人力规划《如何设计企业组织架构》

2024如何设计企业组织架构Howtodesignanorganizationalstructure事行政学堂RENLIZIYUANGUIHUAGHUPHR人力资源年度规划一个基业长青企业=正确的（

）+高效的（

）+优秀的（

）+知行合一的（

）战略组织人才文化吉姆·柯林斯RENLIZIYUANGUIHUAGHUPHRCONTENTS01组织架构定义及类型02组织架构设计思路

03如何绘制组织结构图01组织架构定义及类型RENLIZIYUANGUIHUAGHUPHR我们管理中是否存在这样的问题公司战略报告中多次提到重视研发，结果连个单独的研发部门都没有。没有明确的业务规划方向，都是看到别的公司做啥，自己公司在跟着别人的公司设置部门，永远落在别人后面组织设计与战略配性不高老板管理10几个部门，有很多事情不能及时的处理解决给出建议。老板的经理都放到了琐碎事情上去，导致大的战略业务方向没有人去关注。管理幅度过宽14职责不清、权责不对等2职责错位3生产部门管理质量部门；审计部门放到了财务部门下面没有问题，所有的部门都想插手管一下，除了问题，每个部门都推脱，都是问责的，就是没有部门解决问题什么权利都么有，但是出了问题都是我们的责任架构不稳定5组织结构，每个季度调整一次，上面在试错，下面人在慌张。组织架构定义组织架构是指为了实现组织的目标，经过设计形成相应的部门形成专业的分工和协同.（谁来做，怎么做的内容）承接功能协调功能信息传递组织架构是公司开展相关业务的基础，将公司的战略分解到各部门通过各部门的职能划分，制定各部门之间协同流程，确保部门间业务沟通顺利公司对外宣传渠道老员工清楚自己的位置和要求新员工通过组织结构能够快速了解公司的规划和部门划分，尽快了解公司情况常用的组织架构类型组织架构的特点类型以工作为中心直线制职能制直线职能制以成果为中心事业部制以关系为中心矩阵制组组织架构类型及特点1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。这一时期，华为是代理香港公司的产品。当时采用的是中小企业普遍采用直线型的组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。（活下去）直线型组织结构工业发展初期的一种简单的组织结构形式。其特点是组织中的一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。优点：✓结构简单，适合于单纯工作✓权力统一，决策迅速✓权责明确，便于管理沟通✓管理费用较少。缺点：✓强调绝对领导，专制✓管理缺少弹性✓忽视横向交流✓需要技能全面管理人才。直线型组织架构到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数达到了200人左右。组织结构也开始转变为职能制的组织结构职能制组织结构是指按照管理中的职能划分部门，除了业务部门外，会相应设立一些职能机构，并从事职能管理工作。优点：✓分工较细，能充分发挥职能机构的作用✓减轻上层主管人员的负担✓完全专业化管理。缺点：✓跨部门协同困难✓权责不清✓多头领导，混乱。职能型组织架构到1995年，华为公司的销售额已经达到15亿元，员工数量达到1000人，在全国电子行业民营企业排名第26位，部门间协调差的问题就凸显出来了，华为对这个期间对组织进行改造，采用了直线职能制组织它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级业务负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行业务主管与职能主管相结合的管理形式。。优点：✓既保证统一指挥，又可以发挥职能，部门的参谋指导作用；✓管理效能较高，提供专业服务缺点：✓下级职能部门主动性和积极性的发挥容，限制✓各参谋部门和直线部门不统一时，使上层主管的协调工作量大直线职能型组织架构1996年，华为这个事情战略从集中化转向横向一体化、多元化，产品从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到某著名企业通信、传输等多类产品领域，人员规模也到达万人，化小经营单位，组织架构向事业部模式转变。在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、某省市场(顾客)划分经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和某省市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。优点：✓权力下放自主独立发展，决策迅速有效✓利润中心，核✓有助于提高企业的适应能力✓实现高度专业化✓容企业的扩展和多元化要求✓管理效能较高缺点：✓事业部间协调难度增大✓容企业整体利益✓每个分部都有一定的独立权力，有时难以控制✓需要技能全面管理人才事业部制组织架构华为组织结构从事业部结合的组织结构，转变成以客户为主导的前中后台式组织结构。推进“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”的改革，实现大平台支持精兵作战的战略，并逐步开始管理权和指挥权的分离，形成现在推动的矩阵组织架构。矩阵式组织结构形式是在事业部式形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由为了完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。优点：✓有效利用人力资源✓灵活性、适应性强✓能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾✓管理效能较高缺点：✓组织关系比较复杂✓稳定性差✓多头领导✓管理成本大✓员工精神压力大矩阵制组织架构纵观华为的架构设计中考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素阶段1.0阶段2.0阶段3.0阶段4.0阶段领导者单一CEO单一CEO经营团队管理轮值CEO时间1987年-19921992-19951996-20112011之后某省市场外包业务某省市场（自主研发）国内+海外新兴国家全球（所有国家）解决问题活着做大做强做久组织架构直线制职能、直线职能事业部模式矩阵架构决策机制所有人直接向总经理汇报各部门负责人向总经理汇报事业部/地区公司常委会汇报权利象征个人强集权个人集权适当分权分权02组织架构设计思路RENLIZIYUANGUIHUAGHUPHR组织架构设计的一般程序岗位使命，职责及考核指标岗位描述和人员要求管控模式定位权责界定岗位职责成功战略对管理的要求管控模式定位决策/管理体系部门设置职能界定责任中心划分权限划分部门之间横向协作组织职能划分总部三种管控模式总部与下属单位的关系以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务部门通过总部业务管理部门对下属业务的日常经营运作进行管理发展目标投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协同战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理管理手段财务控制企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务/控制战略运营控制人力资源财务管控型战略管控型运营管控型集权程度适用方式大集团多元化业务多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展中型企业公司的核心业务单一产业领域内的运作，一般局限于某一地域内公司新业务事业部子公司日常运营活动进行管理对经营业绩与业务发展负责对子公司可能产生的重大风险事项予以关注和防范“战略管控”+“财务管控”对业务单元的重大投资、重大业务、经营目标、整体预算、核心人员管理、业务风险等进行审核决策。集团架构管控方式事业部业务成熟度不某著名企业或者事业部直接对关键节点进行操作和管理>管控模式科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究某省市场营销、生产管理等关键职能设计模式业务价值链（波特价值链）基本职能设计规划计划投资管理企业基本职能体系人力资源规划人事行政事务管理绩效管理薪酬管理培训与员工发展会计核算资金结算资产管理预算管理税务管理财务系统管理财务分析

行政事务管理办公事务管理法务管理人力资源财务管理管理体系审计行政管理组织管理信息化建设内控体系认证制度管理财务审计管理审计工程审计离任审计

战略分析战略规划品牌规划经营计划投资规划投资项目多经管理关键职能设计企业关键职能体系技术研发技术管理技术标准管理生产工艺管理技术支持与培训科技管理科技发展规划科技创新管理管理科技项目管理立项管理项目团队建设项目过程管理验收与评估研发管理基础研究新产品开发产品维护生产制造设备管理现场管理生产计划生产质量生产调度生产安全市场营销营销策划品牌管理市场调研、分析市场策划计划调度销售计划调度管理销售计划执行调度信息管理销售帐款管理帐款核算帐款结算销售业务区域管理订单管理客户管理物流采购物流管理物流指挥仓储管理运输管理运输调度运力管理采购供应物资计划采购计划资金预算物资采购招投标管理合同管理供应商管理烟叶基地建设物资加工

质量安全环保生产、交通、消防安全管理质量管理环境保护最终形成规范的部门职责做哪些而不是怎么做日常管理重点权责利中，权利是通过流程审批体现出来的，首先梳理公司的流程权限表1、梳理公司设计到的所有职能和业务流程

2、梳理各部门在流程中的权限（权限一般划分为：A-Approve-批准、M-Monitor-监督、P-Plan-计划、E-Execute-执行、S-Support-协助/参与）形成标准的流程手册根据部门职责内容及流程工作中涉及到的内容设置部门岗位从而形成相关的标准文件按照工作模块划分德尔菲专家法标杆企业参考岗位设定工具岗位设定岗位的思路部长培训专员人事管理专员薪酬与绩效专员劳动关系与招聘专员干部人事与职称专员形成部门内的岗位架构岗位说明书的案例文件岗位说明书汇编组织设计总结根据业务确定架构基础部门设定完善组织结构梳理流程建立审批标准细化岗位明确任职条件组织设计的四个成长阶段：闻道：领导说咋话就咋画

知道：能根据领导的需求提出自己的想法

见道：能够梳理清楚各部门的权责利并形成标准

得道：主导组织变革，并能够让企业获得二次提升03设计中遇到的问题RENLIZIYUANGUIHUAGHUPHR案例：一个代理做电视设备的企业，人数在90多人，老板很有雄心壮志，希望的架构不比大公司差，所以设计了一个这样的组织架构创业初期，主要以生存为主，过多的部门设置如会增加投入成本老板更多时间需要考虑的是生存，一个人管理太多的部门会导致决策变慢建议：人事部和行政部偏向于职能合并，减少一个部门负责人生产中心和物流中心偏向于生产属性可以合并研发和质检，工作属性偏向于技术，可以合并架构问题描述（2）：公司发展业务很快，公司的销售额也有了50多个亿，下面有了不同的业务，包括房地产、直播、文旅业务，原来人力资源工作都是由集团总部承担，但是总经理想要放权，让你设计一下人力资源部的架构和岗位设置。现状描述多业务形态了，如果每个业务板块都有自己的HR了，这个时候要确定集团的HR要体现的加价值是什么？总部人力资源部对于子公司如何管控、监管？后续部门的架构改设置成什么样？HR总监招聘经理（10个）绩效经理（4个）薪酬经理（6个）员工关系经理（5）培训经理（4个）调整方向各子公司人力资源执行的制度方案统一由集团来制定各业务单元配置人力资源，受集团人力资源管理，但是调整和晋级会参考业务领导的意见。常规的薪酬核算

、社保办理为了减少人工损耗，由集团统一来操作，对接，减少不合规合法情况出现总结1.了解公司调整的价值和意图2.了解对部门的定位，是直接参与、监管、还是审核3.一般部门设置方式：职能模块法角色/流程法标杆研究法（华为、腾讯）德尔菲专家法（3）企业不同发展阶段，部门如何调整？初创期：简洁、高效，除了必备的部门外其他的都可以进行

、更快的反应人事行政一体化生产研发一体化营销售后一体化产品运营一体化成长期架构：人员大量扩张；各种执行部门、监管部门应声而出职能部门在强化（总部）审计法务出现行生产研发初分离营销售后独立化产品运营一体化稳定期部门架构：部门由多边强，专业领域凸显价值后台部门精细化管理职能下放到业务研发地位重要稳定的产品线独立管理与核算衰退期架构：部门合并、人员优化生产部门合并（产能优化）新业务独立职能重叠部门取消、低产出比部门取消、人数少的部门取消

、与公司业务发展不契合的部门取消（4）组织设计中避免的坑？一、部门职责缺失1、缺少策略规划部门某省市场管理部门、专门的创新部门二、部门职责过大1、领导喜欢一个部门领导，结果这个部门的权利极大，什么