如何做组织诊断

某著名企业原创，仅限交流OD总监教你如何做组织诊断OrganizationalDevelopment&Organization

Design白

睿

某百某省市集团组织发展总监专栏作家、特约撰稿人多家企业长期顾问目录一、组织结构有效性诊断内容和目的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法某著名企业原创，仅限交流组织诊断主要是搜集10个关键问题的答案我们的组织十分清楚提升企业价值的三大要务？组织结构是否反映企业的价值源泉？我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？某著名企业原创，仅限交流对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？我们的管理团队团结并且配合默契？我们是否有执行变革的能力？是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位上？我们是否评估关键事项———并将其与员工激励挂钩？在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色？我们是否有高绩效文化？企业组织四维度骨骼系统结构维度血肉及神经系统流程维度企业组织四维度一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。如果把企业组织比作人体大脑 领导维度细胞员工维度某著名企业原创，仅限交流目录一、组织结构有效性诊断内容和目的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法某著名企业原创，仅限交流组织架构有效性诊断分析的模型模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。问卷调查法访谈法企业组织人力资源的考核绩效体系的完善性，人员在管理和其他技能方面的发挥情况以及企业对人员的职业发展规划及激励机制等方面地做法等信息企业组织的流程执行力度，部门间信息沟通的有效性以及在执行方面的管控体系是否得当，部门之间的协作通道是否顺畅企业的组织结构，部门的划分以及角色和职责定位等信息。管理层级在整体结构下的协作，部门职责的清晰度以及分工的合理度等问题从战略的角度挖掘企业的战略总体目标，今后的业务发展方向。企业的价值观，高层领导风格以及上下级的职能关系等要素领导维度结构维度流程维度人员维度某著名企业原创，仅限交流目录一、组织结构有效性诊断内容和目的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法某著名企业原创，仅限交流案例：A公司背景情况公司长期整体战略：三个层面的发展战略布局，是A公司实现持续增长的关键金融房地产市政公用设施建设医疗教育第三层面第一层面第二层面公司业务行业竞争A公司是一家国内大型以进出口贸要业务的公司。贸司的主要利润来源，所占公司业务全部收入超过90%。公司在长期的发展过程中也开始着力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务综合所占公司业务全部收入约10%目前，贸仍是公司的主业，但是贸的总体竞争力在不断下降，业务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满某省市场竞争的要求物流贸某著名企业原创，仅限交流案例：A公司组织结构图财务预算委员会根据公司实际运行来看，A公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用好经营者董事会战略发展部人力资源部资本运营部财务中心总裁办公室总裁助理副总裁投资评审委员会薪酬委员会审计监督委员会总裁实 海业 外事 事业 业部 部下属各子公司某著名企业原创，仅限交流公司总部与业务单位管理模型的主要模型采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应公司应选择与其所某省市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式模式1控股公司模式2职能部制模式3事业部制模式4矩阵式价值来源由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值公司的专家意见和控制创造价值由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值核心关键的职责生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人共同做出关键决定在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施通过专家意见为业务单位提供指导我们是谁(公司核心)我们是投资公司我们是所有业务单位的关键领导者我们是一家管理共同体的战略领导者我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者某著名企业原创，仅限交流对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降功能部制管理模式公司价值理念结构特点

/

实例适用环境事业部制事业部制业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理在这个模式下，公司总部规模相对较小而集中，而业务部门按照产品/产业或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面，整个公司的控制系统权力集中程度介于控股随着全球化进程，此模式在未来长期都将逐渐取代功能部制模式。这个结构适用于处于行业竞争加剧,

公司业务实现了跨区域经营，以及公司业务快速多元化阶段的公司。由于公司各业务领域之间具较高相对独立性，过于集中的协调及管理功能会拖延公某省市场变化的反应时间。此模式的缺点是：支持功能的规模效应难以实现，各部门间的技术转移难以进行这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值功能部制在这种公司组织结构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及IT）。此类型拥有很高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。最早的实践者为美国的铁路公司，而较新这个结构常用于单一业务，区域集中，所在行业处于成某省市场稳定和技术发展变化不大的公司。在此行业发展阶段中，企业的战略重点从实现差异化向提高成本效率转移。该结构主要缺点：部门独立性弱，不事业部制和功能制的对比的则有苹果电脑及通用汽车。能成为单独的利润中心.某著名企业原创，仅限交流通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现，A公司总部的组织结构在本质上是职能式结构优点促进技能提高促进实现职能目标缺点对环境变化反应缓慢决策速度慢，会延误工作部门间缺少横向协调部门目标和企业目标常不一致功能部制组织适用性小型或中型规模一种或少数几种产品(业务)董事会下属各子公司总裁副总裁总 人裁 力办 资公 源室 部财务公司资战实

海本略业

外运发事

事营展业

业部部部

部这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸的业务发展模式而建立的。总裁助理某著名企业原创，仅限交流管理幅度和层级诊断董事会1科员人总裁副总裁1科员人4科员人1科员人副总裁副总裁副总裁1人事管理科员人人力资源部长人力资

企业文化源部副

办公室主部长 任2企业文化科员人总裁办主任海外事业部总经理总裁办副主任2科员人战略发展

实业事业部部长

部总经理战略发展部副部长2科员人实业事业部副总经理财务中心副总经理财务中心

本总裁助理兼总经理资运营部长资本运营部副部长工业园筹建办主任工业园筹建办副主任2科员人从总裁到员工共5级从A公司目前表面的岗位结构来看，总部的管理层次过多，管理幅度小，容易引起组织的职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数

；组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允一个管理层次某著名企业原创，仅限交流某著名企业原创，仅限交流14组织职能诊断四维度职能缺失职能错位职能弱化组织职能诊断四维度原创制图：某著名企业，转载请注明出处职能交叉诊断维度解释说明职能缺失某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失职能错位某部门承担了其他部门应有的业务能力职能弱化某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行职能交叉某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门品控部生产中心人力资源部组织发展与薪酬绩效部培训发展部招聘与配置部IT部后勤部工程办企业文化部职能弱化职能错位职能缺失原创制图：某著名企业，转质量控制部载请注明出处人力资源部职能诊断某著名企业原创，仅限交流目录一、组织结构有效性诊断内容和目的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法某著名企业原创，仅限交流问卷调查法实施步骤问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析一份好的问卷，不仅能提供所需的必要的管理决策信息，而且还必须简洁、有趣且具有逻辑性，使被访者乐于作答并能够提供准确的答

案，同时，还要满足编辑、编码和数据处理的要求。问卷调查是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，它提供了标准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答者会看到

或听到相同的文字和问题。某著名企业原创，仅限交流问卷调查题目设计问卷调查将于2011年X月XX日－XX日实施。各接受调查的部门在X月XX日上午须将收回的问卷密封入档案袋，交回咨询项目组。咨询项目组将从当日下午开始进行问卷数据录入和统计分析。本次问卷调查将在公司各个层级展开，公司的全体员工将参加问卷调查，样本总数应不低于公司人数的60%。本次问卷调查采取无记名方式。每人填写的问卷只有本人和咨询项目组知晓，咨询项目组将以问卷调查统计分析报告及企业诊断报告的形式提交公司领导，决不涉及具体部门和人员。题目选择以咨询项目组对企业战略和组织命题的理解为基础，充分参考咨询公司组织诊断工具和方法。所设题目本身无对错好坏之分，被调查者将有机会如实表达对公司经营管理的看法、希望和建设性意见。咨询项目组将在X月XX日开始进行问卷调查数据的录入、校对、处理、统计和分析，统计方法将根据实际数据情况进行描述性统计及显著性检验。调查实施时间样本选取办法问卷统计分析问卷题目选择调查方式组织有效性问卷调查表总共设计了70道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业的高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。某著名企业原创，仅限交流问卷调查评分设计Ø

员工针对问卷里的每条问题，根据对现状的评估进行评分，最高为5分（代表完全同意），最低为1分（代表完全不同意)。均方差反映了观点的一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低所有数据的统计均以有效问卷为准分值同意或反对的程度1表示 很不同意2表示 不同意3表示 说不准自己的感觉4表示 同意5表示 非常同意某著名企业原创，仅限交流组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进行信息搜集，以全面了解组织结构内在的整体情况战略目标价值观层级沟通授权领导风格计划流程部门协作品质控制信息沟通资源保障价值评价技能发挥成长发展激励机制公司承诺部门划分角色及职责管理层级例外工作工作驱动流程维度某著名企业原创，仅限交流领导维度结构维度战略目标部门划分价值观角色及职责层级沟通管理层级授权例外工作领导风格工作驱动流程维度员工维度计划流程价值评价部门协作技能发挥品质控制成长发展信息沟通激励机制资源保障公司承诺4-5高1-2.5低根据对每个维度不同子要素的统计结果进行分析，用于发现组织结构中不同方面所存在的问题强弱程度维度维度与要素最大值最小值均值标准差序号领导战略目标5.01.33.00.71管理层级4.51.03.10.72工作驱动4.31.03.00.73授权方面5.01.03.10.84领导风格5.01.03.40.85结构部门划分4.41.33.10.66角色及职责5.01.03.10.77管理层级4.51.03.20.88例外工作4.61.03.10.79工作驱动4.81.03.30.710流程计划流程4.61.43.20.711部门协作4.31.03.00.812品质控制4.51.02.50.713信息沟通5.01.03.30.714资源保障4.31.43.10.615员工价值评价5.01.03.30.716技能发挥5.01.02.90.617成长发展4.61.63.30.718激励机制5.01.02.90.919公司承诺4.51.03.10.7201 维2

度要素3

统计图4

表 5某著名企业原创，仅限交流问卷调查问题设计实例展示-领导维度分析领导维度分析12345战略目标我很清楚本公司的使命和追求的目标。公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。公司已实施的经营战略某省市场环境的。公司高层领导为了公司的发展总是敢于促进变革。管理层级实践证明，本公司的重大经营决策总能够在一定程度上推动公司的发展。领导人对企业理念和管理原则有深入的思考和宣贯。公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。工作驱动公司上级部门能够负有成效地指导帮助下级部门的工作。公司各部门间的业务能够得到有效的协调。公司对各部门间的工作协调是负有成效的。授权方面我认为我所在部门工作所需权限是充分的。公司上下形成了有序的分权。我的个人工作所需权限是充分的。我们部门的工作没有因为权限不足而受到严重影响。领导风格公司高层注意了解员工的心态和工作感受。公司领导注重引发大家思考,而不是直接给出答案。在我的权责范围内，上级一般不会干预下级的工作。公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。某著名企业原创，仅限交流问卷调查问题设计实例展示-结构维度分析结构维度分析12345部门划分公司的现有组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。公司总部各级部门和外派机构的设置是合理的。角色及职责公司各部门的职责分工是合理的。公司对我所在部门的职责分配是合理的。我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。管理层级公司的管理层级较为扁平化，层级不多。公司自上而下的决策过程是迅速而高效的。管理层没有越位、错位、却为的现象。例外工作就我的工作岗位所做的工作均是我的职责范围内的。在工作中会出现很多新的问题而产生额外的工作。工作中产生的新的问题都是能够顺利解决的。工作驱动公司关键岗位、职位的人选确定依据职位要求和个人能力，而非个人背景。工作的完成是依靠公司结构下的程序而实现而非依靠个人关系和影响力。各部门和员工之间的正式合作关系是完善的。某著名企业原创，仅限交流在对问卷数据进行分析之前，需要首先对调查样本的性别、年龄分布、部门分布、工作年限和学历等进行统计为之后的分析打下基础男59%女41%样本性别分布图33322201020304060岁以上 050－60岁40－50岁30－40岁30岁以下样本年龄分布图样本学历分布图高中以下大专本科硕士以上020401年以下1－2年2－5年5年以上样本年限分布图685 548109141612840样本部门分布图14某著名企业原创，仅限交流评述员工对于此项的总体评分为3.72，最低评分员工对于现有工作流程的评价较低公司员工认为个人关系和非正常网络对完成工作具有重要意义公司部门的经理与部门成员之间可以良好地进行相互协作，但目前工作流程不利于跨部门的合作和协作效率的提高。这样起以部门为中心的现象而不是以流程为中心的现象，要考虑从提高部门间协作效率角度出发改进现有流程。员工对于现有组织结构的评价也较低1.251.111.261.121.153.464.453.323.623.77234542.目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和协作效率的提高41.在我们部门，经理与部门成员之间能良好地互相协作40.个人关系和非正式关系网络对于完成我的工作并不重要39.公司的组织架构有助于及时反馈意见和迅速决策38.公司的组织架构有助于工作的顺利进行0 1平均得分

均方差综合评价总体平均3.96根据问卷调查，公司的员工对公司现有的组织结构、工作流程和部门间协作评价较低根据统计结果,

通过对单个维度中的要素所对应的问题进行细分，从人员的角度发现公司结构中存在的问题,并作为形成企业诊断报告的基础和重要组成部分。某著名企业原创，仅限交流目录一、组织结构有效性诊断内容和目的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法某著名企业原创，仅限交流访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。访谈法实施过程访谈结束之后应立即整理访谈纪录，及时补充漏记的要点。同时还应该列出访谈中发现的重要信息或意外信息，列出本次访谈的初步结论。并且将总结出的问题列入4个不同的维度，卷做互补和对比。访谈准备实施访谈总结访谈设计访谈提纲。访谈提纲是指在访谈中所要涉及的话题要，通常是按照一定的顺序逐一列出所要讨论的话题。在访谈过程中，主持人应该注意访谈技巧，根据被访者的特质或情绪来调整访谈节奏，决定试采用封闭式问题

还是开放式问题。某著名企业原创，仅限交流按照被访者的不同，访谈可以分为访谈和外部访谈两种访谈又可按照被访者的职位高低分为高层、中层和基层。外部访谈主要包括供应商访谈、竞争者访谈和消费者访谈，更多的是从组织运作中表现的问题来看，而竞争者访谈如果有条件的话，还可以在不违反有关法律的情况下，获取竞争对手在企业组织结构方面的信息。领导维度结构维度员工维度流程维度访谈外部访谈某著名企业原创，仅限交流企业访谈提问提纲示例——高层访谈对象：高层领导

公司总裁/总经理助理n 能否让我分享受一下您的工作经验，尤其是在本公司的工作经验吗？n 请介绍一下本公司的组织结构及总部对各分公司的管理现状，您对它的评价如何？n 您对公司最大的不满是什么？您在公司最担忧的是什么？n 本公司现有的企业理念是什么？请谈谈您对本公司企业理念及其贯彻实施的看法n 请您谈谈本公司的人才结构、员工招聘取向以及干部提拔标准？n 请您谈谈本公司的绩效评估、激励考核及奖罚制度及其效果。n 请您谈谈本公司的沟通机制n

…企业高层领导企业中层领导企业基层员工问题在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性、战略性问题，目的是为了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考。某著名企业原创，仅限交流深访对象：中层领导（各部门经理）n

本部门和其他部之间的日常业务协作关系是怎样的？沟通如何？n

您认为本公司的组织结构合理吗？n

岗位责任有没有具体落实？n

您的日常工作是哪些？各项工作所占的时间比例？n

您的日常是否会作工作计划，是否有相应的检查、反馈、监督机制？n

请您谈谈本公司的沟通机制，沟通状况及您对加强沟通的建议请谈谈公司是如何对本部门人员进行管理的（考核、监控等）。n

…问题企业高层领导企业中层领导企业基层员工对中层领导的访谈问题设置中应该重点涉及其所在部门的状况、管理中的问题及对于组织管理、机制、流程的看法及意见。目的是为了了解该层级对于企业战略方面以及基层方面的认识。企业访谈提问提纲示例——中层某著名企业原创，仅限交流深访对象：各个职能部门的基层员工n

请您谈谈您的日常工作情况？碰到最大的困难是什么？为什么？n

您认为公司需要在哪些方面改进，以适用客户/顾客的变化的要求？n

在日常工作中，其它部门有否不合作？其它的部门对本部门是否有投诉？各自体现在哪？公司上下级的沟通得怎样？n

您是怎样看待公司的凝聚力？它与公司现在通行的激励分配机制有什么关系。n

请谈谈您对公司经营管理、发展规划的看法n

…问题企业高层领导企业中层领导企业基层员工企业访谈提问提纲示例——基层对基层员工的访谈问题设计中，应该更多的关注其日常工作中对整个组织运作实际情况的评价及感受，从而得到最基层和直观的企业组织结构情况的认识。同时也应该问及员工对企业整体战略方面的问题，通过各个部分问题的重叠从而查看各层级看法的异同。某著名企业原创，仅限交流企业外部访谈提问提纲示例公司背景公司的情况介绍公司成功的主要因素有那些？公司的发展目标及发展趋势？将发展什么样的核心能力？•…业务情况目前，贵公司主要有哪些业务？您认为，不同业务关键成功要素是什么？贵公司的主要人员配置情况公司主要的销售渠道是什么？主要的业务网点分布情况如何？•…竞争情况和行业趋势您在行业价值链的那些环节有所涉及？在不同环节中的竞争地位如何？（优势、劣势、机会、威胁）公司在中国的主要竞争对手是谁？某省市场份额有多大？国外竞争者进某省市场的动态如何？对于企业外部竞争者的访谈问题提纲设计示例•…某著名企业原创，仅限交流通过问卷的定量分析和访谈的定性分析能够直观的通过客观评分得出各个维度的优势和弱势要素，并且能够深入了解企业所面临主要问题，获取员工的直观评价问调卷查访调谈研领导维度问卷评分：

问卷评分：3.6 3.9员工维度问卷评分4.0流程维度问卷评分：2.4从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织结构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合

合作机制的建立在公司，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这些功能的效能及有效性结构维度公司缺乏科学有效的治理结构。各个层级在战略不明确，战术不清晰，缺乏集体意志。领导人对企业理念和管理原则缺乏思考、提炼和宣贯。老板与下面缺乏沟通；中层与老板思想差距越来越大，对话越来越困难，管理者缺乏管理意识和管理技能，员工缺乏完成工作的技能。员工缺乏发展通道，绩效机制没有发挥应有的效果，员工主动性、积极性不足，缺乏激情。人员稳定性存在隐患。某著名企业原创，仅限交流目录一、组织结构有效性诊断内容和目的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法某著名企业原创，仅限交流标杆企业借鉴法标杆企业借鉴法是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。在针对A公司目前发展的实际情况，可以选取了一家采用事业部制的跨某著名企业业-某著名企业公司以及一家国内大型同行业公司的组织结构。同时，还针对结构确定之后优秀公司的绩效管理的概况做了展示，以帮助A公司分析和规划自身整体结构管理系统之用。某著名企业原创，仅限交流某著名企业在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责某著名企业组织体系某某著名企业财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2)会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金调拨法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理各合资企业…某著名企业在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责某著名企业在中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台，并提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务某著名企业在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行，资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通某著名企业原创，仅限交流采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务职能的建设XYZ总公司决策委员会战略业务单元

(SBU)钢铁及相关产品的贸务钢铁原材料招标贸其它香格里拉厦钨XYZ发展国际有色电子商务门户网站投标业务XYZ有色贸标五金网站saveway钢铁交台XYZ腾龙软件开发教育网络–

...XYZ电子商务如保险新战略业务发展部控股子公司 参股子公司 国内

/

国外分支机构财务公司资金融通和运用资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资控股子公司 参股子公司 国内

/

国外分支机国内某大型贸事业部制形式该企业最初主营业务为钢铁贸易，组织结构经历了直线型到功能部制的转变。介于业务多元化发展，组织规模逐渐扩大，公司最终将组织结构转变成为事业部制，促进了独立利润中心运转的职能建设，实行分权管理改善决策。基于该企业自身状况，该模式有利于其长远发展。总公司职能层总裁办公室财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部

综合部构某著名企业原创，仅限交流成功企业的组织结构为A公司提供借鉴意义Ø

为保持企业多元化业务的顺利成长，在公司出现众多的除贸以外的新业务时，可以考虑以设立各专业事业部的形式，减少公司的管理幅度。