某省市金融工委咨询项目建议书某著名企业0309

2004年3月咨询项目建议书

-某省市金融工委对所属金融机构

竞争力评估和声明本项目建议书为北京某某著名企业（以下简称“某著名企业”）某省市金融工委的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人： 杨晨010－64606868－312；；

董巍010－64606868－332；；重要说明本项目建议书分某省市金融工委的及某著名企业的初步设想。某著名企业的初步设想，是在某省市金融工委及其下级单位有限的了解基础上提出的。这些初步设想远不是某著名企业的最终结论，我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的最终报告，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）与下级金融机构的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。因此，本建议书中的初步判断和设想，是我们在项目开始时的分析起点，我们在进行上述工作的过程中，会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，在这个过程中我们再逐渐形成最终的方案。一、项目背景和初步分析二、项目思路三、项目工作步骤四、项目计划安排和运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介目录项目背景某省市金融工委是部分某省市金融机构的主管上级单位，管理对象是在京的9家金融机构，其中有银行、证券公司、保险公司、基金公司和信托公司。十六届三中全会关于完善我国宏观调控体系、深化金融改革、发展多层次某省市场体系某省市场化金融调控机制、在防范风险的前提下逐步实现资本项目可兑换等有关重大经济政策精神的指导下某省市金融工委希望借助第三方力量，对下属的金融机构进行管理评估，同时建立一套合理的评估指标体系。此项目有开创性意义，属公益性质。某著名企业很荣幸参与到这一重要的工作中来，希望凭借多年来对企业管理和金融领域的理解，某省市的金融工作提出一些有建设性的意见。为首都金融工作的改革，并为把北京建设成为国际性的金融中心贡献微薄之力。把北京建设成为金融中心的有利条件2002年，北京金融业产值达485亿，占北京GDP的比重为15.5%，此比重已经超过上海，居全国首位；(信息来源:《经济观察报》)2003年，金融业对首都经济起了重要的支撑作用，金融业累计实现增加值513.8亿元，占第三产业的23.2％；（信息来源：《金融时报》）北京有中国人民银行、外汇管理局等银行管理机关；有证监会、保监会、银监会等金融监管机关；金融街：四大国有商业银行的总部、国家开发银行、光大银行、民生银行、华夏银行的总部、中国国债登记结算公司、全国银行间同业拆借中心等机构都在金融街；某省市长曾指出：“中某省市场未来还有一个重要领域没有发育完全—某省市场，北京同时也是国内债某省市场的发行地。”生存环境分某省市商业银行股东结构:市政府,地方财政局控股,企业和个人。组织机构:单一地域功能型优势：本地人脉资源丰富决策快,相对灵活劣势：管理水平低品牌薄弱业务开展能力有限。例如：存款额小、个人业务基本没有开展金融产品研发能力薄弱

市场环境通常靠存款,金融产品为四大垄断优质客户败给股份制银行机遇：地区差异性大经济发展不平衡,需求不一样威胁：做不大就被兼并

生存环境分析:股份商业银行股东结构:大企业,政府,个人组织机构:地域功能型,试行垂直管理优势：相对国有银行而言,制度创新强产品研发劣势：人员素质比国有银行好不了多少准国有商业银行准备金不够,信用等级差网点少

市场环境相对国有银行受到的支持而言,某省市场化”运作才有生存空间机遇：中小企业的合作伙伴高额客户外资银行的合作对象威胁：如果不摆脱国有机关特色,死得比国有银行还要惨!

生存环境分析:基金公司股东结构:证券公司,大企业,部分政府组织机构:集中式功能型优势：机构新,人员少,100-300人金融产品“技术性”公司,具产品领导力劣势：倚仗银行等代销机构品牌薄弱客户开发能力极为有限

市场环境市场太新,客户培育工作艰巨要想活下去,必须靠广大的“散户”投资者机遇：地区差异性大经济发展不平衡,需求不一样某省市公认的好的“预期回报”威胁：极其严格的法规过度依靠大的机构客户混业经营下,成为大金融机构的兼并对象

生存环境分析:证券公司股东结构:政府,企业组织机构:分散式的地域网点经营优势：相对其它金融某省市场处于成熟期,管理成型,体系化固定客户多,机构客户为主劣势：缺乏创新,单一交主,盈利模式单一人员老化,管理陈旧市场环境经济的晴雨表,只有通过增值咨询服务,摆脱单一的交利模式机遇：某省市场激活政策,重点是提高散户的信心混业经营前提下,大券商有实力提供延伸服务威胁：服务单一,为网上交代

全能营销型金融机构在“混业经营”的前提下是发展的必然趋势银行保险证券基金全能营销型金融机构目标客户的综合财富管理服务中国金融机构态势指标分解流动性盈利能力资产质量资本充足率法人治理结构业务体系及创新外部监管有效性宏观经济环境金融运行态势和效应金融行业发展形势中国金融机构指标分解我们期望通过本咨询项目达到如下目的:短期目的：以第三方角度，建立金融机构评估指标体系，客观的某省市金融工委直接管理的金融机构给予评估分析，某省市的金融管理工作提供管理参考依据某省市的金融机构发展提出发展建议完善和丰某省市金融工委的现有管理体系长期目的：逐步形成一某省市金融机构作为上级主管部门的管理模式，以适应不断变化某省市场和来自国际金融机构的竞争需求建立现代金融企业制度，防范金融风险适应小某省市场的环境需求，转变政府职能，从单一的监管职能转变为服务和监管的统一体，从而提某省市金融机构的整体水平一、项目背景和初步分析二、项目思路三、项目工作步骤四、项目计划安排和运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介目录金融机构组织结构不同层面面对不同层面的

管理问题和指标体系负债业务资产业务其他业务销售运营产品……CEO、管理团队董事会银行股东社会公众风险管理资产管理稽核企业文化人力资源等管理管理层机制公司发展战略公司治理结构社会公益总行，行长负责制监事会计划财务部资金运营部会计结算部营业部工商信贷部项目信贷部住房信贷部零售业务部银行卡业务部稽核监督局监察室办公室人事部教育部法律事务部发展规划部离退休服务部服务中心党委部门国际业务部风险管理部管理信息部评估咨询部技术保障部分支行机构当前典型的中国商业银行功能型组织机构不某省市场发展要求董事会总行管理层区域总主管行业总主管产品总主管高级信贷主管区域总经理分区行业主管分区产品主管分区信贷主管国家经理(分行行长)产品中心信贷主管关系经理(业务发展部)客户经理客户信贷主管以市场需求为前提的跨国商业银行总行、分支机构经营管理矩阵式组织框架图公司治理结构：股本结构等因素是评估的重要指标一般地，主要从以下几个方面对公司治理结构作出评估：

股本结构、来源、分散程度股东权利与保护，大股东与中小股东的利益关系决策机制董事会对管理层授权经营的目标和问责制度将股东及其代理人的经济利益与金融风险防范信息披露的规范性激励机制与公司治理效果储蓄人和投资人权益的保护目前，国内的金融机构在治理结构方面与改革前的国有企业并无二致，建立完善的公司治理结构仍要走很长的路。目前，某省市推进治理结构改善的建行和工行在这方面正在进行尝试，其中公开、公平、公正地选择合格的境内外战略投资者具有重大意义。发展战略：以客观分析为基础，建立切合实际的目标体系并科学评估公司战略目标体系战略评估手段

（定量指标）（定性指标）

财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价客户指标C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度声誉指标I1-流程效率I2-信息化程度…...服务服务成本，效率产品开发服务误差率员工满意度应用软件实施效果学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示意某著名企业认为，混业经营后，金融机构的产品战略的决策某省市场吸引力和竞争环境的有利程度。竞争环境

有利程度某省市场吸引力高中低低中高表示适合进入表示比较适合进入表示要慎重分析是否应该进入以银行为例，某著名企业将从以下财务指标进行评估内容指标名称公式备注流动性流动性比率流动资产/流动负债

存贷款比率各项贷款余额/各项存款余额

盈利能力资产利润率税前利润总额/资产总额

资本利润率税前利润总额/资本总额

人均利润率税前利润/职工总数

利息回收率本期实收利息/到期应收利息总额

应付利息充足率已提应付利息/到期应付利息总额

资产质量逾期贷款率逾期贷款/各项贷款余额

呆滞贷款率呆滞贷款/各项贷款余额

呆账贷款率呆账贷款/各项贷款余额

加权风险资产抵补率加权风险资产/资产总额

资本充足率资本充足率核心资本/加权风险资产

存款增长率存款增加额/存款余额

贷款增长率贷款增加额/贷款余额

流动性：保持好的流动性是银行稳健经营的前提，流动性不足可能导致银行支付风险的出现。

流动性比率：

流动性比率反映了银行的安全性，银行需要持有较高的流动性资产以保持流动性能力。

存贷款比率：

存贷款比率是商业银行的贷款余额与其存款余额的比率。存贷款比率越高，意味着银行流动性越差。但也不能过低，超额的流动性有机会成本。盈利能力：金融机构的核心能力资产利润率：该指标反映银行资产的获利能力。资本利润率：该指标反映银行资本的获利能力。人均利润率：反映人均创利能力。利息回收率应付利息充足率利息收付率：综合反映利息回收和利息支付两个指标，反映了银行利息的收支情况。该指标基本可以说明我国银行的基本收入和支出，以及银行利息的使用情况。资产质量：衡量金融机构经营管理水平和竞争力的重要指标。不良贷款率：该指标用来衡量银行贷款质量的恶化程度逾期贷款率呆滞贷款率呆账贷款率加权风险资产抵补率资本充足率：资本充足率用以衡量银行最终清偿能力资本充足率：

保持正常的资本充足率关键是建立起一种正常的资本补充渠道，依靠国家注资不是长远之计。资本充足率高意味着银行抵御风险的能力较强，提高银行竞争力。另一方面，太高的资本充足率可能影响银行资金运用的扩大，降低银行竞争力。存款增长率贷款增长率以上两个增长率指标可综合为存贷款增长率指标，主要反映了银行的资金来源和运用的主要渠道，是目前衡量国内银行资金实力的有效指标。风险管理：需要从识别、规避到控制三个不同层次的完整体系风险识别风险评估：科学的评估方法，制度化风险规避稽核：恰当授权，相对独立风险控制控制：贷款、交他行为表内业务表外业务管理目标管理内容管理业务风险管理的评估任何金融机构都无法归避风险问题，对风险的判断、衡量和控制对金融机构来说都是非常重要的。风险评估的过程包括对资产负债表和表外业务的解读，并将他们归类。主要涉及某省市场、流动性、运营和法律等风险。所有这些风险必须始终如一、明确的被监管，同时再根某省市场环境变化等各种因素随时再次给予评估。对于一些可能带来风险的新产品或者新的商业行为，不能超越现有的风险管理机制，并应通过总部集权管理。面对无法确切衡量的风险，应通过示范和知识传授使当事人了解如何管理这类风险。

具体地评估，应考虑以下几个方面：能否管理的贷款、交他行为的风险，包括识别、衡量和控制等能力；能否公正的对潜在风险进行定性和定量管理；对贷款、交他行为的风险管理在政策、指导方针和限制上是否一致；管理的经验、水平和力度；对环境变化所产生新风险的识别和协调能力，以及对风险管理系统中无法定量化的风险的识别和确定。风险管理的重要对象——贷款

以贷款为例，银行应该有：经验丰富的管理人员，有效的信用授权和回顾职能，称职的执行人员；有效的信用风险评估系统；与从业人员能力相符合的贷款权限、指导方针和投资政策；系统的识别现有和潜在的信用问题，这些信用问题对先有和潜在的利润产生影响的分析方法，对投资信用质量和可能的信用损失有一个明确的处理流程；在经济环境发生变化时，有这些变化对投资影响的分析流程。风险管理的重要手段——稽核为保证一个有效的运营控制系统，需要不断对原有政策法规等相关内容进行论证稽核，包括汇报制度和一些特殊的管理要求。需要从规模、风险概况和组织结构等内容给予考虑。需要给稽核人员适当的授权，稽核人员也应与一般的管理组织保持相对独立的关系。需要对稽核人员进行必要的培训。因此，应从以下几个方面进行评估：对政策法规跟进的能力；产生稽核工作文字报告的流程、效率和对一般从业人员由于稽核原因产生的调整及培训效果；确保能够及时、恰当提交必要的调整报告的管理能力；识别和更正稽核事宜的管理能力；审计是否能涉及到与政策法规相关的稽核工作。风险管理的重要内容——运营控制此部分评估针对金融机构的运营控制效果，包括财务控制和财政控制。这部分的评估需要考虑与实际的运营能力和经营目标一致的控制系统，以及和外部的审计等。在这项评估中，审计和控制流程应确保运营行为与指导方针和政策的一致性，同时能够及时、准确的提供分析报告。对运营的控制评估应该包括以下内容：控制和对现有流程规定执行的充分性；和外部审计的频率、范围和充分性，应有与公司管理架构相独立的审计功能；控制和审计范围外内容的数量和重要性控制和审计范围外内容是否都被有效的记录下来并及时的解决；应保证管理信息报告的充分性和准确性。是否有明确的流程确保汇报制度；系统性的控制管理是否能在计划或法律等发生变化后及时的调整跟进。风险管理事件举例——巴林银行的倒闭

巴林银行创建于1763年，它是世界首家“商业银行”。1995年1月17日，7．2级地震毁坏了某省市神户。以往曾坚如磐石的日经指数在一跌了7％多。尽管如此，里森在之后的三买进了几千手期指，把宝押在日经指数将稳定在19，000点上。在2月份的头一周，里森赚了1000万美元，巴林银行高层欣喜若狂，梦想着里森每为他们赚进这么多。但是金融衍生产品交险和它的收益是相等的，此后里森开始了最后的疯狂，他某省市场趋势而动的大额交失越来越大。巴林银行总部一直为里森的疯狂举动供给资金，4个星期内达8．5亿美元。1995年2月23日，是巴林期货的最后一日，这一天，日经指数下跌了350点，而里森却某省市场中所有的合某省市场走势和他的操作完全相反，里森带来的损失达到8.6亿英镑，这是巴林银行全部资本及储备金的1.2倍，最终把巴林银行送进了坟墓。

巴林银行倒闭的原因：巴林银行没有将交算业务分开，竟然允既作为首席交，又负责其交算工作，这是一种制度上的缺陷。银行8月份的一份审计报告认为，尽管里森的做法有风险，他的部门将加速侵蚀巴林期货的获利能力……但少了他（指里森），巴林的期货业务就将缺少一个具有适当综合能力的交。”即具有经验、关系、交和熟悉当地情况等品质的人。在新加坡，里森既是期货交理又是清算部经理。自己监督自己，自然给了里森瞒天过海的机会。企业文化：三个不同的层面核心层：重点在于企业定位与核心理念提炼定位：我们企业针对什某省市某省市场上扮演什么样的角色愿景：我们渴望成为什么样的企业？使命：企业为什么要实现我们的目标，企业承担的历史责任是什么？对坚持企业核心理念的必要性的解释？核心价值观：企业自始至终需要坚持的原则和精神制度层：重点在于制度与文化理念的匹配性激励制度：保证员工高效积极工作奖惩制度：保证员工约束行为，控制风险和坚持流程及质量标准行为规范：指导员工在企业中和谐共处、高效协作物质层:企业核心层与制度层的物质表现载体，如企业标识等企业文化三个层面物质层核心层改变难易制度层某著名企业将通过实地访谈和文卷调查等方式了解金融机构的企业文化现状企业战略目标市场要求按指标定义逐项评估指标差距企业文化的要求评估差距核心理念问题管理制度问题文化问题总结使命与理念了解企业战略目标了解企业战略计划现有制度行为规范员工满意度企业经营状况决策者在企业中的行为特征文化物质层了解企业文化某著名企业企业文化诊断模型人力资源：工作职责、薪酬和绩效考核是金融机构人力资源体系的重要评估内容企业发展战略客户人力资源某省市场设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡等方法意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向某著名企业认为，科学的薪酬体系包括结构和级别二个维度，从而使公司与员工达到双赢的目标薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它薪酬体系一览图示意公正性：从第三方角度，客观评价企业现状前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡。全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况。独立性：各指标之间相互独立。熟悉度：指标应为行业从业人员所熟悉，便于评价。代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面。定性分析为基础定性分析与定量分析结合建立一流金融企业的指标体系的特点和原则特点原则综上所述，某著名企业将根据各个金融机构的实际情况，建立起有针对性的金融企业评估指标体系。指标体系短期目标公司战略

执行力度风险管理股本结构董事会对管理层的授权和问责制度信息披露的规范性中小股东权益保护品牌知名度市场占有率企业文化人力资源信息化公司战略财务指标管理水平治理结构市场盈利能力流动性资产质量资本充足率决策机制对公业务对私业务中期目标长期目标创新能力某著名企业认为：长期持续的评估行为和与其他地区同行业的对比将使评估报告更有价值时间中国亚洲世界第一年第二年第三年……一、项目背景和初步分析二、项目思路三、项目工作步骤四、项目计划安排和运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介目录某著名企业计划通过四个阶段某省市金融工委直接管理的的金融机构进行评估13调研访谈资料收集步骤1A项目启动4形成报告步骤4A最终评估2初步评估分析步骤2A指标体系建立步骤2B分指标初步

评估步骤1B资料收集步骤4B提交报告步骤3B实地访谈步骤3A问卷调查第一阶段：项目启动召开项目启动会完成项目准备工作制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划1收集资料步骤1A项目启动步骤1B资料收集第一阶段：资料收集公开资料收集

公司年报公司网站

其他可收集的公开资料资料收集可供参考的文件

公司刊物等1收集资料步骤1A项目启动步骤1B资料收集第二阶段：初步评估分析——指标体系建立建立主要指标体系针对不同金融机构细化指标体系某省市金融工委探讨、论证2初步评估分析步骤2A指标体系建立步骤2B分指标初步

评估第二阶段：初步评估分析——分指标初步评估某著名企业将根据确定的指标体系，参考收集到的公开资料某省市金融工委下属的金融机构进行初步评估。

注：对于需要调查访谈才能够得到完整结果的指标项目，某著名企业在此阶段先持保留意见。2初步评估分析步骤2A指标体系建立步骤2B分指标初步

评估第三阶段：调研访谈——问卷调查针对企业文化等需要实地了解情况和一些可定量的细化指标，某著名企业将设计调查问卷或采取其他合适的方式获得一手资料。3调研访谈步骤3B实地访谈步骤3A问卷调查第三阶段：调研访谈——实地访谈对企业发展战略、管理水平和企业现状的更深一步了解，某著名企业将采用对企业管理层访谈等方式获得一手资料。3调研访谈步骤3B实地访谈步骤3A问卷调查第四阶段：形成报告在大量资料收集和调研访谈的基础上，某著名企业将继续全面公正的对金融机构的各项指标进行评估，得到完整的报告。4形成报告步骤4A最终评估步骤4B提交报告目录一、项目背景和初步分析二、项目思路三、项目工作步骤四、项目计划安排和运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介项目时间安排注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整0124步骤一步骤二步骤三步骤四项目启动资料收集调查问卷设计形成报告项目总体汇报确定指标体系时间：周3分指标初步分析问卷调查访谈项目小组人员构成项目董事一名项目顾问二名支持人员*按项目要求配置某著名企业某省市金融工委待定项目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通项目顾问项目董事目录一、项目背景和初步分析二、项目思路三、项目工作步骤四、项目计划安排和运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介某著名企业曾为某国有商业银行提供人力资源与营销管理咨询项目客户关键问题：企业目标、制度不能有效贯彻，缺少完整的绩效考核机制；信息缺少公开化，企业条块划分严重，横向沟通不畅；绩效考核缺乏科学性、公平性；制度不完善，各部门职责不明；工作组织不力、考核不严格，赏罚不明；客户经理的作用未能充分发挥，客户经理管理体系（包括招聘、培训、销售工作以及激励方式等）存在很多尚待改进的地方；营销工作的后台支持体系不够完善，一线营销工作的效果未能得到充分发挥；营销活动只注重高空广告宣传，高空媒体组合，高低空的配套没有得到有效整合，直接影响了营销活动的整体效果；营销活动缺乏一套完整的体系，尤某省市场调查环节，对营销活动的中间过程缺乏监控，不能适时调整营销策略，同时没有对营销活动的最终效果进行评估。项目背景：

客某省市国有商业银行二级分行。公司成立于1984年，现有员工1500人左右，目前业绩指标完成良好，并希望不断提高业绩水平。公司国有商业银行的品牌，在当地影响力很大。某著名企业的解决方案：对企业组织机构及业务运作进行深入了解，重点明确中层管理人员与支行的考核为重点问题；重新设计了绩效考核组织结构，对中层部门进行部门职能分析，并进行民主互评，并进行了重要性排序，解决中层部门职能难以明确，难量化的问题；设计了以平衡记分卡关键绩效指标为核心的绩效考核体系，推动纵向一体、横向沟通；帮助客户建立了绩效考核的管理制度，具体包括绩效面谈制度、绩效手册编写制度；设计了中层部门的费用分配方法与原则，作为绩效考核平衡基础制度；对该行正在进行的企业文化建设提出建议；提出营销管理部门构建方案，逐步落实各项营销工作职能和工作机制；在具体营销工作上，提出了一套营销体系规划方案；设计三项离柜业务营销策划方案（包括电话银行、网上银行、银行卡）并组织了培训；对建立高效的客户经理队伍提出系统解决方案；对该行正在推广的个人金融服务活动设计了策划方案，并与客户跟进落实。客户评价：作为国有商业银行二级分行，本行正积极、稳步地向前发展，各项绩效指标某省市内名列前茅。面对竞争日益某省市场环境，根据我行战略发展规划，进一步提高核心竞争力，我们发现工作中仍然存在一些不容忽视的问题，比如：部门职责不清、考核体系不完善、由此带来的员工积极性不高；产品营销模式落后、营销体系不健全、由此带来的营销效果不佳和投入产出比较低。为此，我们聘请了某著名企业公司对人力资源体系和营销体系进行优化。在为期两个月的咨询过程中，某著名企业咨询顾问们在充分沟通的基础上提供了方案和培训方法，不仅全面提升了我行的管理水平而且提升了管理人员的管理理念。咨询成果具体体现在四个方面：一、人力资源方面某省市分行部门职责不清、绩效考核不平衡、工作效率不高的现象，分析了存在的问题，合理设计了不同层次绩效考核模式，建立健全了合理的绩效考核机制和费用分配方案；二、在营销管理体系方面，提供了营销管理部门构建的长、短期方案，规范了营销策划体系，明确了营销业务流程和具体考核方案；三、在具体产品营销方面，进行了三大离柜业务营销方案的设计，设计并落实了个人金融产品的推广活动；四、在营销队伍建设方面，对建设高效的客户经理队伍提出了系统的解决方案。某著名企业顾问在工作中勤奋进取，尽职尽责，善于结合客户具体情况提供切实可行的个性化解决方案，表现了出色的专业水准。双方的合作及成果将对本行的长期发展具有深远意义。某著名企业曾为国内最大的期货公司提供全面的组织和人力资源体系咨询服务客户是我国成立最早、运作最规范、规模最大的期货经纪公司。也是我国期货经纪业的行业领先者，在中国期货经纪领域具有良好的形象和商誉。公司下属8个子公司。客户的问题：公司原有的8个子公司原来相对独立，总部控股，而且只是进行宏观管理。而建立起一级法人制度之后，将改变原来松散管理的模式，总部的职能将完全转变，经营职能、管理职能将高度集中，财务、某省市场研究和分析、人力资源管理等都将统一进行。在这个过程中，组织架构和部门的合理设置和有效运营将非常重要。新的组织架构下，岗位职责描述体系、员工的目标管理体系（绩效考核体系）、薪酬管理体系应进行怎样的设计日常人力资源管理的流程、管理规范和制度建设体系也需要完善和优化，人力资源应该建立长期的发展规划人力资源招聘流程优化和招聘规范化管理各项保险、公积金等福利制度的简历和规范化的管理部门经理、核心岗位的竞聘上岗应如何做到公平公正公开，而又能保证公司选择到最合适的人才，保证公司的长期发展某著名企业人力资源项目组所做的工作组织调整和定岗定编。某著名企业项目组从战略的明晰入手，对于客户的组织架构进行了调整。首先把中期的高层每个老总负责的业务范围划分清楚，然后按照功能块把整个公司业务分成了四个部门——业务发展部、财务监控部、人力资源管理部、交部。部门调整和岗位编制确定后，进行了全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责，编写了副总裁、部门总经理和关键岗位的职务说明书，所有岗位先定岗后定人，清除所有不必要的人力。绩效考核和薪酬体系。项目组考察某省市场上同类公司的薪酬情况，按照比证券公司低、比一般期货公某省市场标准重新核定了客户公司员工工资水平，然后考虑到工资的内、外部公平原则，按照职位高低、职位重要程度排序的办法，确定了每个岗位工资的上限和下限，以及相对浮动的范围，这同时给中层对所属员工的工资评定争取到了最大的主动权。补充完善包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职资格管理审查、培训管理等方面的人力资源制度。最后对于公司的竞聘工作提出建议。客户评价：我们是国内期货行业最大的集团性企业，为了提高公司竞争力和改进员工效率，迎接中国期货业面临的挑战，我们选择了某著名企业企业管理咨询公司对集团总部和北京分公司进行人力资源管理的咨询规划。某著名企业的管理顾问为公司进行了组织结构设计，提出了全面的工作描述体系、KPI考评指标体系、人力资源管理制度、薪酬结构调整、管理工作流程、人员招聘等方面的可行性方案。为保证项目顺利开展和成果的有效实施，某著名企业的管理顾问还对员工进行了相关管理培训。某著名企业顾问们勤奋进取，工作尽职尽责，善于与客户沟通并把握解决问题的关键，所提方案切实可行，表现了出色的专业水准。相信本公司将得益于此次管理咨询，在管理方面取得突出的改进，就此而言，贵公司的工作成果达到了双方合同的要求。我谨代表公司对某著名企业企业管理咨询公司顾问们的出色工作表示衷心的感谢，并希望与贵公司保持长期合作关系。目录一、项目背景和初步分析二、项目思路三、项目工作步骤四、项目计划安排和运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介某著名企业管理顾问公司简介某著名企业成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，某著名企业拥有400名全职专业咨询顾问和研究人员。某著名企业管理顾问公司的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。某著名企业管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。8名高级咨询人员拥有证监会认某省市公司独立董事资格。获得亚洲开发银行（AsianDevelopmentBank）和世界银行（WorldBank）的正式咨询资格。某著名企业在中国管理咨询业界创造的“第一”中国第一家专业商业风险咨询公司中国第一家在香港开设子公司的咨询公司中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者中国第一家获邀参加世界著名的瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司中国惟一参加“中某著名企业业家论坛”首届年会的咨询公司中国第一家向可可西里国家藏羚羊保护区捐资的咨询公司中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者成功管理经验的总结者时代管理创新的推动者优秀管理人才的培育者某著名企业管理顾问公司的使命和宗旨帮助中某著名企业业争创一流，建立持续发展核心优势某著名企业管理顾问公司的优势某著名企业管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验某省市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，某著名企业对中某著名企业业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，某著名企业站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。某著名企业管理顾问公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验某省市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、某省市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案某著名企业管理顾问公司的团队

某著名企业管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。某著名企业管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化、业务流程及培训等多个方面某著名企业近期服务过的部分客户某著名企业管理咨询的部分客户清单－北京房某省市公司－某省市电力开发公司－中国建筑机械集团－某国有商业银行二级分行－福建房某省市公司－中国西部公路某省市公司某省市级电力施工公司－中国生物某省市公司－中国包装某省市公司－中国某省市公司－中国摩某省市公司－中国电某省市公司－中国农业技术公司－中国洗衣机生产商－中国冰箱生产商－中国小家电生产商－中国服装生产公司－中国综合性进出口公司－中国某省市公司－中国葡某省市公司－中国某省市公司－中国最大某著名企业通信集团－中国最大运动用品生产商－海洋石油某省市公司某著名企业－中国某省市公司－某省市公司中国地产子公司－中国通信设备公司－中国乳业集团－中国化肥生产商－中国某省市公司－中国通信某省市公司－中国通信运营公司－中国国家级开发区－中国某省市公司－中国洗涤用品公司－中国中央空调生产商－中国汽车配件公司－中国生物制品公司－中国医药公司－中国光学技术开发公司－中国某省市公司－中国建筑某省市公司－中国最大的期货公司－中国重型汽车公司－中国最大客车公司－中国汽车营销和某省市公司－中国某省市公司－美国主要的通讯设备公司－美国著名的综合性娱乐公司－美国最大的环保科技公司－美国航空某省市公司－美国大型制药公司－美国大型矿山机械公司－美国最大日用品公司－美国主要化妆品公司－美国主要石油公司－英国主要商业协会－德国重型机械设备制造商－韩国最大通讯公司－韩国最大家电公司－韩国最大化工公司－英国某大学2001年：《哈佛商业评论精萃》系列9本2002年：《总裁成功》系列8本信息技术的商业价值

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永远忠诚开发智力资本战略实践战略定位未来人力资源管理某著名企业推出的《某著名企业管理丛书》，既有国际第一流的战略、营销、人力资源、IT技术、创业、并购又有自己撰写的中国管理实践的总结2003年：《企业并购》系列3本2004年:《信用治理》系列1本金字塔原理改造董事会一线万金咨询的真相某著名企业的高级咨询人员在众多主流经济报纸和财经杂志上长期发表文章、专业研究报告，并开办专栏

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