【《G公司财务共享服务运营管理模式存在的问题及优化方案设计》24000字】

相关概念界定1.1财务共享服务模式财务共享服务模式需要管理信息平台作为支撑，借助信息技术，改进原有模式存在的问题，比如业务流程的设计没有完整的机制、管理结构混乱、管理效率低下、经济成本过高等，将解决这些问题作为目标。通过提供专业化的服务产生经济、创造价值，推动企业财务管理水平的提高[[]秦爽.X集团财务共享服务中心运营管理优化研究[D].哈尔滨商业大学,2019.]。也就是说，财务共享服务解决区域差异的问题，设置统一的标准，按规则设计业务环节，集聚各区域资源，集中处理会计业务，提高流程的标准化，[]秦爽.X集团财务共享服务中心运营管理优化研究[D].哈尔滨商业大学,2019.企业财务从初创期的分散到成熟期的集中，对待分散与集中，财务共享服务并非选择其一，而是结合两者实施中的优势，把资源重新分配，整合重复效用的资源，形成统一标准，流程设计规范标准；同时，结合业务活动，吸收一线工人的知识，对企业内部进行服务，推动业财融合，使得服务更具有说服力，财务共享吸收财务分散与财务集中的优点，又规避这二者的劣势。财务共享服务模式根据公司所处阶段及长期战略目标的不同，可以划分为两类：服务型与管控型，如表2-1所示。服务型模式强调财务共享服务的独立性，管控模式更加强调企业内部控制职能，前者建立财务共享服务中心将业务性质具有关联性的流程进行梳理与整合，以规范化、流程化方向，成立一个独立的中心处理基础性业务。后者在集中后，更加强调企业内部管控方面的问题，加强内部流程、业务交易的控制，管理层实际操控力强完成企业上下统一，减少信息不对称风险因素的产生，支持企业战略决策的制定，两种模式都是根据同一个目的创建，增强企业竞争力，没有优劣区分，各个企业根据自身特点、长远目标选择适合的模式运用。随着企业不断发展，两种财务共享服务模式可以转换，但不可随意转换。表2-1财务共享服务模式特点特点/模式服务型管控型相同点流程化、中心化流程化、中心化不同点追求简单、新颖的处理服务至上去职能化角色中立开放式部门追求内控细化与管控有助于管理和决策至上职能化程度高与企业整体联系紧密部门式经营1.2财务共享服务中心财务共享服务中心是企业对现有资源进行重新组合，形成职能组合，解决财务核算之类的业务处理类的全能中心。主要是设计流程、归集人员劳动力、引入高新技术、系统软件，将那些出现频率高、可以归于一个流程的、经济性低但不可缺少的业务单元集中到财务共享中心处理[[]陈虎,孙彦从.财务共享服务[M].北京.中国财政经济出版社.2014.]。实质上就是将不同区域的财务部门资源归集到一起，将同质化、重复的流程业务设置中心，统一处理。企业财务处理由被动变主动，不再局限于事后考核，还可以做财务预测以及控制活动，推动企业业财融合的发展。[]陈虎,孙彦从.财务共享服务[M].北京.中国财政经济出版社.2014.财务共享服务中心建设目的一般分为三类：节约成本、增强管控、混合型[[]DeloitteConsulting.BenchmarkingofFinishsharedservices.Reportfrom2006.]。财务共享服务中心根据建设目的不同划分为节约成本型、集中管控型、混合型三种，企业所处阶段不同，中心类型可能不同，企业创建初期，市场较小，此时主要的目的是增加市场销量，产生较少成本，提高生产线投入产出，将劳动密集、发生次数多[]DeloitteConsulting.BenchmarkingofFinishsharedservices.Reportfrom2006.1.3财务共享服务模式与传统财务管理模式比较相较于传统财务管理模式，财务共享服务模式在流程设计、标准化程度、智能化以及人力资源方面具有优势；流程设计考虑全面。财务共享服务中心主要是将简单、重复的业务归集在中心统一处理，日常中的业务流程设计都要考虑，比如交易应收应付、员工费用报销、企业资产、产品成本核算、资金收发结存、总账结算、业务资料管理、税务管理等；流程细分利于整体管理水平的提升。运营管理标准化程度高。制定业务流程，划分业务版块后，各部门了解各自职责，按照流程设计的安排，员工只需要接收工作指令，按照指令完成任务即可，保证整体目标一致，提高工作效率。运营管理智能化程度高。财务共享中心建立后，利用信息技术平台减少跨区域等差异带来的等待时间，票据传输利用影像传输系统，报账登录电子报账系统，发票系统、资金关系统等等使用提高自动化水平，从数据收集、处理到资料档案保存等等流程化的自动化，提高财务共享中心工作效率，提升公司形象，促进利润中心的转变。人力资源成本低。一方面自动化程度的提高减少人力资源的使用，另一方面，业务中心处理减少重复性劳动力的使用，减少基层财务人员的工作量，进而致使人员数量减少，导致人力成本下降，减少低附加值的人员工作。与传统财务管理模式相比，财务共享服务模式通过建立财务共享服务中心细分企业业务流程、加强企业财务管理标准性、流程性，减少企业生产运行成本、加强企业集中管控力度，促进企业长远发展，推动战略经济提高。但同时，财务共享服务理论发展虽引入国内时间较长，但实际运行还不成熟，系统建立不完善，存在安全性的忧患，标准化、流程化的目标降低业务处理的灵活性，员工缺乏发挥创新性特能的空间，长久可能造成高离职率现象或者懈怠工作的情景，不利于公司整体进步。在建立共享中心以后，管理层应该不断观察不足，提出建设性意见，降低风险水平。2理论基础2.1流程再造理论业务流程再造理论产生于经济发展的时代，随着公司的不断扩张，传统的工作模式不再带来高收益，为了提高生产效率，增强核心竞争力，麻省理工教授哈默和CSC管理顾问公司董事长钱皮通过研究提出业务流程再造理论，认为只有提出新的工作模式才能使企业产生质的改变，产业是时代的产物，必须跟随时代变迁变化，这样才不会丧失竞争力被市场淘汰，要完全颠覆传统的思维模式，做好市场调查，根据消费者实际的需求设计流程，流程化提升工作效率[[]史艳梅.跨国公司财务共享服务中心在中国运作的研究[D].上海交通大学,2010.[]史艳梅.跨国公司财务共享服务中心在中国运作的研究[D].上海交通大学,2010.2.2规模经济理论英国经济学家马歇尔提出规模经济理论，以公司为参考点，如果一个企业利用自身的资源带来经济的增加，具体表现在管理体系的改善以及盈利能力的提高等方面，称这种现象为内在规模经济；而如果利用的资源来源于各类企业之间的资源，综合利用资源产生经济效益，降低管理成本，称为外在规模经济；这两类规模经济有相似点也有区别，在这两种情景发生时，都会给企业带来经济效益，不同就在于资源的来源不同[[]师怡.Z公司财务共享服务中心绩效评价研究[D].西安理工大学,2019.][]师怡.Z公司财务共享服务中心绩效评价研究[D].西安理工大学,2019.3GA公司财务共享服务模式建设与运营情况3.1GA公司概况及财务管理模式变迁3.1.1GA公司简介GA公司于2012年正式成立有限公司，于2017年变更注册名称为集团公司，初始注册资本为50亿人民币，经过4年的发展，进行两次注册资本的变更，截至2021年注册资本为200亿元；成立初期，公司的经营范围具有区域性的特征，主要针对区域内的公共基础设施、土地等进行管理与储备，参与房地产产业的开发、运营与管理，并衍生出金融投资，进行资本的交易；随着多元化概念的普及以及集团自身的不断发展，不断扩大自身的经营范围，涉及工程类（园林景观）、服务业、电商产业、生态农业、广告等，其中服务类主要包括物流运输、旅游服务、酒店服务等。作为国家级新区的资源库，GA公司成立初心是为新区提供各类资源，在国家深化改革的大背景下，许多企业的管理制度、力度以及管理体系不能满足社会的需求，不符合自身发展的战略目标，于是纷纷进行体制改革，通过制度的完善改进管理水平，建立现代的运营机制，推动企业的全面发展，增强自身的核心竞争力；GA公司规模不断扩大，企业内部管理成本与效率不成正比例关系，反而形成高成本低效率的境况，基于此，财务部作为改革的先锋队，通过归纳总结自身发展的特点，逐渐形成集团化财务管理的模式。3.1.2GA公司财务管理模式变迁随着GA公司规模扩张，公司管理层试图通过投入成本于管理体制机制改革，加强公司的内部管控、外部监管，为公司全面转型升级提供内生力，扩大公司规模的同时确保国际竞争力的提升。（1）GA公司原有财务管理模式。在公司成立初期，为了全力配合各分、子公司的业务发展，公司财务部适度分权，允许分、子公司设立单独的财务部，对相应的会计主体经济活动实施管理与监督。下设财务部的财务人员针对所在子公司的财务活动进行财务数据的收集并进行简单处理之后上交到总部的财务部门，总部专业程度高的财务人员只能根据分部提供的年度或者中期财务报表了解公司发展状况，且上交的数据质量有待考察，而且没有直接参与企业生产链的环节，基于质量待查数据且缺乏业务相关了解所做的数据分析，不能真实反映公司发展状况。外部竞争激烈，公司财务管理分权不仅没有增加公司的竞争力，反而由于距离因素导致企业间关联交易较少，将本可以属于公司的业务让于其他企业，间接减弱自身竞争力。GA公司成立初期采用事业部管理模式，组织结构分散，简单重复的工作由分布在各区域的财务人员进行，但由于地域原因，不能整合人力资源，造成资源的浪费，达不到规模效应；总部财务人员专业水平较高，相应的报酬高，但性价比并不高，因为他们的能力得不到有效地发挥，但为留住人才，公司依然投入大量的成本；初期管理层级多，不但加大信息在传递过程中丢失的风险且层层审批导致成本增加。业务流程设计繁琐，有的流程范围交叉，致使重复实施财务工作。（2）GA公司现行财务共享服务模式。公司进入经济快速增长的阶段后，管理层改变发展目标，制定新的战略方针，跟随国家发展的脚步，以改革创新为动力，产业多元化为创新点，基础产业为根本，以推动全面升级转型为目标。公司财务管理重心从业务发展到资金的管控，加强风险管理，管理模式也从一开始的分布式转型为集权式，公司总部的财务部门集中处理各分部的财务工作，统一进行会计确认、计量、报告，加强风险防控。随着公司改革进程的深入，公司将业务分为三大板块，分别为“开发建设、投资融资、产业发展”，目前公司的战略目标为建成大型综合集团企业，进行资本管控，强化战略部署方案、创新经济投融资、推动改革，建立风险预防机制以及控制方案。3.2GA公司财务共享服务建设概况GA公司财务共享服务构建的初始目标是实现规模经济，均衡资源分配，完善管理机制，后期是为了战略目标的实现以及集中管控公司的目标。统一核算的好处在于减少不必要人力成本，提高产出效率，实现财务共享，在公司内部共享财务资源，通过向外部提供服务产生经济资源，增强企业硬实力。3.2.1建设背景成立以来，GA公司多次变更公司的注册资本以及主营产业，从最开始以工业为主的经营模式到现在涉及农业、服务业等多元化产业的经营模式，市场地位由低到高，经济增长的同时伴随些许问题的出现，比如管理不到位等。具体体现在以下几个方面：一、多元化经营增加GA公司整体的业务量，同时对应的客户也变多，原有财务管理的员工团队不能及时有效处理业务，招聘更多员工虽然一定程度上解决了问题，但其实造成内部管理的难度，公司原有财务体系不适应现有发展规模；二、引起会计信息不规范，虽然各分子公司同属于一家公司，但由于所处的地域不同，相应的政府规定的税收及会计政策有差异，再因为各分、子公司的独立性，各自处理业务，运用不同财务管理系统和会计体系与公司总部产生差异；三、公司财务总部难以发挥其在战略方面的专业性；随着公司规模扩张，各地产生的业务处理信息难以及时、集中有效地传递到公司财务部，财务部不能以有效、准确的财务信息开展工作。伴随着上述问题的产生，GA公司决定建设财务共享服务中心，提高财务处理效率、财务信息的准确性以及标准化程度，让财务总部有更多的时间精力做战略性处理。人员管理问题也得到解决，释放劳动力，利用标准化的流程将重复性、低水平的业务集中处理，利用专业性产出高质量的数据，从而推动战略目标的实现，加快公司发展。3.2.2建设历程建设初期：随着公司不断地发展，GA公司于2016年提出全面深化改革升级财务管理体系，提出“强总部、稳基础、优业务”财务管理目标，下半年建立财务共享服务中心，解决公司发展过程中的经营需要。该目标的提出为共享中心的建设提供了方向，以“目标——流程——组织”的思路开展，通过实地调研、专家评估和系统测评一系列方法的实施，财务共享建设小组提出战略、中心、业务三大维度，以此为基础创立财务共享服务中心。实施阶段：建设初期以后，GA公司于2018年基本完成财务管理的转型升级，加大财务共享服务中心的运用范围，利用实际性的操作展现新模式的可行性，期间引进高新技术，完善财务共享服务中心的完整性，分别由单据扫描系统、共享中心操作平台、费用报销系统，员工根据各自的权限设置进行操作。经过实际操作的可行性得到验证后，GA公司于年底全面完成财务管理模式转型升级。之后GA公司致力于提高中心的职能水平，建立对外服务，吸引大客户签订SLA服务水平协议，重视客户满意度。3.2.3组织结构随着国家经济发展，企业自身不断发展，企业的管理模式不再适应此类内外部环境的改变，为了实现战略目标，企业不得不进行内部变革以便适应大环境及自身发展。提出改革的事项后，企业首先分析在现阶段阻碍发展的因素以及可以继续保持的优势，分析在当下背景拥有的发展机会及其中不利于发展的威胁，以此为基础制定有挑战性又不至于无法实现的战略目标，根据作出长期计划对企业组织结构、业务流程、管控架构（职权划分）等改革，推动企业实现战略目标，增强市场竞争力。财务组织变革同样需要以企业财务管理目标为基础，与企业组织结构的变革相互推进、相辅相成，又以独立的目标，通过重新设计业务流程和重建财务组织，实现与企业改革的协同，促进企业战略目标的实现。总体说来，财务组织的变革以企业发展的目标为基础，制定财务改革的目标，依据这一目标对财务组织中的流程进行改进，构建相应的管理结构。(1) 管控结构；GA公司没有建立财务共享服务中心时，内部管理层级人员职权划分不明确，不但造成信息传递的繁琐，还会使信息表达不准确，时间上的推迟、信息的失真会导致管理层不能及时作出决策，就算做出决策后，层层下达也会失真如图3-1所示。GA公司管理层及时地发现这一问题，进行财务改革，不至于丢失公司的潜在发展力。财务共享服务中心的建立改变财务部的职能划分，赋予财务总部更多决策权，简单的核算工作交给共享中心的财务人员去完成，总部的专家们发挥专业才能制定制度、决策，有更多精力去帮助企业的下属分支机构实现企业战略目标。总体建立价值管控型的总部专家中心，分为资金管理、财务管理、综合管理三大模块，资金管理主要是对资金的来源、去处进行监管，调查拨付款的真实合法性，管理企业银行账户，开展资金分析；财务管理对企业的预算、经营、内部控制、税收等进行管理；综合管理是兜底项目，具体可以分为战略规划、业务标准制定、业务流程优化、团队与员工管理以及财务信息化。公司财务部统一管理、指导支持下属子公司，建立决策支持型的业务支持中心；建立创新服务型的财务共享服务中心，财务共享服务中心处理财务日常操作型业务。具体管控结构如图3-2所示。公司财务总部公司财务总部事业部财务部门事业部财务部门区域财务处区域财务处图3图3-1公司财务管理架构（转型前）资料来源：根据GA公司内部资料整理公司财务部公司财务部财务管理财务管理综合管理资金管理综合管理资金管理财务规划财务制度制定财务流程优化财务规划财务制度制定财务流程优化财务组织与人员财务信息化汇总计划和预算数据公司层面经营分析财务内部控制体系统一税收筹划统一资金筹划审核资金使用制定公司资金管理规范统筹公司银行账户管理开展资金分析图3-2公司管控结构（转型后）资料来源：根据GA公司内部资料整理（2）组织结构；财务共享服务中心的构建引起组织结构的调整。没有引入财务共享概念时，GA公司的组织结构为扁平式的，财务总部、下属子公司各自设置业务处理部门，原始凭证审核、费用报销、登记账务、资产的折旧摊销、工资薪金分别计提，由财务部门人员重复性地操作，各单位财务人员在工作中上基本没有关联，各自做相同类型的工作，虽然总部制定了统一的会计政策，但实际操作者为各分部的财务人员完成，导致总部不能实时监控业务处理情况，在工作量不大的情况下这样的管理模式不会暴露它的弊端，但随着GA公司业务不断地多元化，分子公司越来越多的情况下，管理模式改革迫在眉睫，工作量的增加会导致财务人员的短缺，但往往这些工作是可以通过集中处理的，财务共享中心建立以后，首先优化业务流程，根据工作特性划分业务流程，将简单、重复的财务工作统一在中心处理，集团总部也建立核算部门处理中心上传的数据，总部主要处理决策性业务，提供战略管理，推动企业价值最大化目标的实现。截至今，GA公司已经形成战略财务、共享财务、业务财务为核心的组织体系，如图3-3所示。总部财务总部财务业务财务战略财务业务财务战略财务共享财务共享财务图3-3GA公司财务组织结构资料来源：根据GA公司内部资料整理GA公司财务共享中心战略财务由资金管理、财务管理、综合管理三大部门构成，承担决策制定者的角色，根据企业自身特性规划企业战略方向、制定决策、投资与股权管理、绩效评价、税收筹划以及内部成本控制等。通过业务、共享财务传递的基础数据，提炼出有用的财务信息，供财务决策的制定使用，同时也反作用于业务、共享财务，为它们提供指导与支持。共享财务为战略财务的实施提供支持，收集各业务产生的财务数据，本质也可以称为中介，将业务财务产生的财务数据集中处理，降低运营成本；根据重新设计的业务流程，可以加快财务业务的处理，并且关注财务使用者的反馈，提高内外部顾客的满意度，将战略财务与业务财务连接起来。业务财务主要处理各分子公司业务单元的工作，包括最初预算制定以及考察预算实施情况、年度经营情况、部门及员工的业绩考核以及内部风险管理等工作，因为在业务端，更利于分析企业业务发生时实际发生的现金流、资金的去处及政府制定的税收政策是如何影响企业经营。与此同时，双作用于业务人员了解财务知识和财务人员了解业务发生，加强业务部与财务部的沟通，不但有利于财务政策被业务人员所理解，促进财务工作的实施，同时沟通中财务人员也会了解业务发生的流程，提高财务管理的水平。3.3GA公司财务共享服务运营管理基本情况3.3.1业务流程管理基本情况经过调查，在业务流程设置中，应收应付、资产、成本等环节运营良好，但发现GA公司费用报销流程存在些许问题，原有管理模式下，预算管理一直存在的问题是由于公司规模扩张分子公司区域不同而衍生，公司总部财务部门在收集各地费用报销时，很难规范操作，无法控制费用报销过程中超额报销情况的发生。建立财务共享服务模式的初衷之一为实现规模效应，费用报销环节涉及人员广、发生频次高并且有关金额较大，中心想要提高内部服务对象的满意度，必须解决费用报销环节存在的问题。操作平台引入财务共享专用费用控制系统、影像系统后，费用报销流程的自动化程度得以提高，加强企业管理对于预算的控制。分子公司物理集中接收票据接收票据由财务共享服务中心的票据岗完成，接收后需要审核原始凭证是否符合要求，发票是否合法、填写是否正确以及内容是否完整等。检查后，进一步简单整理，检查报销单据封面条码是否清晰，避免由于打印质量引起无法识别现象的出现。按照标准归类，为扫描做好准备。票据扫描由于报销单据量大，影像扫描之前需要将单据进行分类，根据分类依次进行扫描。系统扫描完成以后，单据依然按照分类上传，自动分拣，根据实务条码选择已定的审批池。将系统中包含的扫描图像存储在数据库，最后将数据库中的图像信息打包上传至系统中心，可以选择实时或者系统定时发送。（3）单据审批在费用报销系统或者预算控制系统中，票据扫描上传的图像信息与报账岗提供的电子报销单据申请在报销系统自动进行匹配，启动业务审批环节，自动分配给审批人员，进行在线审批，支持多系统的使用，系统可以辅助审批人员进行审批。审批主要目的是为了预防经济不合理的报销以及虚假报销等情况的发生。（4）单据审核与数据录入单据审核后，通过的费用报销申请以及相应的图像信息上传至中心工作池，等待分配，分配规则由系统提前根据代码设置清楚，单据进入，触发流程，会计审核人员接收单据。根据监管部门下发的关于费用报销单据制定的规则，会计人员对单据进行审核，判断其是否合格，是否满足公司章程。如果都符合，进入录入流程，形成完整的会计凭证，不符合退回重新申请。系统还设置复核环节，完整的会计凭证需要经过复核，通过复核，费用报销申请环节最终结束。（5）账务处理上述环节全部完成后，符合条件的会计凭证进入准凭证池中，ERP系统接收这些报销信息，根据业务情况，进行业务处理，并形成完整的处理记录。将最后信息导入ERP时，系统还会进行复核，有利于提高后续财务人员核销借款或者中转处理的效率。（6）银行支付账务处理结束后，费用报销系统根据复核流程生成付款信息，由ERP系统负责审核付款信息，与资金系统端口匹配，生成规范统一的文件，出纳将其导入支付系统，将款项下发至报销人员预留银行卡号，实现全程电子信息化。费用报销管理流程如图3-4所示。开始开始填制费用报销单逐级审核填制费用报销单逐级审核提交原始单据提交原始单据财务审核影像扫描财务审核影像扫描通过通过财务复核Y财务复核 N付款生成记账凭证付款生成记账凭证生成支付凭证生成支付凭证结束结束图3-4费用报销流程资料来源：根据GA公司内部资料整理3.3.2绩效评价基本情况绩效管理可以促进企业管理能力的提升，推动财务共享服务模式优化后续经营管理，是实现财务共享服务模式构建目标的保障，比如整体效率的提升、会计信息质量提高、营运成本降低以及顾客满意度上升等等。绩效管理专家RobertBacal认为绩效管理“是根据上下级员工之间签订的协议来对已完成的工作进行评价，根据是否符合企业战略目标的要求，进行奖惩的设置，这是一个持续沟通的过程，需要将利益双方、领导、员工等设计进入该系统”[[]廖婧宇.Z企业财务共享中心信息系统审计指标设计与应用研究[D].重庆理工大学,2019.]。财务共享服务中心成立以后，它的发展模式与以往不同，具有创新性，设计绩效管理体系时需要将各指标与其特殊性进行适配且与行业的特殊性融合，建立一套专属于中心的绩效评价体系。完整的体系针对两个受众，分别为整体组织结构和个体员工。GA设置的绩效评价体系具有阶段性，涉及员工实习到转正的整个过程，形成一个闭环，有利于各个阶段的考察，检验员工的工作效率，判断其是否具备合同规定的能力；关键绩效指标（KPI）采用平衡计分卡的四个维度设置，结合员工签订的[]廖婧宇.Z企业财务共享中心信息系统审计指标设计与应用研究[D].重庆理工大学,2019.绩效指标反映被考评者肩负的工作使命与工作要点的完成情况，是考评的内容，将其量化或定性。绩效指标的设计围绕企业的战略目标开展，提炼出的关键绩效指标更是需要体现战略目标，被考评者顺利通过绩效考评，意味着企业战略目标更进一步实现。表3-1为GA公司改进前原部分绩效指标。表3-1GA公司改进前原部分绩效指标岗位职责绩效指标岗位职责绩效指标内部运营中心费用预算控制达成率客户与市场共享服务满意度所有法人单位利润监控综合运营绩效指标有效投诉数量本部门业务处理的准确率本部门业务处理的及时率对投诉问题解决的及时性人均效率流程优化学习与发展团队建设本部门对新业务的响应工作计划完成率个人学习与成长会计体系建设内部协同发展资料来源：根据GA公司内部资料整理3.3.3人员管理基本情况（1）人员招聘。人员招聘尽量减少人力成本，当下GA财务共享服务中心的人员构成来自三方面，一部分来自于总部，以抽调的身份存在；一部分来自于选址地，传统模式下存在的员工；剩下预估不够的从社会招聘，以此满足人员需求。在对中心需要的人员数量进行预估时，会出现预估不足以满足实际工作需求的情况，此时可能引发工作量堆积的后果，所以人员准备方面需要具备灵活性，以应对特殊情况。目前，中心工作人员已增至114余人，预计总体规模将达到180余人。GA在为中心选址时，特意考虑人员借调难易程度，比如核心人员的居住地。对将涉及的业务量进行多次讨论研究，力求准确，控制人力成本。但是由于现在还处于起步阶段，财务共享中心需要大量的人员完成新旧模式的转型，所以降低成本的目标还未实现，人员总体规模并未减少，甚至较之还有所增加。（2）人员培训。新的财务管理模式与旧的相比，改变财务人员的工作模式，传统的财务人员工作简单、重复性高，新的模式将其职责划分为战略会计、业务会计、中心会计三部分，与原有单纯的记账及资金支付不同。据了解，现有人员对财务共享服务模式的运作流程以及自身在其中的作用都不清楚，因此需要增强培训，加快人员上岗速度。随着共享试点单位的稳步进行，GA通过分析中心核算部门的工作量，将其进行具体划分模块，总计所需工作人员，考虑业务流程的整合与新设以及共享服务中心系统建立目标，最终确定人员岗位需求。正式搬迁后，共享中心不仅要求原有的核算能力，还要求财务人员具备分析业务财务背后数据的能力，为服务功能提供支撑，中心预估不足的部分就近招聘，共同前往培训中心进行上岗培训。培训中心需要将财务共享服务模式进行业务模块分解讲解，介绍中心服务环节。与此同时，由于财务共享服务中心以信息系统为支撑，使用系统的能力必须具备，因此系统实操培训必须实行，制定相关的实操手册帮助了解，见图3-5。GA财务共享服务中心费用报销操作指南GA财务共享服务中心费用报销操作指南业务功能概述相关业务流程操作步骤用户通过账号及密码登录OA；选择指令到差旅费用报销；依据授权审批3.3.1正常审批3.3.2加签审批撤销单据及作废单据的处理方法4.1撤销单据4.2作废单据图3-5GA公司部分财务共享服务中心操作目录资料来源：GA公司内部资料人员绩效考核人员绩效考核需要引入计量工作量的单位——FTE，FTE（FullTimeEquivalent）是针对财务共享服务中心的一种计量单位，反映在规定时间内的生产效率，单位工作项目的人力成本及人力运用情况[[]彭空军.财务共享服务在我国企业集团的应用研究[D].沈阳大学,2018.[33]张晓露.H集团实施财务共享服务的研究[D].河北工程大学,2018.[34]杨小林.基于财务共享的集团企业财务绩效提升研究[D].山东大学,2018.[35]刘玲.A公司财务共享服务优化研究[D].郑州大学,2018.[36]张国防.基于业务流程管控的财务共享中心建设[D].西安工业大学,2018.[37]张佳鹏.中铁A公司财务共享中心运营管理研究[D].安徽大学,2018.[38]刘明朝,杜洋.财务共享服务中心建设现状与瓶颈突破——[]彭空军.财务共享服务在我国企业集团的应用研究[D].沈阳大学,2018.[33]张晓露.H集团实施财务共享服务的研究[D].河北工程大学,2018.[34]杨小林.基于财务共享的集团企业财务绩效提升研究[D].山东大学,2018.[35]刘玲.A公司财务共享服务优化研究[D].郑州大学,2018.[36]张国防.基于业务流程管控的财务共享中心建设[D].西安工业大学,2018.[37]张佳鹏.中铁A公司财务共享中心运营管理研究[D].安徽大学,2018.[38]刘明朝,杜洋.财务共享服务中心建设现状与瓶颈突破——以D公司为例[J].财会月刊,2019(S1):88-91.[39]郑新华.基于FSSC的管理会计信息化系统构建探析[J].财会讯,2019(28):106-110.[40]李文静.集团财务共享服务中心运营优化研究[J].中国注册会计师,2019(05):106-109.[41]牛巍,张冰茹,周航.新环境下财务共享服务中心绩效评价体系设计——基于层次分析法[J].会计之友,2019(05):135-140.[42]呼桂霞.基于财务共享中心的财务业务流程再造研究——以信地集团为例[J].财会通讯,2018(29):68-72.[43]程平,王健俊.基于RPA的财务共享服务中心应付账款流程优化研究[J].会计之友,2018(19):154-160.陈翼.“大智移云”时代财务共享服务中心绩效评价体系研究[J].会计之友,2018(16):73-78.赵栓文,屈晓丹.财务共享服务下的管理会计信息化策略探讨[J].财会月刊,2018(11):40-45.[46]张敏.中兴通讯财务共享模式研究[J].财会通讯,2018(05):57-60.[47]王秀红,孙彦丛,宋倩.中兴通讯应收账款“三环”管理体系构建与应用[J].财务与会计,2018(01):57-59.[48]胡云龙.集团发电企业财务共享模式下的流程设计研究[J].企业管理,2017(S2):106-108.[49]叶慧丹.“互联网+”环境下制造业集团公司会计信息化优化研究——基于财务共享服务视角[J].财会通讯,2017(19):109-112.[50]程平,赵敬兰.大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理[J].会计之友,2017(04):130-133.[51]吴杰,周维.财务共享服务中心绩效评价体系设计——基于平衡计分卡与层次分析法[J].财会月刊,2015(13):10.3.3.4信息技术基本情况GA公司财务共享服务中心的系统以一个平台为中心，在这个平台上建立多个模块的模式构建的，为SAP-ECC（SAPEnterpriseCentralComponent）系统，SAP系统为企业主线，同时在此基础上添加费用报销平台+影像传输系统+审批流程平台+中心共享服务平台，为了便于数据的流转，在系统接口段还设置资金EAS系统、PeopleSoft人力系统、Hyperion预算系统、MDM主数据、SMS短信及邮件系统、差旅出行预订系统等7大系统，这样构成一个完整的系统平台，便于电子化管理。如图3-6。图3-6GA财务共享跨组织操作平台a公司、b公司费用报销a公司、b公司费用报销a公司、b公司总账a公司、b公司应收应付a公司、b公司固定资产a公司、b公司收入管理a公司、b公司报表管理影像扫描、表单引入、核对、批量操作跨组织、批量财务共享操作平台状态查询工作任务统一审核批量生成调整意见凭证修改集中结账a公司b公司c公司总账凭证结账、报表总账凭证结账、报表结账、报表总账凭证GA公司的SAP系统发展分为三个阶段，引入的目的为提升运营效率以及企业的核心竞争力。第一阶段发生于2017年，即财务共享服务中心初步建立时，这一阶段主要是为了解决业务流程的不规范和数据的虚假问题，推行企业计划资源（ERP）和客户管理（CRM）两个子项目，提高标准性和数据透明度，如今已经融入整个系统，发展良好，其作用不仅仅是提高内部工作效率或者管理决策效率，还一定程度提高数据的可分析性，工作人员根据这两个子系统可以深入挖掘数据隐含的信息，加大数据的应用。随着2017年SAP两个子项目的发展，2018年企业达到精细化运营的阶段，这一阶段关注企业的项目规划及后续实行和下属销售业务的管理等，因此引入相应的四个子项目，分别是规划与实施项目（BusinessIntelligence，简称BI）、设备管理项目（PlantMaintenance，简称PM）、销售公司管理项目（CustomerRelationshipManagement，简称CRM）和财务共享服务中心项目（FSSC）。SAP系统作为财务共享服务模式的系统支撑，加深业务与财务的关系，利于财务获取业务数据，同时保证数据的质量，也就是一体化发展，规定业务与财务在同一系统中进行，确保系统的唯一性。第一阶段的ERP子项目将生产与供应链业务统一在一个平台完成，同一个平台使用同一种制度，提高标准度，产生统一的数据，实现财务与业务的一体化集成，提升管理水平的同时，实现产业的前端与后端的连接，规避业务与财务的脱节，加强两者之间的联系，协同发展。销售过程透明化由CRM系统体现，加强对业务的熟悉，对协同优化的促进。企业构建SAP系统操作平台，引入销售管理、设备管理、审批管理等子项目，实现一体化管理，数据信息实时更新。4GA公司财务共享服务运营管理存在的问题4.1业务流程管理存在的问题4.1.1费用报销流程自动化程度低成本费用是GA公司整体重要的支出项目，费用报销流程运营是否科学直接影响公司整体的运营。成本费用报账的高效反映信息系统间的数据联通，提高财务处理效率，提高对成本费用报账、核算等活动的管控力度。成本费用报账系统通过与业务系统连接，提取业务数据；与预算管理系统连接，实现预算的实时监控；通过与核算系统的对接，实现账务核算；与银企直连系统对接，实现对支付款项的严格管控。GA公司财务共享服务中心成本费用报销存在的问题主要有以下情况。存在大量纸质票据，不利于成本的降低。纸质票据来源于费用报销过程，一共涉及两次，一次发生在初始报销时，要求员工填制报销单，再扫描成像上传到审批处；第二次票据产生于审批通过后，报销人员将审批单下载，与原始报销单、发票等粘贴在一起再次扫描上传到共享中心审批复核，最后才进入付款环节。虽然电子发票已经在使用中，但是附加的纸质票据依然大量存在，其本身就是一种资源浪费，再加上报销人员费用报销的一系列粘连、扫描、上传等操作非常繁琐，具体操作环节如图3.4所示，虽然是低附加值的工作，但涉及人员多、发生频率高，使得无法达到共享中心的战略目标——降低成本，也无法提高工作效率。（2）成本费用报销大多是人工处理的，人工处理环节过多导致效率缓慢，会影响会计信息质量的及时性；一方面费用报销从申请开始，就需要员工将打算报销的业务在系统中申请，申请同时上传报销单据，将费用报销单扫描成影像附在报销单后。申请是费用报销的第一环节，手工填制纸质单据，一旦审核原始填制单的人员放松审核，可能产生达不到流程标准、规范，导致系统录入的不正确、被退回等情况，耗时耗力，重复操作流程，降低流程处理效率。另一方面提交申请以后，审核人员需要一一审核报销单影像中的业务关键点，财务共享服务中心每天接受大量单据，需要审核关键点很多，由于人工处理自身特性，速度慢、准确性低，导致费用报销效率不高。财务共享中心大多数的业务流程按照一定的规则运行，依然存在重复度高的问题，大量依赖人工处理，消耗财务人员大多数时间，使得财务人员没有时间去创造价值。4.1.2业务流程设置不完善完善、标准的业务流程有三方面的特点：（1）完整的共享范围，换句话说就是应该包含在共享服务中的就包含在其中，具体包含的内容特别多，比如资金管理涉及的应收应付流程、费用报销流程等。（2）与信息技术相匹配，财务共享服务中心要能够及时更新优化业务流程。（3）可理解性、可完成性高；根据严格的流程编写制度，按照标准流程操作的方法，员工能够快速理解流程的要求，顾客能够快速了解所需要办理的业务流程。按照这些特点，GA公司目前建立的财务共享服务中心并不完善，它只是将基础性的、易于识别集中的、常规的进行流程再造，规范流程设置，形成标准的体系，现有的流程包括费用报销、收付款、应收应付、预算、总账、工资薪资、固定资产、报表业务等，但是随着时代的发展，科学技术更先进，新技术产生新的业务单元，是传统的业务流程不涉及的。比如，现在新出现的费用报销的手段，移动审批，原来的业务流程只是将费用单据用影像传输技术传递到共享中心，但现在不需要这么麻烦，利用互联网平台实时登记员工费用的发生，所以需要对过时的业务流程进行改进。另一方面，GA公司近两年出现一些新的产业，原有的业务流程不能承接这些新业务的处理，因此，需要更新把之前不涉及的业务包含进去，对接信息技术、业务的开展。4.2绩效管理存在的问题GA公司建设财务共享服务模式的最终目标是独立运营，就现存绩效管理模式来看，定性定量指标都有，整体的完整性已经具备。包括本部门对新业务的响应、会计体系建设、内部协同发展等无数字化指标，也包括中心费用预算控制达成率、综合运营绩效指标等财务指标。这一体系虽然一定程度提高绩效管理水平，但就独立运营的目标来看，还存在些许问题。4.2.1基于平衡计分卡的指标构建不全面GA公司绩效指标设置参照平衡计分卡结合服务水平协议原则进行，现存体系包括内部运营、客户与市场、学习与发展三个方面，不难发现缺少财务层面的指标设置，由表3.1体现，平衡计分卡的四个维度经过合理的设计提出，财务维度的指标不能缺少。根据最初设置的成本中心目标，财务共享服务中心的财务维度侧重于考核部门或个人经济预算的实现情况，其具体的设置可以包括预算成本实现率等相关指标。4.2.2定性绩效指标比较虚化具体性是设计绩效指标的原则之一，虽然定性指标不能像定量指标一样产生具体的数值，但也应该在合理范围内将其具体表达，如果指标设置太过笼统，不利于企业掌握指标完成情况，增加考核难度并且影响结果的可靠性。如表3.1中团队建设、流程优化，内容表达不具体，不能清晰反映其中具体的完成情况。4.2.3未明确关键绩效指标（KPI）企业的活动围绕战略目标开展，绩效管理中应该体现战略目标的实现情况，通过关键绩效指标KPI的设置来衡量、评价，KPI对其实现程度可以进行一定程度的量化。设置KPI一方面可以了解组织与个人工作方向是否符合战略目标，另一方面可以根据考核情况调整整体工作方向。KPI的设置应该量化与行为化，反映组织与个人的工作情况。从表3.1中无法体现GA公司财务共享服务模式关键绩效指标的设置。4.3人员管理存在的问题4.3.1员工职责划分不明确大多数财务共享服务中心的财务人员是由原来体系转变而来，以前，大多数财务人员每天的工作就是处理大量、简单重复的数据处理工作，不具备财务管理思维。财务共享模式的引入给这部分人带来巨大的冲击，自动化程度的提高减少财务人员核算的工作量，财务人员的职责发生变化，但是常年的工作思维不容易改变，仍然没有意识到自己职能的转变，以前的工作都集中交由中心处理，难免对工作产生疑惑，公司应该向财务人员明确工作职责，不再是基础数据的核算，而是管理经济活动。培养这样的财务思维，保证财务共享服务中心的有效运行，提升公司整体财务管理的水平，将他们的职业规划转变为支持公司的战略目标及决策制定。4.3.2员工能力有待加强现在的财务管理分为业务财务、战略财务、中心财务三类，中心财务只熟悉财务共享中心分配给他们的模块，经过一段时间的实操，已经具备相关的逻辑思维，掌握操作的流程，涉及业务与管理还比较少。虽然中心对员工设置权限，中心财务人员一般没有战略与业务模块的权限，但是如果完全不懂这两方面的处理模式，造成模块上的脱节，会影响中心处理的判断。没有全局意识，做不到全局掌控，所作出的财务处理质量受其制约。综合型人才是财务共享服务的刚需，不仅要求员工发挥专业才能，还要求三个模块中的知识都要掌握，过硬的专业知识结合公司战略思维，以及利用定性定量的业务分析方法，产出兼顾战略目标、全局意识以及符合业务习惯的分析报告和决策建议。现行财务共享中心单一、乏味的工作不会使财务人员即具备专业才能又了解公司各生产力的运营情况，在复杂的情况下发挥综合才能又做出高效的判断，不能成长为能将公司的战略目标转化为各分子公司切实可行的经营目标及财务预算指标的复合型人才。此外，人员培训没有落实到位，GA公司财务共享服务中心的员工大多都是通过内部招聘而来，工作经验、业务能力、知识才能参差不齐，而建立中心的目标之一就是标准化、流程化，因此就要求财务共享服务中心要将培训日常化、系统化，不仅仅是走形式、公式化的培训。首先应该掌握员工现有的能力，因材施教进行培训，降低培训成本。根据培训目的打造专业的培训团队，开设专业的培训课程，提升服务质量的水平。在培训中还应该注意培训结果的考察，如果只培训不考察，不了解培训情况，这样的培训也终会流于形式，不能产生实质效果。4.3.3员工流失率高财务共享中心会降低人员成本，将大量简单、重复的流程集中到中心处理，中心处理对于财务人员的要求不高，高层次的财务人员处理类似决策的高端工作，利用数据进行分析预测，为企业决策者提供辅助，因为工作是流水线式，所以人员的工作积极性长久就受到打击，并且升迁机会不大，长此以往，离职率上升，而新的人员与老员工需要时间磨合，这就会影响工作效率以及提高时间成本，组织稳定性受到影响。并且中心存在矛盾，一方面招聘年轻人来基层工作，但是年轻人对于加薪升职更为迫切，另一方面中心的晋升前景不好，这就形成了矛盾。离职率高极大影响中心组织的稳定性。4.4信息技术管理存在的问题“大智移云”时代的到来，改变企业的办公方式，尤其是大型企业整体以及实现智能化办公，财务共享服务中心就是依靠着信息技术平台SAP而成立的处理经济活动的中心，利用信息技术收集数据，利用计算机技术处理数据，分析提炼信息，可以说财务共享服务中心的构建与互联网协同发展。GA公司成立财务共享服务中心后，中心引入大量信息系统软件提供办公效率，整合过去已有的资源系统，与不同行业、企业协同，设置一套标准化的系统，配合企业间、行业间合作共赢，简化工作流程，促进沟通。通过系统数据被归集到中心处理，此时增加数据处理的复杂程度，利用会计信息管理平台处理数据，对信息平台和信息技术的要求会更高，原始数据不能出现太大的误差，否则会影响后续数据的分析处理，进而影响决策的制定，战略的实施。但信息平台要想产出安全数据需要多方配合，涉及开发商、操作人员、操作环境等，直接影响效率和信息安全。4.4.1信息存在安全风险财务共享服务中心信息存在安全风险主要体现在以下方面：（1）数据承载能力有限；GA公司财务共享服务中心现使用的信息平台对数据一次性通过率有限制，当数据信息过大就会影响通过数据的真实与完整，甚至致使信息平台停止工作，降低工作效率，而且其智能化水平不够高，会导致处理的数据出现失真问题。（2）增大机密泄露风险；大数据时代，公司信息透明度提高，大部分数据对于外界处于开放状态，就算没有公布核心数据，根据公布的信息有心之人也可以推敲出一些重要的信息，若是竞争对手，就可能会给企业造成不可弥补的损失；（3）智能化办公受病毒攻击影响，带来两方面的后果，一方面病毒入侵攻克中心数据存储的公式，窃取重要信息，造成信息泄露，另一方面病毒攻克引起系统瘫痪，无法工作，平台数据清零，同样造成数据的丢失，会影响企业整体业务处理的效率，不利于企业发展。（4）无法规避人工错误；虽然信息系统已经提高信息处理自动化，但是一些环节依然需要人工录入，人工就会不可避免出现错误，比如单价的输入，如果财务人员在输入时出现错误，会直接导致整个财务共享中心工作的错误，影响战略决策的执行，如何从信息系统角度减少人工录入带来的错误至关重要。4.4.2信息技术缺乏独立性GA公司在2017年建立财务共享服务中心，配置的信息平台处于试验阶段，需要不断更新，运行系统出现问题只能等待技术开发人员解决，技术开发人员与GA公司只是供应商与消费者的关系，不了解公司整体运营情况，只能与财务人员沟通了解情况，这种“二手”传达即浪费时间也不能确保得到最真实的情况。5GA公司财务共享中心运营管理优化5.1业务流程管理优化5.1.1提高费用报销流程自动化程度以SAP-SSF先进技术，搭建企业一体化模型，连接业务与财务系统。GA公司围绕财务共享服务中心的系统平台，构建综合的报账体系，平台增添CE、ECC子项目，下属构成包括PeopleSoft（人力系统）、EAS（资金系统）、Hyperion（预算系统）等六大信息系统，整体实现系统的集成化，致使以此为架构形成的业务流程互相关联。CE系统CE系统技术实现业务的量化，将财务共享服务中心前端实现的业务环节进行提报，并进行后续流程处理，实现无纸化、业务处理信息化、线上处理、规则统一。全程单据化指基于在线系统，将业务涉及的申报、审核、报销环节单据规范化，符合系统规定；引入BPM（BusinessProcessManagement）引擎减少人力资源的使用，达到信息自动化处理BPM系统提前设置流程，完全不需要人工参与，自动触发启动环节，不会产生纸质单据，节约成本，结合HR数据，减少业务报账和审批流程的人工成本，自动化提高效率。预算在线化保证持续性，实时监控预算过程是否合理，有利于相关人员控制与改进；业务规则规范化指建立系统的业务规制机制，严格按照要求进行。单据影像扫描系统基于OpenText、ECC的管理功能，对档案与实务扫描影像，实行电子化管理，以此为基础，后续的费用申报、档案保管、实务管理都实现在线化。表5-1OpenText的功能概览技术名称（OPENTEXT）功能SAP归档升级和Unicode迁移、数据归档、文件归档（无纸化）SAP归档访问SAP处理高效、旧系统停用、文件管理SAP扩展的ECM内容丰富的业务流程、为SAP做记录管理、项目管理SAP发票管理发票管理、发票识别SAP数据资产管理营销资产管理、媒体资产管理资料来源：根据GA公司内部资料结合百度文库整理以GA公司费用报销为例，GA利用快递、传真的方式收集各地的报销单据，各地收集时利用各层一楼的票据箱，员工将需要报销填写的费用申请单放置票据盒，固定时间财务部人员将其打包邮寄，虽然这一措施体现财务科的服务范围，但单据经过收集、打包、邮寄、接收等环节，一方面影响相关人员处理的时效性，另一方面增加单据丢失毁损的风险，给财务共享服务中心的资料收集和保管带来困难。引入单据影像扫描系统，从根源解决此类问题，优化该流程。OpenText承载影像和CE关联，借助审批系统，所有的费用报销环节都在线上完成，每一流程自动划转，通过影像信息完成报销审核、资金支付。5.1.2实现移动审批，提升工作效率大智移云时代的到来，扩大“互联网+”概念传播范围，增加使用的工具，如手机、平板，财务共享也应该利用“互联网＋”思想实现审批模式多样化，利用各种工具实现随时随地审批的效果。现在市面上推行很多APP，移动审批参照这一思路，设计手机应用进行审批。许多科技公司发现这一商机，研发多款APP试图将审批跻身云端，利用互联网创新技术设计各种移动终端应用，带来双赢，员工方便操作，服务对象根据需求可以提出要求，便于获取个性化服务，GA可以引用APP，搭建一个全员参与管理的财务共享服务中心。图5-1为用友NC6财务移动新应用模式图。IT财务核算、财务报告应付IT财务核算、财务报告应付应收固定资产共享采购供应应收固定资产共享采购供应跨公司－跨集团全面共享服务云HR资金共享费用报销HR资金共享费用报销呼叫中心电子商务门户呼叫中心电子商务门户移动设备移动设备多终端接入自助服务电子邮件企业协同门户电子邮件企业协同门户供应商客户/经销商经理客户/员工供应商客户/经销商经理客户/员工全球化布局全员全产业链应用图5-1用友NC6财务移动新应用资料来源：根据百度文库资料整理5.1.3完善业务流程制度完善财务共享服务中心业务流程首先从制定完整、系统的流程制度开始，针对业务流程的编写原则、编写规则，针对员工的业务操作规范与指导、针对客户的售后流程等，制定每一类业务流程的流程图，结合大数据技术将这些业务纳入共享服务中心，产生工作流，通过工作流的产生让有相应权限的财务人员看到此类业务的发生，根据业务要求进行下一步工作。业务流程的标准化，要具备标准的流程结构，可以成立专门进行流程编写的工作组，定期向一线工作部门吸收工作人员，一线实际操作员工了解流程的优点与欠缺，知道哪些流程是可以继续使用的，也清楚问题出现在流程的那个节点，根据他们所掌握的信息，总结经验教训，针对性地提高流程优化制度。编写结构一般分为两部分，正文和附录，正文收录的业务一般包括进入且将会进入财务共享服务范围的业务，具体包含：预算、采购、供应商、付款、生产、存货、库存、销售、收款、总账、资金结算、薪酬、固定资产、在建工程、销售开票等，附录主要包括正文不收录内容但又很重要的流程以及附件编写的要求和标准化的表格，具体的流程编写如下图5.2所示。流程范围与目的流程范围与目的流程遵循制度流程遵循制度流程遵循操作手册流程遵循操作手册流程涉及业务单据流程涉及业务单据财务共享业务流程标准化财务共享业务流程标准化流程设计及工作标准流程设计及工作标准流程图工作标准工作标准流程关键事项和考核说明流程关键事项和考核说明操作过程描述操作过程描述流程单据描述流程单据描述流程参与人、审核要素流程参与人、审核要素表单、附件列表、核算规则表单、附件列表、核算规则图5-2财务共享业务流程标准化5.2绩效管理优化5.2.1绩效评价指标优化GA公司的绩效管理采用平衡计分卡结合服务水平协议制定，平衡计分卡由四个维度构成，上文分析GA缺少财务维度的绩效指标。针对GA绩效体系存在的问题，提出两条针对性的意见：一、找到概念模糊的绩效指标将其具体化，不能具体的用其他的替换；二、增加财务维度的绩效指标。总之，具体化与完整性同在。表5.2为改进后GA公司共享服务中心绩效指标。岗位职级指标岗位职级指标内部运营本部门业务处理的准确性客户与市场客户满意度（KPI）本部门业务处理的及时性有效投诉数量本部门对新业务的响应处理投诉的及时性工作计划完成率（KPI）平均付款周期人均每小时的发票校验量付款业务处理效率收付款单据的遗失率业务操作错误率报表的暗按时达标率财务报告错误率资料保管遗失率学习与发展员工考勤登记率流程优化培训学习组织成功率财务效益会计体系建设完成度共享服务人员流失率内部协同配合程度人员转岗率综合运营绩效管理（KPI）业务处理积极性计划成本增减率（KPI）责任心雇员成本占财务共享中心总成本的百分比沟通能力每月更正不匹配或不合规发票的金额比例学习能力表5-2改进后GA公司共享服务中心绩效指标资料来源：根据GA公司内部信息自行整理其中：计划成本增减率=（计划成本－实际发生的成本）/计划成本*100%处理投诉的及时性=顾客投诉时间－顾客投诉的回复时间人员转岗率=年平均转岗人员/年平均共享中心人数工作协同性=是否能够主动协助同事出色地完成工作。客户满意度：指财务共享中心服务的对象对中心提供的服务所表达出的满意度，实行打分制，一百分上限。关键绩效指标（KPI）据战略目标提取5.3人员管理优化5.3.1加强人员培训力度，设计员工职业规划通道财务共享服务中心处理全企业的核算问题，因此业务量很大，中心财务人员一开始可以很好地处理，但由于工作的特殊性，长期处理相同原理的工作，不利于员工个人的成长，长久会失去兴趣，导致专业能力的下降，影响工作效率，并且带来离职问题。因此，一方面企业应注重员工工作积极性，丰富工作内容，加强员工的教育培训，最好让每个员工交换岗位，提高工作难度并且提升员工对业务流程的了解；另一方面，企业应完善员工的晋升渠道，为员工提高工作能力注入活力，激发其潜力，最大程度推动企业发展。构建互联网思维，提高沟通合作能力；具备服务意识，现在的财务管理趋向于价值创造，通过提升服务创造价值，财务人员明确顾客的首要地位，明确客户需求，给用户带来良好的体验，及时发现在为用户提供服务过程中出现的问题，进行归纳总结。借助多媒体服务于客户，顺应时代的发展，不局限于面对面沟通。树立管理理念，具有个人平台意识，了解企业的运作流程，参与到业务前端、战略支持，提高企业的凝聚力。5.3.2完善沟通机制，增加沟通渠道财务共享中心建立在高度信息化的基础上，如果某一个判断出错，就会导致重新开始一遍流程，这样既影响任务的时效性也会引起客户的不满意。又因为财务共享这种管理模式将简单的数据核算类的工作归类到财务共享中心，与前端工作分离，导致员工之间的面对面交流比较困难，从而影响产出的质量与效率。完善沟通机制，一方面可以改善沟通环节的设计，不要完全依赖信息化的判断，在某些关键环节，增加沟通机制，避免重复操作，比如自动化审核不通过，适当地加入人员沟通环节，减少由于沟通不畅带来的工作量。另一方面增加客户的反馈环节，针对客户的反馈做出适当的改变。客户服务对于财务共享中心后期的运营管理非常重要，因此单独设立一个客户服务部门，便于企业及时发现问题、及时的改善，有利于财务共享中心的持续发展。5.4信息技术管理优化5.4.1支持信息化平台建设，信息系统持续升级加强财务共享服务平台信息管理，可以从几个方面入手。其一、引进国内外先进技术；GA公司财务共享服务中心在运营过程中会产生庞杂的财务数据与信息，因此信息处理能力至关重要，先进的信息处理技术能快速提高信息处理效率以及处理的正确性，避免信息处理不及时所带来的损失。其二、财务共享中心平台设置分模块进行，根据模块进行数据归纳，便于员工查找数据，便于核对相关信息，每个模块还配置相应的安全措施，明确经理人的责任，提高数据安全性。其三、加强数据挖掘分析的能力，引入智能化技术，深度挖掘、分析提炼有用信息，提高智能化水平。其四、GA加强对系统的更新、软件的维护，定期测试检查，确保无病毒侵入；实行一人一责，落实安全责任，减少员工推责的现象。最后，GA公司加强预防的同时要提高应对能力，规范系统的登录原则，实行实名制登记，完善数字签名技术；及时拷贝财务数据，以做备用；提前做好信息安全预案，应对不时之需；还可以建立一个备案系统，将风险降至最低。此外，人工录入错误带来的风险可以从两方面着手，一方面财务人员提高警惕度，在处理财务信息各个环节具有谨慎性，具体检查数据来源以及本身是否正常，不能只依据系统传输的数据。另一方面在进行信息平台设置时，应该尽可能考虑人工错误，系统设置时导入常用数据指标，如果系统发现超过指标情况，系统自动报警，将该疑点数据传输给初始录入人员，提醒人员再次确认，没有错误直接上传，系统不会再报错，有错误改正以后再录入，正常运行，从根源避免错误发生。财务共享服务模式信息平台每天会产生企业的运营信息和财务数据，通过分析了解企业的经营状况，不断修正促进发展。如果信息平台被攻破，信息被竞争者窃取，会使企业遭受毁灭性的打击。所以，必须注重信息平台的安全保护，给数据加密，减少数据泄漏的风险。5.4.2打造智慧财务技术团队，增强信息技术管理信息技术和信息系统是实现财务共享的基础，信息系统是财务共享服务中心制定政策、制度、流程的载体，承担着传递、存储、加工存储的功能，企业要想在技术方面有主动权，必须掌握技术的核心。上文提到财务共享服务运营管理中的信息平台缺乏独立性，依赖第三方，为了解决这一问题，降低集团技术咨询和技术服务方面的业务支出，节约运营成本，GA公司可以在已有的信息平台基础上整合IT技术人员和财务