有很大的差别，除非具备一定专业素质、经验丰富的内行，否则难以区分。但目前验货员还不知道怎样辨别这些材料的真假及档次，验收只能是走一个过场。所以，酒店经常在用了之后才发现东西是以次充好、以假乱真的，无形之中又增加了不应有的采购成本。实际上，由验收人员进行验收，针对来料物品进入库房、报销，支付货款，则终止了此次验收，无后续的工作跟踪。（3）仓储中的原材料成本控制问题希尔顿花园酒店目前在库存管理方面，管理各种物品没有轻重缓急之分，采用“一视同仁”，在成千上万的存货物资面前，常常累得仓储管理人员直不起来腰，却仍然不见成效。究其原因，发现在日常管理工作中盘点清查的难度非常大，往往由于工作量过大，必须采取毛估，不仅准确性得不到保障，也常常会发生混乱，甚至导致亏损。在成本控制方面，对于价值较低的商品花费太大，库存管理费用有所增加，而且对于贵重的东西也缺少关注和保养，造成了不必要的费用损失，导致“捡起芝麻却丢了西瓜”的现象频频发生。对库存品数量的耗损多少，则补充订货，除了参照使用部门提请，全靠仓储人员感受和体会。一次订多少钱，也仅仅是根据历史资料泛泛地估计，买得多，买得少、紧急补购的现象早已习惯了。有时大量采购，以争取采购折扣，相反，仓储管理成本提高，有时为节省库存成本，采用小批量、多次采购，反而变相地提高订货成本，并加大了许多部门工作量。目前库存物品成本核算方法采用实地盘点，盘点中仅对在库原材料数量进行了统计，针对量大面广的情况，利用毛估。在库存过程中，由于变质、损坏、损失和其他状况造成的费用损失，均包括在发出成本之内。（4）加工与使用中原材料成本控制问题在使用流程上控制原材料成本。客房部用物不仅品种多，数量也多，使用频次较多，并且所占资金量占比在酒店中也是名列前茅。希尔顿花园酒店客房部现行预算计划，只于今年初提出年度总预算，且预算的制定没有建立在科学的分类计算基础上，却把一次性消耗物品和多次性消耗物品糅合在一起，借鉴历年预算数据，对本年度各种客房用品预算总额进行了估计。另外，现行成本考核指标还在于检查各种客房用品实际成本额有无超过预算成本额，而实际成本则按每月末实盘存法（本月实际成本=上月结余用品的成本+本月领用成本-月末剩余用品成本）计算，所以，部门编制年度总预算，明显压低了计划指标，旨在为年末计划指标的实现提供方便，超额完成任务。但是虚度总费用预算，实际运行中没有起到什么约束作用。在加工流程上，对原材料进行成本控制。第一，关于成本预测。现在的餐饮部菜单就只有一套，包括散点菜单、宴会菜单等。夏季多种原料成本低，菜单上的菜品较为齐全，但在冬天，有些菜、水果类原材料价格涨幅较大，造成部分菜品成本和售价几乎相等，无利可图，当有客人点菜的时候，酒店的反应基本上都是“暂无此菜”，不仅大大降低了服务质量，还影响了酒店经济效益。第二，成本控制问题。在厨房菜品加工生产过程，各类原材料出成率无统一规定，往往同一道菜品原料投料数量有较大差异；做出来的菜份量时重时轻；边角料利用率低，加工时残留的原料无法统一回收和综合利用，食材成本都被浪费了。细加工中也未按“整料整用，大料大用和小料小用”原则，按剩余量对加工量进行连续调整，造成原材料损失过大，导致增加了大量的成本支出。员工们在生产时往往偷工减料，甚至是顺手牵羊，导致某些名贵食材中的主要食用部分时常会丢失，如红烧鳗鱼、清蒸盘龙鳝，大多为鳗鱼、鳝鱼的首尾部分，却少见肉质与品相上好的中腹部，可见原材料成本损失严重。成本核算中存在问题。希尔顿花园酒店的餐饮部一直以来实行“大碗经营”，未对原材料做科学、详细的成本核算。尽管饭店对菜肴在原材料的用量、烹饪技术等方面亦有标准化要求，并不断提高，但是，从具体实施结果看，却不尽人意。目前餐饮部仅对部分高档菜品进行成本核算，例如名贵海产品、名贵山珍等，而成本核算仅止于本期主料投料量，对大部分菜肴的费用都未进行清楚核算。遇同行业削价竞争，尽管酒店也想通过降价来抗衡，却常常因不知可降价范围，并陷入了竞争的被动局面。3.3.2存货成本控制存在的问题的动因分析（1）采购流程方面的成因分析事先进行成本规划的成因。一方面是采购预算的编制没有建立在市场调研的基础上有失理性。如此设定目标成本，虽能节省很多时间与精力，但是缺点也是显而易见的。原材料的采购成本因市场行情、物价水平、季节性变化及其他客观因素作用，有更大的机动性，所以在计划目标成本的时候，查阅过去的资料是很重要的，但是，更要在市场调研的基础上进行。在由于通货膨胀导致采购支出上升，从而抬高了总体物价水平的情况下，没有进行分析，只追求开源节流，可能会使采购人员购买质次物品，为实现目标，造成费用的变相提高。另一方面，对于每一种采购物料都没有进行详细的统计，就是现行预算没有起到制约采购成本支出的作用。在购买之前，只是泛泛而谈，估计需要的总费用，没有科学地计算出每种材料的采购数量及成本区间，造成各单项物料开支无参照标准，对个体成本支出约束力不强，总体成本控制自然无效。事中成本控制的成因。采购成本难以控制的一个原因，就是难在成本控制的办法上。在采购实施过程中，没有随时进行成本支出核算，未对费用逐一记录，没有对单项物料实际成本支出进行核算，至于已经开支的各项费用是否属于预算范围，则不作任何比较，没有对已经花费的总物料成本进行核算，自然也就不能及时地发现采购实际成本和目标成本之间的异常情况。在超支的情况下，酒店只是一味的要求和供应商进行协调谈价格，压价格，关于采购的具体材料超支的情况和数量，超支原因不明，不可避免地不能阻止在购买时变相提高费用。加之，反馈不及时，造成不知发生局部超支时，怎样调整救济和把总的开支限制在预算内。事后成本控制的成因。目前，希尔顿花园酒店购买后成本控制基本上是一片空白，而在购买之后进行成本分析，就是为了解决购买过程中出现的一些问题，并控制采购成本等关键环节。正由于没有分析实际发生成本与目标成本之间的差异，希尔顿花园酒店找不出成本超支，到底是目标成本的设定不尽合理，还是在购买时议价不当。而对问题成因进行分析，对问题的解决是非常关键的。当前，虽然酒店在编制采购成本的总预算，往往压缩成本指标，期望开源节流，控制成本支出，但是一直找不到一种有效降低成本的方法，究其原因，也在于事后成本分析不足，因而不能揭示采购成本高的成因，未来需要对各种不利因素提出了行之有效的纠正措施，防止成本超支的相同问题重演。（2）验收流程方面的成因分析验收就是对酒店收到的材料进行检验，而且判别是否合格，也要有一个参考性标准。目前，希尔顿花园酒店接受工作粗心大意、主观随意性较大，缺少有关来料物品检测内容方面的规定，使人员操作没有依据，流入物品的劣货泛滥，往往由于不能满足使用要求，在各个部门之间掀起了一场口水战，不仅影响了正常使用，也造成了不必要的费用开销。此外，对各种物品验收的方式，缺少细致的描述跟引导。当前验收人员，对来料物品检查方法简单、粗糙，没有起到把关作用，在此背景下，并无清晰的验收方法来引导与提示，从而造成对物料检验要点的忽视，例如检查海参、鱿鱼时未见腹内填塞，以及冰冻净虾仁在使用过程中，才会发现解冻净料率比标准低，调料花椒加工生产出来后，才被查出是经过野生植物种子着色后的假货，不仅会导致采购成本流失，而且会影响酒店的服务质量。（3）仓储流程方面的成因分析库存物品存量管控不到位，很容易引起断货和积压等情况的发生，同时浪费现象也比较明显，究其原因，发现定额管理标准的不完善是导致这些现象频频发生的关键。如果不及时解决，将会造成诸多隐患。所以说，运用科学的方法对订货数量与存货数量进行量化，是希尔顿花园酒店存货成本控制的重点。（4）加工使用流程方面的成因分析客房部的成本预算约束力不强。为了加强客房部门的管理，提高经营效益，在全面分析影响客房部成本因素的基础上，制定了一套行之有效的措施来强化成本预算的约束力。希尔顿花园酒店客房部原材料成本控制存在问题，其主要原因在于当前成本预算和成本考核在成本控制中约束力不强。现用表3-1将希尔顿花园酒店2021年度客房用品预算成本与实际支出进行对比分析，加以说明。客房部用品费用主要从清洁用品、洗涤用品、客房布草、员工制服、鲜花等低值易耗品方面支出。表3-1中的数据表明，“布草”、“制服”和“鲜花”预算指标和实际发生指标之间的差距较大，另外，“其他低值易耗品”、“清洁用品”及“洗涤用品”，尽管实际的成本支出额属于成本预算额，但是实际耗用率已超过预算的耗用率，“其他低值易耗品”项目实际耗用率在0.06%以上，“清洁用品”项目实际耗用率超过0.01%，“洗涤用品”项目实际耗用率超过0.02%。由此可见，目前对希尔顿花园酒店仅仅以实际成本发生额和成本预算额之差作为评价标准，但其实，成本预算的控制作用没有完全发挥出来。表3-1希尔顿花园酒店酒店2021年客房用品成本分析餐饮部没有成本控制的量化标准。第一，成本预测，对于每一道菜品成本底线不够清晰，不能预测费用，主要是因为目前酒店菜单的变动落后于原料价格的浮动。由于缺乏量化成本标准，不能精确地预测出费用波动范围，在费用接近甚至高于销售价格的情况下，菜单无法适时调整，撤毛利率太低的菜，影响酒店经济效益，降低服务质量。第二，成本控制的问题，成本指标无具体定量，如将原料投料数量、出成率、边角料的利用率、废料损耗率等为约束条件，正是在目前的实际运作过程中，导致名贵食材的不断丢失、成本变相上升的主要原因所在。第三，成本核算问题。目前，现代餐饮企业在原材料成本控制方面具有重要意义，针对菜单上每道菜而言，需要建立详细的成本核算。但希尔顿花园酒店现在只是针对一些名贵菜品，用笼统地估计主料本期费用的办法来核算费用，导致配料和调料的成本核算不存在，如此核算，成本预算和实际成本之间势必存在着较大差距。同时，成本预算太宽，实际运行中不能起到约束的作用，使成本控制丧失有效性。此外，还缺少对全部菜肴进行全面详细的成本核算，让希尔顿花园酒店无法明白自己的底线是什么，正是酒店在竞争对手削价竞争中处于不利地位的主要原因所在。

4成都希尔顿花园酒店存货成本控制改进建议4.1采购流程的成本控制对策4.1.1运用VA法控制采购成本针对希尔顿花园酒店目前办公用品采购成本支出过多的情况，在采购前还可以通过VA（价值分析）法规划成本，制定合理的采购成本计划，控制成本支出。表4-1用办公桌为例，说明VA法对希尔顿花园酒店购买费用的控制；就希尔顿花园酒店需要购买办公桌的计划而言，目前，市场上供消费者选择的规格主要有两种：表4-1办公桌采购过程的VA分析从表4-1中价值公式可以看出，对这2种规格办公桌的评判结果能够为酒店带来的价值VA和VB，只要比较它们的成本CA、Cp以及它们的功能系数FA、Fp。第一，对办公桌的桌面使用面积上进行比较，A的桌面可使用面积为12800平方厘米，B的主桌与副桌的总体桌面可使用面积为13200平方厘米，显然FA小于FB；第二，从办公桌的储物空间上比较，虽然B主桌储物空间比A要小，但在增加了副桌储物空间之后，B储物空间比A大很多，所以FA比FB小；第三，对办公桌对室内空间的占用进行比较，A需要占用较大的固定空间，而且B主桌尺寸更小，副桌可再任意搬动，能根据室内的条件灵活放置，很显然，在该功能中F4还是比FB要小。总之，A的功能系数FA小于B的功能系数FB。在对这2种规格办公桌进行了上述成本和功能分析后，可以判断A为酒店提供的价值Va小于B提供的价值Vg，所以应该购买B类办公桌。VA法也可用于希尔顿花园酒店资料柜、办公椅、文具和其他采购成本分析。采用VA法，对原材料采购成本进行分析，可去除无用成本，使得原材料的总费用最小，也就是寿命周期成本，同时还能提供所需要的作用，达到最高性价比。4.1.2跟进事中成本核算及信息反馈为了强化对采购过程实际成本的控制，推荐希尔顿花园酒店把每一件原材料的成本支出数据收集和记录工作，对原料的轻重实现了精确地测量、记录。需要注意的是，差异信息要及时反馈采购小组及酒店，从而及时更正，努力使总体成本支出在目标总成本的范围内。4.2验收流程的成本控制对策4.2.1明确执行标准明确执行标准，针对希尔顿花园酒店在验收过程中存在各类材料验收方法不当，验收内容不够清晰，导致成本控制效果不理想，提出了希尔顿花园酒店应建立明确验收标准、鉴别方法、验收步骤以及其他有关内容，具体内容列于表4-2。表4-2希尔顿花园酒店验收标准及相关验收内容标准有4种验收方法：第一，一般验收，就是用各种感官来检查；第二，技术验收，就是采取技术与设备验收的方法；第三，实验验收，即用实验的方法进行鉴定；第四，抽样验收，其是指按照一定的比例进行的抽样检查。日常检查工作按照标准验收实施，不仅利于规范验收人员作业，严把材料流入质量关，还有助于增强采购部门在采买过程中的准确性，避免了额外费用的产生。4.2.2实行多部门参与验收鉴于验收流程存在验收人员相关专业素质欠缺、不严格把关商品，导致成本损失等问题，提出酒店应采取多部门的方式，由使用部门、采购部门、验收部门参加检查。围绕要求材料的属性、特点、使用需求，在使用部门人员的参与下，验收得到专业性保证，不仅利于保证被检验商品的品质、档次，还能杜绝次品出现、假货大量涌入造成成本损失，也利于确保商品满足使用部门需要，减少了退货重购带来不必要的麻烦及成本浪费。此外，多部门参加验收，利于相互督促，避免一人集权决策所造成之与供应商合谋图利益，徇私舞弊，造成不合格物品大量涌入等潜在风险。最后是在遭遇供应商送货上门不符合要求情况下，要求提请部门、采购部门、验收部门、供应商四方到场，还有助于明确职责，及时整改，避免了成本损失的进一步膨胀。4.3仓储流程的成本控制对策因酒店库存种类较多、价格也不尽相同，有的差距甚大，所以，为了解决目前希尔顿花园酒店库存管理混乱导致费用开支巨大的难题，提高工作效率，有必要对一切商品按照价值的大小进行分类管理。下面运用ABC分析法，对希尔顿花园酒店库存管理进行优化，通过对繁杂的库存品进行梳理，得出要点，并且考虑到了一般方法，把全部库存物资划分为A类，B类和C类。对全部库存物资按品种及各自所占资金量大小排列，规定了A类品种，数量偏少，而占用资金所占的比例最大；B类物品与A类物品相比，种类、数量较多，占用的经费比A类的少；C类存货所占用的资金量最小，但是种类多，数量大。在实际工作中，通过对管理成本、管理时间等进行合理配置，在重点管理少数起决定作用的材料时，要把有限的力量和经费投入其中，达到事半功倍管理成效，有效减少原材料储存成本。表4-3采用ABC分析法，对希尔顿花园酒店库存物资进行了归类。表4-3希尔顿花园酒店酒店库存品分类方法由上表分割可见，A类物资尽管数量不多，但是却占了酒店很大一部分资金，所以，要进行严格控制，实现日常盘点、记录和重点监测，保证它不停货，没有积压，对于这类商品，可以利用EOQ模型来决定它们的经济订货量及订货点，使得其存货成本最低。对B类存货品，因其数量较A类多，且总价值偏低，一般的管理方案可以实施，通常采用“永续盘存的方法”进行盘存，记录，物品存量可以通过EOQ模型来进行控制。C类存货品品种齐全、价格便宜，可以用“双箱法”与“红线法”进行控制，预留时间、体力、物力对A类、B类存货品进行存货管理与控制，主要是因为这两种类型在酒店中占绝大部分资金。采用ABC分析法划分希尔顿花园酒店库存品的类别，使得酒店在进行库存管理时，充分考虑存货价值和存货量的相互关系，使得较低值存货品与低成本相对应，而价值较大的存货品相应地存在着高成本管理问题，完全符合“二八”原理。将库房存货品归类，然后加以管理，根据资金占用程度，区别对待，不仅能够节省管理成本，也能适当地管理材料、改善库存结构、减少浪费和积压、压缩总库存量等，更能合理地分配订货成本与储存成本、控制存货成本，并在此基础上，将酒店经营成本降到最低。4.4加工使用流程的成本控制对策4.4.1客房部推进消耗定额制定成本预算成本预算对成本控制进行量化，只有对每个项目制定合理的成本预算，并据此作出评价，才能达到成本控制之目的。因此，经前文分析，客房部成本预算编制过宽，其根源在于各种用品使用次数计算不当，针对这一不足，客房用品分一次性消耗品（如牙刷、浴液、拖鞋等）与多次性消耗品（如床单、浴巾、窗帘等）两大类分别计算，根据所确定的消耗品用途编制成本预算。4.4.2利用标准菜单控制餐饮原材料成本设置标准菜单。鉴于餐饮部成本标准缺失所带来的种种弊端，提出希尔顿花园酒店应设置标准菜单进行规范。同时，为每道菜设置标准成本，以文字来构成菜肴的原料、多种投料数量、费用、烹饪程序、标准分量和特征等，这不仅有利于对每一道菜的标准成本、份量、毛利率与售价进行核算，也能规范操作流程，预示生产情况，除此之外，原材料成本支出也能够得到有效地控制。对此，可以说标准菜单是餐饮部能否正常运作的根本。标准菜单对原材料成本的控制。一是标准菜单帮助预示产量，投产之前，按可用原料多少，计算可生产菜品所占份数，对于不充足的原料，要及时进行补充，高效安排生产；二是可根据所需制作菜肴的名称及数量进行成本预测；三是按照标准菜单进行加工生产，限制每种原材料出成率及利用率，不仅能规范职工的经营，避免因浪费而损失成本，也减少了监管，节省人工成本：四是在实践中，以标准成本为基准，对实际成本进行持续比较，通过对差异的适时调整，使得实际成本逐渐与标准成本保持一致，有助于达到成本控制之目的；五是成本核算量化，不仅利于根据原材料价格起伏情况随时对酒店菜单进行调整，还能保证酒店经济效益，也利于酒店以降价制衡同行业的削价竞争，增强其成本的竞争优势。

5结论希尔顿酒店开业后，势头强劲，但是近年来由于受到宏观经济环境和自身发展瓶颈等