医院内部审计在成本管控中的作用

医院内部审计在成本管控中的作用演讲人01医院内部审计在成本管控中的作用02事前预防：构建成本管控的“防火墙”，从源头规避风险03事后评价：激活成本优化的“驱动器”，推动管理持续改进04战略支持：打造成本管控的“助推器”，赋能医院高质量发展05当前面临的主要挑战06优化路径与对策建议目录01医院内部审计在成本管控中的作用医院内部审计在成本管控中的作用一、引言：医疗改革浪潮下成本管控的时代命题与内部审计的角色定位当前，我国公立医院改革进入深水区，医保支付方式从“按项目付费”向“按病种付费（DRG/DIP）”加速转变，公立医院绩效考核“国考”指标持续向“提质增效”倾斜，医院运营管理正经历从“规模扩张”到“内涵发展”的深刻转型。在这一背景下，成本管控不再是简单的“节流”，而是关乎医院战略落地、资源配置效率提升、医疗服务质量保障的核心命题。作为医院治理体系的重要组成部分，内部审计凭借其独立、客观、专业的监督与评价职能，正从传统的“合规checker”向“管理partner”与“价值增值者”角色演进，成为成本管控体系中不可或缺的“免疫系统”与“导航仪”。医院内部审计在成本管控中的作用在多年的审计实践中，我深刻体会到：医院成本管控若缺乏内部审计的全流程嵌入，极易陷入“数据失真、执行走样、责任虚化”的困境。例如，某三甲医院曾因缺乏对高值耗材使用的事前审计，导致骨科耗材成本连续两年超出预算20%，不仅挤占了学科建设资金，更因过度使用引发医保拒付风险。反之，另一家通过内部审计推动建立“全生命周期成本管控体系”的医院，在人员零增长的情况下，通过优化人力配置、降低能源消耗，三年内百元医疗收入能耗成本下降15%，将节约的资源投向重点专科发展，实现了“降本”与“增效”的良性互动。这些实践案例印证了一个核心观点：内部审计的价值，在于通过“防患于未然、纠偏于已然、促改于将来”，为医院成本管控筑牢“三道防线”，最终推动医院从“粗放式管理”向“精细化运营”转型。医院内部审计在成本管控中的作用二、内部审计在医院成本管控中的核心作用：构建全流程、多维度、立体化的管控体系医院成本管控是一项涉及预算编制、支出执行、绩效评价、持续改进的系统工程，内部审计需深度融入各环节，发挥“监督、评价、服务”三位一体的功能。结合行业实践，其核心作用可概括为“事前预防、事中监控、事后评价、战略支持”四个维度，形成“闭环式”管控链条。02事前预防：构建成本管控的“防火墙”，从源头规避风险事前预防：构建成本管控的“防火墙”，从源头规避风险成本管控的效能，70%取决于事前规划的科学性。内部审计在事前阶段的角色，是通过对制度、预算、风险的提前介入，将潜在成本风险“挡在门外”，避免“亡羊补牢”的被动局面。预算编制的科学性审计：让每一分钱都花在“刀刃上”预算是成本管控的“总开关”，但实践中“拍脑袋”编制预算、“部门化”倾向（仅从本部门利益出发申报预算）等问题屡见不鲜。内部审计需通过对预算编制流程、依据、方法的全面审计，确保预算与医院战略目标同频共振。-审计重点：一是审查预算编制是否遵循“以需定支、量入为出、收支平衡”原则，是否存在“重采购、轻运维”“重硬件、轻软件”的结构性失衡；二是验证预算数据的可靠性，如设备采购预算是否进行市场调研和可行性论证，人员经费预算是否与医院定岗定编标准匹配；三是评估预算与业务计划的衔接性，如新增医疗项目预算是否配套相应的成本测算与效益分析。预算编制的科学性审计：让每一分钱都花在“刀刃上”-实践案例：在某医院年度预算审计中，我们发现超声科申报的3台高端彩超预算合计1500万元，但通过调取近三年设备使用数据发现，现有设备日均检查量已达饱和，新增设备预计利用率不足40%。审计建议将2台彩超预算调整用于急需更新的急诊科监护设备，既避免了设备闲置造成的资金沉淀，又提升了急诊急救能力。2.成本制度的合规性与完备性评审：为成本管控立“规矩”制度是成本管控的“游戏规则”。内部审计需对医院现有成本管控制度（如《成本核算管理办法》《支出审批制度》《资产管理细则》等）进行系统性评审，确保其符合国家财经法规、行业监管要求及医院管理实际。预算编制的科学性审计：让每一分钱都花在“刀刃上”-评审维度：一是“合法性”，审查制度是否与《预算法》《政府会计准则》《公立医院内部控制制度》等上位法冲突；二是“适用性”，评估制度是否覆盖药品、耗材、人力、设备、能源等全成本要素，是否存在“监管盲区”（如科研经费间接成本分摊、第三方合作服务费用等）；三是“可操作性”，检查制度流程是否清晰、责任是否明确，是否存在“纸上谈兵”的条款。-整改成效：针对评审中发现的“耗材采购‘量价不挂钩’”“维修费用‘实报实销’”等问题，我们推动修订了《高值耗材集中采购管理办法》，建立“采购量与价格联动机制”；出台《医疗设备预防性维护管理规范》，将“被动维修”转为“主动维护”，使设备故障率下降30%，年维修成本减少200余万元。成本风险的早期识别与预警：为决策提供“风险雷达”医院成本风险具有隐蔽性、传导性特点（如药品集采政策变动、人力成本刚性上涨、能源价格波动等）。内部审计需通过风险评估矩阵，对成本管控各环节的风险点进行识别、量化并预警，帮助管理层提前应对。-风险评估方法：采用“风险可能性-影响程度”矩阵，对成本管控流程中的关键节点（如药品库存管理、基建项目预算、固定资产折旧等）进行风险评级。例如，对“药品库存积压风险”，需分析库存周转率、药品有效期、资金占用成本等指标；对“人力成本超支风险”，需测算人员薪酬增长率与业务量增长率的匹配度。-预警机制建设：在我院主导的“成本风险预警系统”建设中，我们设置了12项核心预警指标（如百元医疗收入卫生材料占比、次均住院费用增幅、设备使用率等），当指标异常波动时，系统自动推送预警信息至相关科室及管理层，2023年成功预警3起因耗材集中采购政策调整导致的成本风险，为采购策略调整预留了缓冲期。成本风险的早期识别与预警：为决策提供“风险雷达”（二）事中监控：筑牢成本执行的“监控网”，确保管控措施落地生根事中监控是成本管控的“关键防线”，内部审计需通过对成本执行过程的动态跟踪、实时核查，及时发现并纠正偏差，防止“预算一套、执行一套”。1.成本支出的合规性审计：让每一笔支出都“有迹可循”合规是成本管控的底线。内部审计需对日常成本支出的真实性、合法性、合规性进行常态化审计，重点防范“虚报冒领、超标准支出、违规转嫁成本”等问题。-审计对象与内容：-药品耗材支出：审查采购计划是否与临床需求匹配，是否存在“为完成任务而采购”；领用手续是否完备，是否建立“先进先出”的库存管理；重点监控高值耗材的“一物一码”追溯执行情况，防止“套码串码”导致的成本流失。成本风险的早期识别与预警：为决策提供“风险雷达”-人力成本支出：核查人员编制与实际在岗情况，是否存在“编外用工超编”“违规发放津贴补贴”；绩效工资分配是否与考核结果挂钩，避免“平均主义”削弱激励作用。01-典型案例：在一次门诊审计中，我们发现某科室通过“分解处方”“虚计诊疗人次”等方式，套取医保药品费用，导致药品成本虚增。审计建议医保管理部门建立“处方金额-病种-诊疗人次”关联审核模型，有效遏制了类似违规行为。03-固定资产与运维支出：检查设备采购是否履行招投标程序，大型设备是否开展可行性论证；维修费用是否实行“定额管理”，是否存在“外包维修价格高于内部成本”的情况。02成本效益的动态监测与分析：为成本优化“把脉开方”成本管控不仅要“控制支出”，更要“追求效益”。内部审计需利用信息化手段，对成本效益数据进行实时监测，分析“投入-产出”比，为资源配置优化提供依据。-监测工具与方法：借助医院HIS系统、成本核算系统、ERP系统，建立“科室-病种-项目”三级成本效益分析模型。例如，通过对单病种DRG成本与收入的对比分析，识别“高成本、低收益”病种（如部分并发症较多的老年病种），推动临床路径优化；通过对设备使用率与单次检查成本的分析，为设备共享、错峰使用提供建议。-应用成效：2022年，我们对全院30个临床科室的成本效益进行监测，发现眼科白内障手术的单例成本高于同级医院15%，但收益率却低5%。深入分析发现，主要原因是进口耗材占比过高（达80%）。审计建议与国产品牌开展谈判，在保证疗效的前提下将国产耗材占比提升至50%，单例手术成本下降20%，年增加收益80余万元。关键成本项目的专项审计：破解“老大难”问题针对医院成本管控中的“顽疾”（如能源消耗、后勤服务、科研成本等），内部审计需开展“靶向式”专项审计，深挖问题根源，推动系统性整改。-能源消耗审计：某医院曾因“长明灯、长流水”现象，年水电成本超预算30%。审计组通过安装智能电表、水表，分科室、分区域采集能耗数据，发现行政办公楼夜间能耗占全院20%，手术部空调温度设置过低（低于22℃）。推动实施“能耗分户计量”“空调温度智能调控”等措施，年节约能源成本120万元。-科研成本审计：针对科研经费“重立项、轻管理”的问题，审计重点审查科研间接成本（如设备使用费、劳务费）的分摊是否合理，是否存在“将日常开支计入科研成本”套取资金的情况。协助科研管理部门建立“科研项目全生命周期成本管理台账”，实现“预算-执行-决算”闭环管理，科研项目结余率下降15%，资金使用效率显著提升。03事后评价：激活成本优化的“驱动器”，推动管理持续改进事后评价：激活成本优化的“驱动器”，推动管理持续改进事后评价是成本管控的“总结提升”环节，内部审计通过对成本管控结果的客观评价，总结经验、发现问题、明确责任，为下一轮成本管控提供“改进清单”。1.成本绩效审计：用数据说话，让责任“落地”成本绩效审计是连接“成本管控”与“绩效考核”的桥梁，核心是评价成本支出的“经济性、效率性、效果性”（3E原则）。-审计框架：-经济性：关注成本支出的“投入是否节约”，如药品采购成本是否低于市场均价，维修费用是否低于预算定额。-效率性：关注成本资源的“产出效率”，如每百元医疗收入业务收支结余、病床使用率、设备周转率等指标。事后评价：激活成本优化的“驱动器”，推动管理持续改进-效果性：关注成本支出的“目标达成度”，如重点专科建设投入是否带动诊疗量提升，节能改造是否实现能耗下降目标。-结果应用：将绩效审计结果与科室绩效考核、评优评先、干部任用挂钩，对“成本低、效益好”的科室予以奖励，对“成本高、效益差”的科室约谈整改。例如，我们将绩效审计结果作为科室年度预算分配的重要依据，2023年对10个成本管控优秀科室追加预算200万元，对3个连续两年超支的科室削减预算15%，形成了“奖优罚劣”的鲜明导向。2.成本管控问题的整改跟踪与效果评估：确保“审计一个、整改一个”审计的“后半篇文章”在于整改。内部审计需建立“问题清单-责任清单-整改清单”三张清单，对审计发现问题的整改情况进行全过程跟踪，防止“纸上整改”“虚假整改”。-整改流程：事后评价：激活成本优化的“驱动器”，推动管理持续改进-交办：向被审计科室出具《审计整改通知书》，明确整改内容、时限、责任人。-跟踪：通过定期回访、现场核查、系统数据比对等方式，整改进展。-评估：整改到期后，对整改措施的“有效性、长效性”进行评估，如“降低耗材占比”是否建立长效机制，“优化人力配置”是否避免反弹。-整改成效：2023年，我们对2022年审计发现的15项成本管控问题进行“回头看”，12项已完成整改并建立长效机制，3项因客观原因未完成整改，已制定分阶段整改方案。例如，针对“手术室器械重复消毒导致成本增加”的问题，推动建立“器械包溯源管理平台”，实现“一人一用一消毒”，器械损耗率下降25%。成本管控经验的总结与推广：从“点上整改”到“面上提升”内部审计不仅要“找问题”，更要“挖经验”。对审计中发现的“成本管控好做法、好经验”，需及时总结提炼，在全院范围内推广应用，发挥“示范引领”作用。-经验提炼路径：一是“科室层面”，总结某科室在“耗材管理、人力调配”等方面的创新做法（如某科室通过“弹性排班”降低人力成本10%）；二是“流程层面”，提炼“跨部门协作降本”的经验（如医务部、护理部、采购部联合推动“静脉用药集中调配”，减少药品浪费）；三是“技术层面”，推广信息化工具在成本管控中的应用（如“智能耗材柜系统”实现耗材“申领-使用-追溯”全流程管理）。-推广方式：通过召开“成本管控经验交流会”、编制《成本管控案例集》、院内OA系统专栏宣传等形式，推动经验共享。2023年，我们推广了6个科室的降本经验，带动全院成本管控水平整体提升。04战略支持：打造成本管控的“助推器”，赋能医院高质量发展战略支持：打造成本管控的“助推器”，赋能医院高质量发展随着医院管理从“业务驱动”向“战略驱动”转型，内部审计需跳出“就成本论成本”的局限，从战略高度为成本管控提供决策支持，推动医院实现“社会效益”与“经济效益”的统一。成本数据的深度挖掘与决策支持：让数据成为“战略资产”内部审计需掌握大数据分析技术，对海量成本数据进行“清洗、建模、解读”，为医院战略决策提供“数据底座”。-数据挖掘方向：-战略成本分析：结合医院“十四五”规划（如重点专科建设、人才引进、学科布局），分析战略投入的成本结构（如某重点专科建设投入中，设备占比60%，人才占比30%，运维占比10%），评估资源配置与战略目标的匹配度。-对标分析：与同级别医院、行业标杆进行成本数据对标，识别“成本洼地”与“成本高地”（如我院次均住院成本高于标杆医院10%，主要原因是药品占比高），明确改进方向。成本数据的深度挖掘与决策支持：让数据成为“战略资产”-决策支持案例：在医院“东院区建设”战略决策中，审计团队通过分析东院区与主院区的成本数据（如人力成本、运维成本、患者来源），预测东院区“满负荷运营”后的盈亏平衡点，为管理层确定“分期建设、分批开放”的决策提供了关键依据，避免了过度投资风险。流程优化与资源配置效率提升：向“管理要效益”成本管控的本质是“流程优化”与“资源重组”。内部审计需通过流程再造、资源整合，消除“冗余环节”，提升资源使用效率。-流程优化路径：-横向流程整合：打破部门壁垒，推动“医-药-护-技”流程协同。例如，针对“患者检查等待时间长、设备利用率低”的问题，审计建议影像科、临床科室建立“检查预约协同机制”，通过错峰检查、优先安排急诊患者，使设备使用率从65%提升至85%。-纵向流程精简：简化审批环节，推行“扁平化管理”。例如，将“500元以下办公用品采购”审批权限下放至科室，减少“科室-采购部-财务部”三级审批，缩短采购周期50%，降低管理成本。流程优化与资源配置效率提升：向“管理要效益”-资源配置优化：通过“边际效益分析”，将有限资源投向“边际效益高”的领域。例如，对全院20个医疗项目的“边际贡献率”（每增加一单位收入带来的利润）进行分析，将资源优先支持“边际贡献率高”的微创外科、心血管内科等项目，2023年全院业务量增长12%，而同期人员成本仅增长5%，实现了“增收不增支”。成本管控文化的培育与落地：让“降本意识”融入血脉成本管控的终极目标是形成“人人讲成本、事事算效益”的文化氛围。内部审计需通过宣传引导、培训赋能、榜样示范，推动成本管控文化从“被动接受”向“主动践行”转变。-文化培育措施：-分层培训：对管理层开展“战略成本管控”培训，对中层干部开展“成本责任与绩效”培训，对职工开展“岗位降本技巧”培训（如“随手关灯、节约耗材”）。-主题活动：开展“金点子”降本增效征集活动，2023年收到职工建议320条，采纳85条，创造经济效益180万元，如“检验科通过优化试剂保存方式，减少试剂损耗15万元”。-榜样引领：评选“成本管控标兵科室”“降本增效能手”，通过院内宣传报道，营造“比学赶超”的氛围。成本管控文化的培育与落地：让“降本意识”融入血脉-文化成效：经过三年培育，职工成本意识显著增强，2023年全院“不合理支出”投诉量下降40%，科室主动申报“降本改进项目”数量较2020年增长3倍，成本管控文化真正融入了医院运营的“毛细血管”。成本管控文化的培育与落地：让“降本意识”融入血脉内部审计在成本管控中面临的挑战与优化路径尽管内部审计在医院成本管控中发挥着重要作用，但在实践中仍面临“独立性不足、数据质量不高、复合型人才匮乏、信息化支撑薄弱”等挑战，需通过机制创新、技术赋能、能力提升加以破解。05当前面临的主要挑战当前面临的主要挑战1.审计独立性受限，权威性不足：部分医院将内部审计部门隶属财务部门或由分管副院长直接领导，导致审计结果易受行政干预；部分管理层对内部审计“重合规、轻效益”，对审计建议重视不足，影响整改效果。2.成本数据“碎片化”，分析难度大：医院HIS、LIS、PACS、财务系统数据标准不统一，存在“信息孤岛”，成本数据采集准确性、及时性不足，难以支撑深度分析。3.审计队伍结构单一，专业能力滞后：内部审计人员以财务背景为主，缺乏医学、工程、信息技术等复合型人才，难以应对DRG/DIP成本管控、大型设备效益评价等复杂审计需求。4.信息化建设滞后，审计手段传统：部分医院仍以“手工查账、现场盘点”为主要审计方式，缺乏智能化审计工具（如大数据审计平台、AI风险预警系统），审计效率低、覆盖面窄。06优化路径与对策建议优化路径与对策建议1.强化审计独立性，提升组织地位：推动内部审计部门直接向医院党委和审计委员会负责，赋予其“独立调查、报告、处理权”；建立“审计结果与院长绩效考核挂钩”机制，提升审计建议的“话语权”。2.推动数据标准统一，构建“业财审”一体化平台：以医院“智慧后勤”“智慧财务”建设为契机，整合各系统数据资源，建立“统一数据标准、统一数据口径、统一数据接口”的成本数据中心，实现“业务数据-财