(2025年)商业银行、信用联社中层干部竞聘考试题和答案

(2025年)商业银行、信用联社中层干部竞聘考试题和答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.2025年人民银行《关于深化金融支持实体经济高质量发展的指导意见》明确，地方法人金融机构普惠型小微企业贷款增速应不低于各项贷款平均增速（）个百分点以上。A.1B.2C.3D.52.某农商行2024年末核心一级资本充足率为8.5%，根据《商业银行资本管理办法（征求意见稿）》，其2025年风险加权资产增速最高不得超过（）。A.8.5%B.10%C.12%D.15%3.某支行因员工违规查询客户信息被监管通报，根据《个人信息保护法》及银行内部制度，责任认定应优先追溯（）。A.操作柜员B.运营主管C.支行行长D.科技部门负责人4.2025年监管部门将“三张清单”（授权清单、授信清单、尽职免责清单）执行情况纳入普惠金融考核，其核心目的是（）。A.简化贷款流程B.降低不良率C.激发基层放贷积极性D.提升客户满意度5.某信用联社拟发行二级资本债补充资本，根据当前市场环境，最优发行策略是（）。A.5年期固定利率B.10年期浮动利率C.3年期含赎回权D.7年期次级永续债6.数字化转型中，某银行拟上线智能风控系统，需重点评估的风险不包括（）。A.模型算法偏差风险B.数据泄露风险C.系统断网风险D.客户体验下降风险7.2025年监管要求银行建立“风险合规官”派驻制度，该岗位的直接汇报对象应为（）。A.所在机构负责人B.总行合规部C.属地监管分局D.总行审计部8.某支行2025年一季度储蓄存款较年初下降12%，经分析主因是周边3公里内新增2家理财子公司网点，最有效的应对措施是（）。A.提高定期存款利率B.推出“存款+理财”组合产品C.开展社区老年客户专属活动D.压降对公存款考核权重9.根据《商业银行内部审计指引》，对分支机构的现场审计频率至少为（）。A.每年1次B.每2年1次C.每3年1次D.每5年1次10.某银行计划将“绿色信贷占比”纳入分支行绩效考核，权重设置的关键依据是（）。A.当地政府绿色产业规划目标B.同业绿色信贷平均占比C.本行资本充足率水平D.监管年度考核最低要求二、判断题（每题1分，共10分。正确填“√”，错误填“×”）1.商业银行中层干部在审批贷款时，可基于对客户的长期信任，简化贷前调查流程。（）2.信用联社发起设立的村镇银行出现流动性风险时，母行应优先使用自有资金救助，无需提前向监管报备。（）3.2025年监管要求“贷款三查”中增加“ESG（环境、社会、治理）评估”，重点关注企业环保合规性和员工权益保障。（）4.为提升电子银行替代率，可将手机银行下载量纳入客户经理绩效考核，但不得设定硬性完成比例。（）5.支行客户投诉处理中，若客户要求见上级行领导，应直接引导至总行办公室，避免激化矛盾。（）6.内部资金转移定价（FTP）调整时，对小微贷款实施优惠点差，有助于引导分支机构加大普惠领域投放。（）7.反洗钱工作中，对存量客户的重新识别可仅针对高风险客户，低风险客户无需重复识别。（）8.年度培训计划制定时，应优先满足监管强制培训要求，再安排业务技能提升类课程。（）9.支行费用预算执行中，为节约成本，可将部分宣传费用调剂用于员工食堂改造。（）10.数字化转型中，客户信息脱敏处理应在数据采集环节完成，分析环节使用原始数据需经总行审批。（）三、简答题（每题8分，共32分）1.2025年监管强调“金融机构要建立‘敢贷、愿贷、能贷、会贷’长效机制”，作为中层干部，你认为应从哪些方面推动落实？2.某支行近3个月个人消费贷款不良率从1.2%升至3.8%，经排查发现主要问题包括：客户经理“重放轻管”、贷后检查流于形式、部分客户资金违规流入股市。请提出针对性整改措施。3.信用联社拟在辖内推广“整村授信”模式，作为试点支行负责人，你将如何设计推广方案（需包含目标客群、流程优化、风险防控关键点）？4.商业银行数字化转型中，部分老员工对新系统操作抵触，认为“传统经验更可靠”。作为部门负责人，如何化解这一矛盾？四、案例分析题（每题19分，共38分）案例一：某农商行A支行2025年一季度经营数据如下：各项贷款余额12亿元（较年初+8%），其中普惠小微贷款余额4.2亿元（较年初+5%），不良贷款余额0.6亿元（不良率5%，较年初+1.2个百分点），净息差1.8%（较年初-0.3个百分点），员工离职率15%（全行平均8%）。问题：结合数据，分析A支行当前面临的主要经营问题，并提出二季度改进方案（需包含业务结构调整、风险管控、团队稳定具体措施）。案例二：某日，某支行营业大厅发生客户集体投诉事件：20余名老年客户因手机银行升级后无法使用“一键转账”功能，且网点智能设备无人引导，排队2小时未解决问题，情绪激动并要求见行长。问题：作为在场的分管运营副行长，你将如何处置？请列出具体步骤，并说明后续需完善的管理措施。参考答案一、单项选择题1.B2.A3.B4.C5.A6.D7.B8.B9.B10.A二、判断题1.×2.×3.√4.√5.×6.√7.×8.√9.×10.√三、简答题1.推动落实“四贷”机制需从四方面发力：①“敢贷”：完善尽职免责细则，明确“非主观故意、无道德风险”的容错边界，消除客户经理顾虑；②“愿贷”：优化考核激励，提高普惠贷款绩效系数，将小微贷款增量与评优、晋升挂钩；③“能贷”：强化科技支撑，上线小微客户画像系统，整合税务、社保等外部数据，提升风险识别能力；④“会贷”：开展专项培训，重点培养客户经理行业分析、信用评级等技能，推广“产业链金融”“银税互动”等特色产品。2.整改措施：①强化贷后管理：建立“分级预警”机制，对逾期30天以内客户由系统自动提醒，30-60天由客户经理上门核查，60天以上启动催收程序；②规范资金用途：在合同中明确“资金违规使用需提前还款并收取罚息”条款，贷后通过账户流水监测、发票核验等方式核查，发现违规立即收回贷款；③责任追究：对贷后检查失职的客户经理扣减绩效，情节严重的暂停放贷权限；④客户教育：通过短信、网点海报宣传“违规用贷法律风险”，引导客户合规用款。3.推广方案设计：①目标客群：优先选择信用村（近3年不良率＜1%）、特色产业村（如种植、养殖专业村），重点覆盖家庭农场、合作社、个体工商户等；②流程优化：整合村两委、农经站数据，建立“白名单”预筛选；采用“线上申请+线下尽调”模式，简化纸质材料，最快1个工作日完成授信；③风险防控：设定单户授信上限（不超过家庭年收入3倍），引入农业保险、担保公司增信；与村支书、信贷协管员签订“信息保真”责任书，定期公示授信结果，接受村民监督。4.化解矛盾的关键在于“融合传统与数字”：①需求调研：召开老员工座谈会，收集系统操作难点（如界面复杂、功能隐藏），反馈科技部门优化；②分层培训：对50岁以上员工开展“一对一”实操辅导，编制“极简操作手册”（附截图指引）；③经验转化：设立“传统经验岗”，让老员工负责客户关系维护、复杂业务解释，年轻员工负责系统操作、数据挖掘，形成“传帮带”协作模式；④正向激励：对积极使用新系统并提出有效改进建议的员工给予奖励，树立“数字化转型人人受益”的氛围。四、案例分析题案例一：主要问题：①业务结构失衡：普惠小微贷款增速（5%）低于整体贷款增速（8%），未达监管“普惠增速不低于各项贷款”要求；②资产质量恶化：不良率5%远超全行平均（假设全行约2-3%），且上升过快；③盈利承压：净息差1.8%处于行业较低水平（2025年行业平均约2.0-2.2%），收窄影响利润；④团队稳定性差：离职率15%可能导致业务断层、客户流失。改进方案：业务结构调整：二季度普惠小微贷款增量占比提升至60%以上，重点拓展“首贷户”（给予利率优惠50BP），对接当地市场监管局获取新设企业名单，开展“小微服务进园区”活动；压缩房地产抵押类贷款（此类贷款收益低且风险权重高），增加信用类、供应链金融占比。风险管控：成立不良清收专班，对0.6亿不良贷款分类处置：30%（0.18亿）通过重组、展期化解（针对暂时困难但经营正常的企业）；40%（0.24亿）启动法律诉讼（对恶意逃废债客户）；30%（0.18亿）打包转让给AMC（缩短清收周期）。同时，加强新发放贷款“三查”，将贷后检查频率从季度调整为月度，重点监控资金流向。团队稳定：开展员工访谈，了解离职主因（假设为考核压力大、晋升通道窄）；调整考核方案，降低存款“时点考核”权重，增加“客户黏性”“产品覆盖度”等长期指标；设立“支行后备干部库”，选拔3名优秀员工参与总行轮岗，明确6个月后优先晋升；提高绩效分配灵活性，将清收奖励、普惠增量奖励直接兑现到个人。案例二：现场处置步骤：①快速响应：立即到大厅表明身份，鞠躬致歉：“各位叔叔阿姨，我是分管运营的副行长，您的问题我负责解决，先到贵宾室休息，我们逐一处理。”安排大堂经理引导客户至会议室，提供茶水。②分类处理：安排2名柜员携带移动终端到会议室，为熟悉手机的客户现场调试“一键转账”功能（需确认是系统故障还是操作问题）；对不熟悉智能设备的客户，登记需求后由客户经理“一对一”上门指导（留存联系方式）。③情绪安抚：承诺“今天所有问题不解决不下班”，对等待2小时的客户赠送小礼品（如米油），并请老年客户代表监督处理进度。后续管理措施：①系统优化：联系科技部门，在手机银行老年版增加“一键呼叫客服”“大字体提示”功能，恢复“一键转账”入口（或调整至首页明显位置）。②服务