医院成本管控与医疗服务的成本精细化管理考核机制设计实践

医院成本管控与医疗服务的成本精细化管理考核机制设计实践演讲人医院成本管控的核心逻辑与价值导向总结与展望成效评估与持续优化机制成本精细化管理考核机制的设计框架与实践应用医疗服务成本精细化管理的关键路径目录医院成本管控与医疗服务的成本精细化管理考核机制设计实践在深化医药卫生体制改革的当下，公立医院面临着“控费、提质、增效”的三重压力。随着DRG/DIP支付方式改革的全面推开、医保基金结余政策的收紧以及患者对医疗服务性价比要求的提升，粗放式的成本管理模式已难以适应医院高质量发展的需求。作为一名在医院运营管理领域深耕十余年的实践者，我深刻体会到：成本管控不是简单的“节流”，而是通过对医疗服务全流程的资源优化配置，实现“优质、高效、低耗”的价值医疗目标；而精细化管理考核机制，则是将成本理念转化为行动的“指挥棒”，是连接战略目标与基层执行的关键纽带。本文将从医院成本管控的核心逻辑出发，系统阐述医疗服务成本精细化管理的关键路径，重点剖析考核机制的设计框架与实践应用，并探讨成效评估与持续优化策略，以期为同行提供可借鉴的实践经验。01医院成本管控的核心逻辑与价值导向医院成本管控的核心逻辑与价值导向医院成本管控的本质，是通过科学的管理手段，在保证医疗质量与安全的前提下，降低无效成本、优化资源配置，最终实现社会效益与经济效益的统一。其核心逻辑并非“为控费而控费”，而是以“价值医疗”为导向，将成本管控融入医院战略发展、临床诊疗与运营管理的全流程。1从“规模扩张”到“质量效益”的转型逻辑长期以来，我国公立医院普遍存在“规模偏好”的发展模式，通过扩大床位、引进设备、增加业务量实现收入增长。然而，这种模式在资源有限、医保支付改革的大下面临严峻挑战：一方面，大型设备采购与维护成本高昂，但使用效率不足会导致资源浪费；另一方面，规模扩张带来的运营成本上升，若未能通过效率提升消化，将直接影响医院的可持续运营。以我所在医院为例，2018年之前，我院CT设备使用率仅为65%，而折旧成本占科室总成本的32%，通过“控制总量、优化存量”的策略，将CT设备精简至合理数量，同时通过临床路径推广将检查阳性率从72%提升至89%，设备使用率升至85%，单次检查成本下降18%。这一实践印证了：医院成本管控必须跳出“规模依赖”，转向“质量效益”型发展，通过提升服务效率与技术附加值，实现“降本”与“增效”的协同。2成本管控与医疗质量的平衡机制成本管控与医疗质量并非对立关系，而是“一体两面”。脱离质量的成本管控是“舍本逐末”，而忽视成本的医疗质量提升则难以为继。在实践中，我们需建立“质量优先、成本可控”的平衡机制：一方面，将成本管控指标与医疗质量指标绑定考核，例如“降低次均费用”的同时，必须确保“治愈率”“患者满意度”不下降；另一方面，通过优化临床路径减少不必要的检查与用药，既降低患者负担，又减少医疗资源浪费。例如，在我院骨科关节置换术的临床路径优化中，通过规范术前检查流程、减少非必要抗生素使用、推行快速康复外科（ERAS）模式，平均住院日从14天缩短至9天，次均住院费用降低22%，同时术后并发症发生率从5.3%降至2.8%，实现了“降本”与“提质”的双赢。3全员成本意识的培育路径成本管控绝非财务部门的“独角戏”，而是需要临床科室、医技科室、行政后勤等全部门参与、全员发动的系统工程。然而，在实践中，部分临床科室存在“重收入、轻成本”的观念，认为“只要看好病，成本无所谓”。对此，我们通过“分层分类、精准赋能”的培训体系，推动成本意识入脑入心：对管理层，开展“成本管控与战略决策”专题培训，强化“投入产出”思维；对临床科室主任，组织“科室成本核算与分析”工作坊，通过数据可视化展示本科室成本结构与优化空间；对一线医护，推行“诊疗行为与成本关联”教育，例如在电子病历系统中嵌入“合理用药提示”“耗材使用上限”等模块，将成本管控融入诊疗习惯。经过三年实践，我院临床科室主动提交成本改进方案的数量从每年5项增至48项，全员成本意识显著提升。02医疗服务成本精细化管理的关键路径医疗服务成本精细化管理的关键路径精细化管理是成本管控的“升级版”，其核心在于“精、准、细、严”——通过细化核算单元、精准归集成本、细化管理颗粒度、严格流程管控，实现“每一分钱都花在刀刃上”。结合医院管理实践，医疗服务成本精细化管理需从以下四个关键路径突破：1成本核算体系的精细化重构传统成本核算多采用“粗放式”的分摊方法，难以反映不同病种、不同术式、不同科室的真实成本。精细化管理的前提是构建“科室-病种-诊疗项目”三级成本核算体系，实现成本核算的“全维度、可追溯”。1成本核算体系的精细化重构1.1科级成本核算：最小经营单元的成本责任科级成本核算是精细化管理的基石，需将医院划分为临床科室、医技科室、行政后勤等一级核算单元，再细化为内科、外科、门诊等二级单元，甚至具体到心血管内科一病区、骨科二病区等三级单元。通过建立“直接成本+间接成本”的归集逻辑，直接成本（如人员工资、耗材、设备折旧）直接计入科室，间接成本（如水电费、管理费用）按“受益原则”采用分项分率法分摊。例如，我院将行政后勤部门的费用按科室收入占比、人员数量、占用面积等维度进行分摊，确保分摊结果的合理性。科级成本核算需每月生成《科室成本分析报告》，重点监控“百元医疗收入卫生材料消耗”“人员经费占比”“设备使用效率”等指标，为科室成本管控提供数据支撑。1成本核算体系的精细化重构1.2病种成本核算：以DRG/DIP为核心的精准归集随着DRG/DIP支付方式改革的推进，病种成本核算成为医院成本管控的核心抓手。需以“临床路径”为基础，将诊疗过程中的药品、耗材、检查、护理、手术等项目成本进行标准化归集，再结合疾病严重程度（CMI值）、资源消耗权重（RW值），计算不同病种的实际成本。例如，在我院，“急性阑尾炎”DRG组（编码AD19）的标准临床路径包括：血常规+CRP（120元）、腹部超声（280元）、头孢类抗生素（每日300元，疗程3天）、腹腔镜阑尾切除术（手术耗材1500元，护理费用每日200元，住院5天），通过成本核算发现，该病种的实际成本为8600元，而医保支付标准为9200元，存在600元的盈余空间；但若患者合并糖尿病（并发症/合并症组MCC），实际成本可能增至12000元，超出医保支付标准2800元。基于此，我们针对MCC患者制定了“血糖管理前置方案”，通过术前内分泌科会诊、优化胰岛素使用方案，将术前准备时间从3天缩短至2天，降低了住院成本，使病种成本与医保支付标准匹配。1成本核算体系的精细化重构1.3诊疗项目成本核算：技术劳务价值的量化体现诊疗项目成本核算是体现医务人员技术劳务价值的基础，需区分“物耗成本”（如耗材、设备使用）与“人力成本”（如医生、护士、技师的劳动时间）。通过“时间驱动作业成本法（TDABC）”，将科室资源消耗归集到具体作业，再按作业耗时分配到诊疗项目。例如，我院超声科检查项目成本核算：首先核算科室总成本（人员工资+设备折旧+水电费+耗材），其次将科室作业分为“腹部检查”“心脏检查”“血管检查”等，统计各作业耗时（如腹部平均耗时15分钟），最后将总成本按耗时分配到各项目。通过该方法，我们发现“经食心脏超声”因操作复杂、耗时较长（平均40分钟），人力成本占比达45%，而“常规腹部超声”人力成本仅占28%，为不同项目的定价与绩效分配提供了科学依据。2临床路径与成本控制的深度融合临床路径是规范诊疗行为、减少变异、控制成本的有效工具。精细化管理需将成本控制理念嵌入临床路径的制定、执行与优化全流程，实现“诊疗标准化”与“成本可控化”的统一。2临床路径与成本控制的深度融合2.1基于成本的路径设计：从“经验导向”到“数据导向”传统临床路径多依赖专家经验，而精细化管理要求以“成本数据”为基础，优先选择“疗效确切、成本合理”的诊疗方案。例如，在“肺炎”的临床路径制定中，我们对比了“三代头孢+大环内酯类”“呼吸喹诺酮类”两种方案的成本与效果：前者药品费用每日380元，治愈率85%；后者药品费用每日450元，治愈率92%。通过成本-效果分析，计算增量成本效果比（ICER），发现后者每增加1%的治愈率，需多花费1400元，若医院医保预算有限，可优先选择前者；若患者对治愈率要求高，则可考虑后者。基于此，我们设计了“分级路径”：基础路径采用经济型方案，升级路径采用高效型方案，医生根据患者病情选择，既保证了医疗质量，又控制了成本。2临床路径与成本控制的深度融合2.1基于成本的路径设计：从“经验导向”到“数据导向”2.2.2路径执行中的成本监控：从“被动接受”到“主动干预”临床路径的执行需建立“实时监控-变异预警-及时干预”机制。通过电子病历系统与HIS系统对接，自动采集路径执行数据，当出现“未按路径用药”“检查超范围”“住院日超标准”等变异时，系统自动向科室主任、质控医生发送预警信息。例如，我院骨科在“股骨骨折”路径执行中，发现某患者术后第3天仍使用“低分子肝素钙”（预防血栓），而路径要求使用时间为术后7天，系统预警后，经管医生核实为患者存在“肺栓塞病史”，经申请“变异审批”后继续使用，既避免了不必要的停药风险，又防止了“过度医疗”导致的成本增加。2临床路径与成本控制的深度融合2.3基于反馈的路径优化：从“静态固化”到“动态调整”临床路径并非一成不变，需定期根据成本数据、疗效反馈、技术进步进行优化。我院每季度召开“临床路径优化会议”，分析路径执行中的成本瓶颈：若某病种耗材成本占比过高（如>40%），则组织临床、采购、财务部门讨论，寻找替代耗材或优化使用流程；若某路径住院日过长，则通过“日间手术”“加速康复外科”等技术缩短住院时间。例如，通过优化“白内障”临床路径，将术前等待时间从3天缩短至1天，平均住院日从5天降至2天（日间手术模式），次均费用从6500元降至4200元，患者满意度提升至98%。3物资耗材的全生命周期管理物资耗材（尤其是高值耗材）是医院成本的重要组成部分，占医疗成本的30%-50%。精细化管理需建立“采购-库存-使用-追溯”全生命周期管理体系，减少“积压、浪费、流失”三大痛点。3物资耗材的全生命周期管理3.1采购环节：集中招标与供应商协同采购环节的成本控制，关键在于“量价挂钩、集中采购”。我院通过“区域医联体集中招标”“高值耗材带量采购”等方式，降低采购价格：例如，冠脉支架带量采购后，从均价1.3万元降至700元；医联体联合采购人工关节，价格降幅达35%。同时，建立“供应商动态评估机制”，将“价格、质量、配送效率、售后服务”纳入考核，对评分低于80分的供应商实行“末位淘汰”，确保供应链稳定。3物资耗材的全生命周期管理3.2库存环节：智能预警与零库存管理库存环节的成本控制，核心是“降低资金占用、减少过期损耗”。我院引入“SPD（Supply-Processing-Distribution）智慧物流系统”，实现耗材“需求预测-采购入库-院内配送-使用消耗”全流程信息化：系统根据科室历史消耗数据，自动生成采购建议，避免“经验性采购”导致的积压；对高值耗材采用“零库存管理”，由供应商在院内设立“二级库”，科室使用后扫码出库，医院与供应商按月结算，减少资金占用。实施SPD系统后，我院耗材库存周转天数从45天降至22天，过期损耗率从1.2%降至0.3%，年节约成本约800万元。3物资耗材的全生命周期管理3.3使用环节：追溯体系与合理管控使用环节的成本控制，重点是“防止滥用、流失与盗换”。通过“一品一码”追溯体系，高值耗材从入库到使用全流程可追溯：例如，心脏支架入库时贴唯一码，手术室使用前扫码，系统自动记录使用患者、术者、时间等信息，确保“物码对应”，杜绝“套用、换用”。同时，建立“耗材使用权限管理”，对单价超5000元的耗材，需经科室主任审批后方可使用；对“非必要耗材”（如高档敷料、自费耗材），需经患者签署知情同意书，避免纠纷。4能源与运维成本的智能管控医院作为24小时运行的公共服务机构，能源（水电、燃气）与运维（设备、后勤）成本占运营成本的15%-20%。精细化管理需借助“物联网+大数据”技术，实现能源消耗的实时监控与智能优化。4能源与运维成本的智能管控4.1能源消耗的动态监测我院在病房、手术室、ICU等区域安装“智能电表、水表”，实时采集能耗数据，通过能源管理平台生成“科室能耗排名”“能耗趋势分析”“异常预警”等报表。例如，发现某外科病房7月空调电费较上月增长30%，平台预警后，查明为“空调温控设置过低（22℃）”，调整为26℃后，电费下降18%。此外，对大型设备（如CT、MRI）安装“能耗监测模块”，分析单次检查能耗，优化设备运行参数（如扫描速度、待机模式），降低无效能耗。4能源与运维成本的智能管控4.2运维流程的精益优化后勤运维成本的控制，关键在于“预防性维护”与“流程优化”。我院推行“设备全生命周期管理”，对大型设备制定“预防性维护计划”，例如CT设备每运行5000小时进行保养，降低故障发生率（从年均8次降至3次），维修成本减少40%；对后勤维修流程实行“线上报修-派单-维修-评价”闭环管理，通过APP实时跟踪维修进度，将“响应时间”从30分钟缩短至15分钟，患者满意度提升至92%。03成本精细化管理考核机制的设计框架与实践应用成本精细化管理考核机制的设计框架与实践应用考核机制是成本精细化管理落地的“保障引擎”，其核心在于“导向明确、标准科学、奖惩分明”，将成本管控责任层层传递到科室与个人，形成“人人头上有指标、千斤重担大家挑”的责任体系。结合我院实践经验，考核机制的设计需从指标体系、权责划分、流程管理、结果应用四个维度构建闭环。1考核指标体系的科学构建考核指标是成本管控的“指挥棒”，需坚持“定量与定性结合、结果与过程并重、短期与兼顾”的原则，构建“三级四维”指标体系。1考核指标体系的科学构建1.1三级指标：医院-科室-个人责任传导-医院级指标：聚焦战略层面，包括“百元医疗收入卫生材料消耗”“次均住院费用增长率”“医疗服务收入占比（不含药品、耗材、检查）”等，与公立医院绩效考核指标对接，体现公益性导向。-科室级指标：结合科室性质，差异化设置：临床科室重点考核“病种成本控制”“耗材占比”“床位使用效率”；医技科室重点考核“检查阳性率”“设备使用率”“报告准确率”；行政后勤科室重点考核“预算执行率”“服务满意度”“成本节约额”。-个人级指标：针对医生、护士、技师等不同岗位，设置个性化指标，如医生的“合理用药率”（抗菌药物使用强度、门诊处方合格率）、护士的“耗材规范使用率”、技师的“设备维护及时率”。1231考核指标体系的科学构建1.2四个维度：经济、质量、效率、可持续01-经济维度：直接反映成本管控成效，如“科室可控成本降低率”“百元业务支出医疗收入”“人均业务收入”等，占比30%。02-质量维度：确保成本不牺牲质量，如“治愈率”“好转率”“术后并发症发生率”“患者满意度”等，占比30%。03-效率维度：衡量资源利用效率，如“床位周转次数”“平均住院日”“设备使用率”“门诊人次负荷”等，占比25%。04-可持续维度：关注长期发展，如“新技术新项目成本效益比”“成本改进方案数量”“全员培训参与率”等，占比15%。2考核主体的权责划分考核机制的有效性，依赖于清晰的权责划分，需建立“医院统筹、科室落实、个人参与”的三级责任体系。2考核主体的权责划分2.1医院层面：决策与监督主体医院成立“成本管控考核领导小组”，由院长任组长，分管财务、医疗、后勤的副院长任副组长，成员包括财务科、医务科、护理部、采购中心等部门负责人。领导小组负责制定考核办法、审定考核指标、协调跨部门问题、审批考核结果应用，每月召开成本管控分析会，通报全院成本运行情况。2考核主体的权责划分2.2科室层面：执行与管控主体科室主任是本科室成本管控第一责任人，负责将医院考核指标分解到亚专业组或个人，制定科室成本管控方案，监督诊疗行为合规性。例如，外科科室主任需牵头制定“不同术式耗材使用清单”，对超范围使用耗材的医生进行约谈；护士长负责科室耗材申领与保管，减少浪费。2考核主体的权责划分2.3个人层面：参与与改进主体全体职工是成本管控的“最终执行者”，需树立“我的岗位我负责、我的成本我控制”意识。医生在诊疗过程中需严格执行临床路径，合理选择检查与耗材；护士需规范操作，减少耗材损耗；行政后勤人员需厉行节约，降低办公成本。3考核流程的闭环管理考核流程需形成“目标设定-过程监控-绩效评价-结果反馈-持续改进”的闭环，确保考核“有目标、有监控、有评价、有改进”。3考核流程的闭环管理3.1目标设定：SMART原则与上下结合年初，医院根据战略目标与预算，下达科室成本管控目标（如“科室次均费用增长率≤5%”“耗材占比≤30%”）；科室结合实际，提出目标调整申请（如开展新技术导致成本暂时上升），经领导小组审批后确定最终目标。目标设定需符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性）。3考核流程的闭环管理3.2过程监控：实时预警与动态调整通过HIS系统、成本核算系统、临床路径系统，实时采集科室成本数据，每月生成《科室成本管控月度报告》，对“异常指标”（如耗材占比突然上升10%）进行预警，要求科室提交书面说明与改进措施。例如，某内科科室连续3个月“抗菌药物使用强度”超标，医务科联合药学部介入，开展“抗菌药物合理使用专项培训”，将指标控制在40DDDs以下（国家要求≤40DDDs）。3考核流程的闭环管理3.3绩效评价：定量与定性相结合每月末，考核领导小组组织各部门开展考核：财务科提供经济指标数据，医务科、护理部提供质量指标数据，科室提交自评报告。考核方式包括“数据核查”“现场检查”“员工访谈”等，确保结果客观公正。例如，对临床科室的考核，数据核查占70%（次均费用、耗材占比等），现场检查占20%（病历抽查、耗材清点），员工访谈占10%（成本管控建议）。3考核流程的闭环管理3.4结果反馈：面谈与公示考核结果以“考核通报会”形式反馈，对排名前20%的科室予以表扬，对排名后10%的科室由分管副院长进行“一对一”面谈，分析问题原因，制定改进计划。考核结果在院内OA系统公示，接受全院监督，确保透明公正。3考核流程的闭环管理3.5持续改进：PDCA循环针对考核中发现的问题，科室制定PDCA改进计划：例如，某科室“平均住院日过长”，计划（P）通过“优化术前检查流程”“推行ERAS模式”缩短住院日；执行（D）后，收集数据；检查（C）发现住院日从10天降至8天，但术后并发症略有上升；处理（A）调整ERAS方案，加强术后康复指导，最终实现住院日缩短、并发症降低的目标。4考核结果与激励机制的挂钩考核的生命力在于“奖惩分明”，需将考核结果与科室绩效、个人薪酬、晋升评优直接挂钩，激发科室与职工的积极性。4考核结果与激励机制的挂钩4.1科室绩效分配：“成本节约+质量效益”双挂钩科室绩效实行“基础绩效+考核绩效”模式：基础绩效占40%，按科室人数核定；考核绩效占60%，与成本管控指标完成度挂钩。例如，科室完成“次均费用增长率”“耗材占比”“治愈率”三项指标，分别考核绩效的20%、20%、20%，每超1%扣减或相应增加考核绩效。对成本节约显著的科室（如科室可控成本降低率≥目标值3个百分点），按节约额的5%-10%给予奖励，其中50%用于科室集体福利，50%用于科室成本管控基金。4考核结果与激励机制的挂钩4.2个人薪酬激励：“岗位价值+业绩贡献”双体现个人薪酬实行“岗位工资+绩效工资+奖励工资”模式：绩效工资与个人考核结果挂钩，例如医生“合理用药率”达100%，绩效工资上浮10%；护士“耗材规范使用率”达98%，绩效工资上浮5%。对提出成本改进方案并被采纳的个人，给予一次性奖励（方案节约额的1%-3%）；对成本管控不力导致指标严重超标的个人，扣减绩效工资或进行岗位调整。4考核结果与激励机制的挂钩4.3晋升评优：“业绩优先+责任共担”双导向在职称晋升、评优评先中，将成本管控考核结果作为“硬指标”：例如，申报高级职称的医生，近3年“合理用药率”需达95%以上；评选“优秀科室”的，成本管控指标必须达A级（前20%）。对连续两年考核不合格的科室主任，予以免职处理，形成“能上能下”的竞争机制。04成效评估与持续优化机制成效评估与持续优化机制成本精细化管理考核机制并非一劳永逸，需通过科学的成效评估识别问题，通过持续优化适应内外部环境变化，确保机制长期有效。1多维度成效评估指标体系成效评估需从经济、管理、社会三个维度构建指标体系，全面反映成本管控的综合效果。1多维度成效评估指标体系1.1经济维度：成本结构优化与效益提升-成本指标：百元医疗收入卫生材料消耗（从2018年的38元降至2023年的28元）、次均住院费用增长率（从12%降至5%以下）、可控成本降低率（年均降低4.2%）；-效益指标：医疗服务收入占比（从42%提升至58%）、百元业务支出医疗收入（从105元提升至118元）、成本收益率（从8%提升至12%）。1多维度成效评估指标体系1.2管理维度：流程优化与能力提升-流程指标：临床路径入径率（从65%提升至85%）、耗材周转天数（从45天降至22天）、设备使用率（从70%提升至85%）；-能力指标：科室成本核算准确率（从80%提升至98%）、成本改进方案数量（从每年5项增至48项）、全员成本培训覆盖率（100%）。1多维度成效评估指标体系1.3社会维度：质量提升与患者满意-质量指标：治愈率好转率（从92%提升至96%）、术后并发症发生率（从3.5%降至1.8%）、32组CMI值病种组合指数（从0.85提升至1.02）；-满意指标：患者满意度（从88%提升至95%）、职工满意度（从82%提升至90%）、医保基金结余率（从-5%提升至3%）。2PDCA循环在成本优化中的应用PDCA循环是持续改进的科学工具，我院将其应用于成本管控的全流程，形成“计划-执行-检查-处理”的螺旋上升机制。2PDCA循环在成本优化中的应用2.1计划（Plan）：基于数据识别瓶颈通过成本核算系统与绩效考核系统，每月分析全院与科室的成本数据，识别“成本管控薄弱环节”。例如，2022年Q2数据显示，全院“检查检验成本占比达22%（目标值≤18%）”，主要问题在于“重复检查”“高等级检查过度使用”。2PDCA循环在成本优化中的应用2.2执行（Do）：制定方案落地实施针对问题，制定“检查检验成本管控专项方案”：①推行“检查结果互认”，对区域内二级以上医院检查结果予以认可，避免重复检查；②建立“检查分级制度”，对普通患者优先选择超声、X线等基础检查，对危重患者再选择CT、MRI；③将“检查阳性率”纳入医生考核，阳性率低于70%的医生需提交分析报告。2PDCA循环在成本优化中的应用2.3检查（Check）：评估方案实施效果方案实施3个月后，评估效果：检查检验成本占比降至17.5%，重复检查率从12%降至5%，CT检查阳性率从65%提升至78%，患者满意度提升至93%。2PDCA循环在成本优化中的应用2.4处理（Act）：固化经验与持续改进将“检查结果互认”“检查分级制度”等成熟措施固化为医院制度，对仍存在的问题（如部分科室“检查阳性率”未达标），进一步开展专项培训与督导，形成“发现问题-解决问题-固化经验-再发现问题”的持续改进闭环。3数字化工具在动态监控中的作用在“互联网+”时代，数字化工具是成本精细化管理的“加速器”，我院通过搭建“智慧成本管控平台”，实现成本数据的实时采集、动态分析与智能预警。3数字化工具在动态监控中的作用3.1数据整合：打破信息孤岛平台整合HIS系统、成本核算系统、临床路径系统、物流管理系统等数据，构建“成本数据中心”，实现“患者-诊疗-成本”全链条数据贯通。例如，点击某患者住院号，可实时查看其诊疗项目、药品耗材使用、费用构成、成本分摊等信息，为临床科室提供“一站式”成本查询服务。3数字化工具在动态监控中的作用3.2智能预警：提前干预风险平台设置“成本阈值预警”，当科室某项指标接近或超过阈值时，自动发送预警信息至科室主任、财务科负责人手机端。例如，设定“科室耗材占比阈值32%”，当某科室耗材占比达30%时，系统