医院财务管理规范及流程

医院财务管理规范及流程引言医院财务管理作为医疗运营体系的核心支撑，既关乎医疗服务的可持续供给，也影响着医保基金的安全使用与患者的就医体验。在公立医院改革深化、医保支付方式转型（如DRG/DIP付费）的背景下，构建科学规范的财务管理体系，优化全流程管控机制，成为医院实现精细化运营、提升核心竞争力的关键抓手。本文结合行业实践与政策要求，系统梳理医院财务管理的规范要点与实操流程，为医疗机构财务治理提供参考路径。一、医院财务管理规范的核心导向医院财务管理需以“合规性、精细化、风险性、信息化”为四维导向，构建闭环管理体系：（一）合规性为基：锚定政策与制度框架财务管理需严格遵循《政府会计制度》《医院财务制度》《医疗机构财务会计内部控制规定》等政策要求，结合医院章程与内部管理制度，确保预算编制、收支核算、资产处置等环节合法合规。例如，医保结算需对接DRG/DIP分组规则，杜绝“高套编码”“分解收费”等违规行为；药品耗材采购需嵌入公立医院集采政策要求，规范采购流程与付款节点。（二）精细化为本：聚焦成本与绩效联动推行全成本核算体系，将成本管理延伸至科室、病种、项目维度。通过“科室成本归集（直接成本+间接成本分摊）—病种成本核算（基于DRG权重或成本动因）—项目成本分析（如手术、检查项目）”的层级管理，为绩效分配、学科发展提供数据支撑。同时，将成本控制目标与科室绩效考核挂钩，倒逼临床优化资源使用效率，例如对高耗低效的设备使用或耗材支出设置预警机制。（三）风险防控为要：筑牢内控与审计防线建立“不相容职务分离（如出纳与会计、采购与验收）+授权审批（分级审批金额阈值）+内部审计（定期专项审计）”的风险防控体系。针对资金管理、医保资金使用、固定资产处置等高风险领域，设置“三重一大”决策机制（重大资金支出需经党委会、院务会审议），并通过内部审计常态化排查“小金库”、违规收费、资产流失等隐患。（四）信息化为翼：赋能流程与数据治理依托HIS（医院信息系统）、财务ERP系统、预算管理平台的互联互通，实现“业务—财务—管理”数据的实时联动。例如，门诊收费系统与医保结算系统直连，自动校验收费项目的合规性；预算执行系统实时抓取科室支出数据，对超预算项目自动预警；成本核算系统从HIS中提取诊疗流程数据，精准核算病种成本。通过数据可视化工具（如BI看板），为管理层提供动态财务分析，支撑决策效率。二、医院财务管理核心流程的实操体系（一）预算管理流程：从“编制”到“考核”的闭环管控1.预算编制：协同联动，量入为出采用“自下而上+自上而下”的编制模式：临床、医技科室结合业务规划（如门诊量增长、新设备购置）申报需求，职能科室（如医务、护理、设备科）提供业务支撑数据，财务科汇总后结合医院战略目标（如重点学科建设、基建投入）进行平衡调整，形成年度预算草案。预算需涵盖收入预算（医疗收入、财政补助、科研经费等）、支出预算（人员经费、药品耗材、设备购置、基建支出等），并细化至季度、月度执行目标。2.预算执行：动态监控，弹性调整财务科按月分解预算指标至科室，通过预算管理系统实时监控执行进度。对于因政策调整（如医保支付政策变化）或突发需求（如疫情防控物资采购）导致的预算偏差，需经“科室申请—职能科室初审—财务科复核—分管领导审批”流程调整预算，确保刚性约束与灵活适配的平衡。3.预算考核：数据驱动，绩效挂钩年末对预算执行率、成本控制率、收入结构优化度（如药占比、耗占比下降幅度）等指标进行考核，考核结果与科室绩效、负责人年薪挂钩。同时，开展预算执行分析会，复盘偏差原因（如超支源于耗材浪费或业务量激增），为下一年度预算编制提供改进依据。（二）收支管理流程：规范核算，透明可控1.收入管理：源头管控，颗粒度清晰医疗收入：门诊收费员依据医嘱系统自动生成的收费项目（如诊疗费、检查费、药品费）收款，通过POS机、线上支付等方式实现“当日清、当日结”，收费数据实时传输至财务系统；住院收费处按“预交金—出院结算”流程管理，结算时系统自动校验医保报销政策（如起付线、报销比例），生成患者自付金额与医保支付金额，杜绝“跑冒滴漏”。医保收入：财务科定期与医保经办机构对账，依据DRG/DIP结算清单（含诊断、手术、耗材等核心数据）申请结算，对拒付项目（如编码错误、超适应症用药）进行回溯分析，联合临床科室优化诊疗行为。其他收入：如科研经费、捐赠收入，需单独建账核算，明确资金用途（如科研项目需专款专用），并接受主管部门与捐赠方的双重监督。2.支出管理：分级审批，痕迹可溯费用审批：实行“分级授权+双签制”，例如单笔支出≤1万元由科室主任审批，1万-5万元由分管院长审批，≥5万元由院长办公会审议；重大支出（如基建、设备采购）需经党委会研究。审批流程通过OA系统线上留痕，财务科凭审批单、合同、发票等附件付款。支付方式：优先采用银行转账（对公账户），杜绝现金支付（零星支出除外）；对供应商付款需核验“三流一致”（合同流、货物流、发票流），防范虚假交易。票据管理：财务科指定专人管理发票、收据，建立领用、核销台账；对电子票据实行“查重、验真”管理，确保收支凭证合法有效。（三）成本管理流程：全维度核算，靶向控制1.成本归集：科室为单元，精准分摊以临床、医技科室为成本中心，归集直接成本（如人员工资、设备折旧、耗材支出），间接成本（如行政后勤费用）通过“面积法（如办公费按科室面积分摊）、工时法（如水电费按设备运行时长分摊）”等合理方法分摊至各科室，形成科室全成本报表。2.病种成本核算：DRG/DIP为抓手结合医保DRG/DIP分组，提取病种的诊疗流程数据（如住院天数、耗材使用、检查项目），核算单病种成本。例如，通过HIS系统抓取“急性阑尾炎伴穿孔”患者的所有诊疗行为，结合成本归集数据，计算该病种的平均成本与医保支付标准的差额，为临床优化诊疗路径（如缩短住院天数、减少不必要检查）提供依据。3.成本控制：PDCA循环，持续改进每月召开成本分析会，对比科室成本与预算、同行业标杆，识别“高成本项目”（如某手术耗材占比过高）。针对问题，财务科联合医务科、设备科制定改进措施（如谈判降价、替换国产耗材、优化手术流程），并跟踪措施执行效果，形成“分析—整改—验证—优化”的闭环。（四）资产管理流程：全生命周期管控1.采购管理：合规招标，阳光透明设备、耗材采购需纳入政府采购或公立医院集采目录，通过“需求申报（科室提需求）—论证评审（专家评估必要性）—招标采购（公开招标或竞争性谈判）—合同签订（明确质保、付款条款）”流程，杜绝“人情采购”。对高值耗材实行“SPD供应链管理”，通过物联网技术实现“耗材入仓—使用—结算”的全程追溯。2.入库与使用：台账清晰，责任到人物资到货后，库房管理人员对照采购合同验收，录入资产管理系统（含名称、型号、价值、使用科室）；设备使用科室需指定专人管理，建立设备使用台账（如开机时长、维修记录），定期进行资产盘点（每年至少一次），确保账实相符。3.处置管理：依规处置，收益入账固定资产报废、转让需经“技术鉴定（设备科评估使用状态）—审批（分管院长或院务会）—公开处置（拍卖或报废处理）”流程，处置收益全额上缴财务，严禁账外循环。（五）内部控制流程：嵌入业务，防范风险1.不相容职务分离明确财务岗位分工：出纳不得兼任会计、档案管理、收入稽核；采购与验收岗位分离；医保结算与收费岗位分离。通过岗位制衡，减少舞弊风险。2.授权审批控制制定《财务审批权限表》，明确不同金额、事项的审批层级（如日常办公费由科室主任审批，设备采购由院长办公会审批），并通过OA系统固化审批流程，杜绝“越权审批”。3.内部审计监督审计科每季度开展专项审计（如医保资金审计、采购审计），每年开展全面审计，重点排查“账外资金、违规收费、资产流失”等问题。审计结果向院党委会汇报，并督促责任科室整改，整改情况纳入科室绩效考核。三、财务管理规范落地的保障措施（一）组织保障：构建“大财务”协同体系成立由院长任组长的财务治理委员会，整合财务、医务、护理、设备、信息等部门力量，打破“财务单打独斗”的困境。例如，在DRG成本管控中，财务科提供数据支持，医务科优化诊疗路径，信息科保障数据抓取，形成跨部门协同机制。（二）制度保障：动态更新，有章可循定期修订《医院财务管理制度》《预算管理办法》《成本核算细则》等文件，确保制度与最新政策（如医保DRG政策、公立医院绩效考核指标）、医院发展阶段（如从规模扩张到内涵建设）相适配。制度修订需经过“调研（临床科室需求）—起草（财务科）—审议（职代会或院务会）—发布—培训”全流程，确保全员知晓。（三）技术保障：数字化赋能，效率升级持续升级财务信息化系统，推进“业财一体化”建设：预算管理系统与HIS、物资系统对接，实现业务数据自动抓取，预算执行实时监控；成本核算系统嵌入AI算法，自动识别高成本病种、科室，生成优化建议；资金管理系统对接银行，实现“银医直联”，提高付款效率与资金安全性。（四）人员保障：分层培训，能力提升财务人员：定期参加会计准则、医保政策培训，提升专业素养；鼓励考取管理会计、内控师等证书，向“战略财务”转型。临床科室：开展“财务知识进科室”培训，讲解预算管理、成本控制的意义与方法，培