成本管控与医院可持续发展

202XLOGO成本管控与医院可持续发展演讲人2026-01-09引言：成本管控——医院可持续发展的时代命题01成本管控驱动医院可持续发展的实践案例与经验启示02成本管控的内涵逻辑与医院可持续发展的价值耦合03结论：成本管控——医院可持续发展的“永恒课题”04目录成本管控与医院可持续发展01引言：成本管控——医院可持续发展的时代命题引言：成本管控——医院可持续发展的时代命题在医药卫生体制改革的深水区，公立医院作为医疗服务体系的主体，正面临前所未有的转型压力。医保支付方式从“按项目付费”向“DRG/DIP付费”的全面切换，公立医院绩效考核“国考”对费用控制、运营效率的硬性要求，以及患者对“质优价廉”医疗服务的日益增长需求，共同将“成本管控”从传统的“财务选项”升维为医院生存与发展的“核心命题”。作为一名在医院管理领域深耕十余年的从业者，我亲历了部分医院因成本管控缺位陷入“增收不增利”的困境：高值耗材滥用推升医疗费用却未同步提升疗效，人力资源配置失衡导致“忙者过劳、闲者闲置”，固定资产投入缺乏论证造成“重购置、轻管理”的浪费……这些现象背后，本质是医院对“可持续发展”的认知偏差——将“规模扩张”等同于“发展”，忽视成本效益与资源配置效率。引言：成本管控——医院可持续发展的时代命题事实上，医院的可持续发展绝非简单的“做大做强”，而是要在“医疗质量、运营效率、创新能力、社会责任”四个维度形成动态平衡。成本管控的核心目标，绝非单纯的“成本削减”，而是通过系统化、精细化的管理手段，优化资源配置结构，消除无效成本投入，将有限的资源向提升医疗服务价值、增强学科核心竞争力、改善患者就医体验等“高价值领域”倾斜。本文将从成本管控的内涵逻辑、现实挑战、实践路径及价值实现四个维度，系统探讨成本管控如何成为医院可持续发展的“助推器”与“压舱石”。02成本管控的内涵逻辑与医院可持续发展的价值耦合成本管控的内涵逻辑与医院可持续发展的价值耦合（一）成本管控的内涵升级：从“节流”到“价值创造”的传统认知重构传统观念中，“成本管控”常被简单理解为“压缩开支、降低成本”，这种认知在医疗资源相对匮乏的时期或许具有合理性，但在“以健康为中心”的新时代背景下，已明显滞后于医院发展需求。现代医院成本管控的本质，是对“医疗服务全价值链”的成本进行系统规划、动态监控与持续优化，其核心逻辑可概括为“三个转变”：1.从“单一成本控制”向“全周期成本管理”转变：不仅关注医疗活动发生后的成本核算与分析，更延伸至医疗资源配置前的规划（如设备采购论证）、医疗过程中的优化（如临床路径管理）、以及医疗结束后的评价（如病种成本效益分析），形成“事前规划—事中监控—事后改进”的闭环管理。成本管控的内涵逻辑与医院可持续发展的价值耦合2.从“部门成本分散管理”向“全院成本协同管理”转变：打破财务部门“单打独斗”的局面，将成本管控理念融入临床科室、医技科室、行政后勤等全部门业务流程，实现“业务驱动财务、财务反哺业务”的协同效应。3.从“追求成本绝对值下降”向“实现成本相对值优化”转变：不再单纯以“成本降低额”作为考核指标，而是聚焦“单位成本产出效益”（如床均业务收入、诊次成本收益率、病种边际贡献率），通过“降本增效”提升资源配置效率。医院可持续发展的核心要素：质量、效率、创新与责任的统一医院可持续发展是指在满足当前医疗服务需求的同时，具备持续提升医疗质量、优化运营效率、增强创新能力、履行社会责任的能力，实现“短期效益”与“长期发展”的动态平衡。其核心要素可拆解为：012.运营效率是基础：涵盖人力资源效率、设备使用效率、床位周转效率、现金流管理等，直接影响医院的资源利用效益与经济运行质量。效率低下必然导致资源浪费，推高单位服务成本。031.医疗质量是根本：包括医疗服务的安全性、有效性、及时性、以患者为中心等维度，是医院生存的“生命线”。脱离质量的“成本管控”无异于“饮鸩止渴”，例如为降低耗材成本使用劣质产品，可能引发医疗纠纷与声誉损失。02医院可持续发展的核心要素：质量、效率、创新与责任的统一3.创新能力是动力：包括技术创新（如微创手术、精准医疗）、管理创新（如智慧医院建设、多学科诊疗模式）、服务创新（如互联网医疗、日间手术）等，是医院提升核心竞争力、实现差异化发展的关键。4.社会责任是使命：作为公益性事业单位，医院需承担基本医疗服务提供、公共卫生事件应对、医疗救助等社会责任，这要求其平衡“经济效益”与“社会效益”，避免“唯经济效益论”。（三）成本管控与可持续发展的价值耦合：以“成本优化”支撑“价值提升”成本管控与医院可持续发展并非对立关系，而是通过“价值耦合”形成相互支撑的有机整体：医院可持续发展的核心要素：质量、效率、创新与责任的统一1.成本管控为医疗质量提供“资源保障”：通过优化无效成本（如减少不必要的检查、药品），腾出资源向高价值医疗活动倾斜，例如将节省的资金用于引进先进诊疗技术、加强专科能力建设、改善患者就医环境，从而提升医疗质量。012.成本管控为运营效率注入“管理动能”：通过精细化成本核算与考核，促使科室关注资源使用效率，例如提高设备开机率、缩短平均住院日、降低库存周转天数，实现“少投入、多产出”，增强医院经济运行韧性。023.成本管控为创新能力释放“空间红利”：通过降低运营成本，医院可积累更多资金投入科研创新，例如设立学科建设专项基金、支持临床研究、引进高端人才，形成“降本—积累—创新—增效”的良性循环。03医院可持续发展的核心要素：质量、效率、创新与责任的统一4.成本管控为社会责任履行“奠定基础”：通过控制医疗费用不合理增长，减轻患者就医负担；通过优化资源配置，提升基层医疗服务能力，助力分级诊疗落实，从而更好地践行公立医院公益性。三、当前医院成本管控的现状与挑战：从“粗放式管理”到“精细化转型”的阵痛尽管成本管控对医院可持续发展的重要性已成共识，但在实践中，多数医院仍处于“粗放式管理”向“精细化转型”的初级阶段，面临诸多现实挑战。结合行业调研与管理实践，这些挑战可归纳为以下五个方面：成本核算体系粗放：难以支撑“精准决策”1.核算维度单一：多数医院仍以“科室成本核算”为主，未能细化至“病种成本”“项目成本”“床日成本”等微观维度，导致无法精准识别高成本病种、低效医疗项目，难以制定针对性的成本控制策略。例如，某三甲医院通过病种成本核算发现，某类手术的耗材成本占业务收入的45%，远高于同类医院平均水平，但此前按科室核算时，该问题被“平均数”掩盖。2.间接分摊方法不合理：管理费用、医辅科室成本等间接费用常采用“收入占比”“人员占比”等单一标准分摊，未能体现“谁受益、谁承担”原则，导致临床科室成本“失真”，影响科室绩效考核的公平性。3.数据质量不高：医院信息系统（HIS、LIS、PACS等）数据标准不统一、接口不互通，存在“数据孤岛”现象，成本数据需手工采集与整理，不仅效率低下，且易出现错漏，影响成本分析结果的准确性。全流程成本控制薄弱：存在“重事后、轻事前”的管理短板1.预算管理“形式化”：预算编制仍采用“基数+增长”的传统方法，缺乏对业务量、成本动因的科学预测，导致预算与实际执行偏差大；预算执行过程中缺乏动态监控，超预算、无预算支出现象普遍，预算的“硬约束”作用未充分发挥。123.库存管理“高库存化”：药品、耗材库存管理缺乏科学的“经济订货量（EOQ）”模型，为避免“断供”风险而大量囤货，导致资金占用成本高、过期损耗风险大。例如，某二级医院药品库存周转天数长达120天，远超行业平均60天的合理水平，造成数千万元资金沉淀。32.采购管理“分散化”：高值耗材、药品、设备等采购未能实现全院“统一招标、统一议价”，存在“科室自行采购、规格不统一、价格不透明”等问题，难以形成规模效应推高采购成本；部分供应商通过“学术推广”“回扣”等方式抬高价格，进一步增加采购成本。成本意识与能力双重不足：“全员参与”氛围尚未形成1.管理层认知偏差：部分医院管理者仍存在“重收入、轻成本”的思维惯性，将成本管控视为“财务部门的事”，未能将其纳入医院战略管理体系；部分管理者为追求短期业绩，通过“分解收入指标”“控制必要支出”等方式“完成”成本目标，反而损害医疗质量与学科发展。2.临床科室参与度低：临床科室作为成本发生的主要单元，对成本管控的认知多停留在“节约一张纸、一度电”的层面，未能将成本意识融入诊疗行为；部分医生认为“成本管控会影响医疗质量”，对临床路径管理、合理用药等抵触情绪较大。3.专业人才匮乏：医院成本管控需要既懂医疗业务、又懂财务管理的复合型人才，但目前多数医院财务团队仍以“记账、核算”为主，缺乏成本分析、预算管理、流程优化等专业能力，难以支撑精细化成本管控需求。123成本管控与医疗质量“两难”：平衡机制尚未建立1.“降成本”与“保质量”的矛盾：在DRG/DIP付费改革下，部分医院为控制成本，出现“分解住院”“推诿重症患者”“减少必要检查”等行为，违背了“以患者为中心”的服务宗旨，反而可能因并发症增加、再入院率上升导致成本不降反增。2.“短期成本”与“长期效益”的冲突：部分医院为降低当期成本，减少对人才培养、科研创新、设备维护的投入，虽然短期内减轻了经济压力，但长期来看会削弱学科竞争力，导致患者流失、收入下降，形成“恶性循环”。信息化支撑不足：“数据孤岛”制约成本管控效能1.系统集成度低：医院HIS、HRP（医院资源计划系统）、LIS、PACS、EMR（电子病历系统）等系统由不同厂商开发，数据标准不统一，难以实现业务数据与成本数据的自动归集与实时共享，成本核算仍依赖“人工分摊”，效率与准确性难以保障。2.数据分析能力薄弱：即使部分医院上线了成本管理系统，但也仅停留在“数据呈现”层面，缺乏对成本动因的深度挖掘与预测分析能力，难以支持管理层的“精准决策”。例如，无法通过大数据分析识别“高成本、低疗效”的诊疗项目，无法预测科室成本变动趋势。四、医院成本管控的核心策略与实践路径：构建“价值导向”的精细化管理体系面对上述挑战，医院需以“价值创造”为导向，从“体系构建、流程优化、技术赋能、文化塑造”四个维度，构建覆盖“全要素、全流程、全人员”的精细化成本管控体系，实现“成本优化”与“价值提升”的协同发展。构建“三位一体”成本核算体系：夯实数据基础支撑精准决策1.建立“科室—病种—项目”多维度成本核算体系：-科室成本核算：以“科室”为核算单元，采用“阶梯式分摊法”，将直接成本（人员经费、卫生材料、固定资产折旧等）直接计入科室，间接成本（管理费用、医辅科室成本等）按照“受益原则”分摊至临床科室，实现科室“全成本”核算，为科室绩效考核提供依据。-病种成本核算：基于DRG/DIP病组，将科室成本进一步分摊至具体病种，核算每个病种的“直接成本”（药品、耗材、检查检验等）与“间接成本”（管理、折旧等），分析病种“CMI值（病例组合指数）”与“成本消耗”的匹配度，识别“高成本、低CMI”“低成本、高CMI”病种，为病种结构优化与医保谈判提供数据支持。-项目成本核算：以医疗服务项目为核算单元，归集项目执行过程中消耗的直接成本与间接成本，核算“诊次成本”“床日成本”“手术成本”等，为医疗服务价格调整、成本效益评价提供依据。构建“三位一体”成本核算体系：夯实数据基础支撑精准决策2.引入“作业成本法（ABC）”提升间接成本分摊精准度：针对传统间接成本分摊方法“一刀切”的问题，引入作业成本法，通过“识别作业—确定成本动因—计算作业成本率”的步骤，将间接成本按“实际消耗”分摊至成本对象。例如，手术室“设备维护费”可按“手术台次”作为成本动因分摊，“麻醉科药品费”可按“麻醉时间”分摊，使成本核算更贴近实际业务流程。3.推进成本数据标准化与系统集成：制定统一的成本数据采集标准（如耗材编码规则、医疗服务项目代码），打通HIS、HRP、LIS、PACS等系统接口，实现业务数据（如门诊量、住院天数、手术台次）与财务数据（如人员经费、材料消耗）的实时对接，自动生成成本报表，减少人工干预，提升数据准确性与时效性。实施“全流程”成本控制：从“源头”到“终端”的闭环管理1.强化预算管理“硬约束”：-构建“战略—业务—预算”联动体系：基于医院发展战略（如学科建设目标、人才培养计划），分解年度业务量指标（如门诊量、手术量），结合历史成本数据与成本动因分析，编制“零基预算”，避免“基数+增长”的弊端。-推行“预算—执行—监控—考核”闭环管理：通过HRP系统实现预算执行实时监控，对超预算支出实行“线上审批—分级授权”管理；季度进行预算执行分析，分析偏差原因并采取纠正措施；年度将预算执行情况与科室绩效、评优评先挂钩，强化预算的权威性。实施“全流程”成本控制：从“源头”到“终端”的闭环管理2.优化采购管理“降成本”：-推行“集中采购+战略采购”模式：对高值耗材、药品、通用设备实行全院“统一招标、统一议价”，形成“量价挂钩”的规模效应；对用量大、供应商集中度高的品类（如IVD试剂），与供应商签订长期战略协议，锁定价格与供应保障。-建立“阳光采购”平台：通过省级或市级集中采购平台，实现采购信息公开透明，杜绝“暗箱操作”；引入“第三方审计”机制，对采购流程、价格合理性进行监督，防范商业贿赂风险。实施“全流程”成本控制：从“源头”到“终端”的闭环管理3.推行“精益库存管理”提效率：-应用“经济订货量（EOQ）”模型：根据药品、耗材的日均消耗量、采购提前期、存储成本等因素，计算最优订货量，避免“过量库存”或“库存短缺”。-建立“二级库房管理制度”：对临床科室耗材实行“按需申领、按量发放、按效结算”的二级库管理，通过信息系统实时监控科室消耗，月末进行“盘点—核销”，将科室耗材消耗成本纳入绩效考核。-推行“零库存”试点：对部分用量稳定、供应商响应及时的耗材（如普通敷料），与供应商合作推行“供应商管理库存（VMI）”，由供应商负责库存补货，医院按实际使用量结算，降低库存资金占用。（三）深化“科室成本管控”激活基层单元：构建“责权利”统一的考核机制实施“全流程”成本控制：从“源头”到“终端”的闭环管理1.推行“科室成本核算与绩效挂钩”制度：将科室成本控制指标（如科室成本率、百元医疗收入卫生材料消耗、病种成本控制率）纳入科室绩效考核体系，设定“基准值—目标值—挑战值”三级考核标准，对成本控制达标的科室给予绩效奖励，对超支科室扣减绩效，激发科室主动管控成本的积极性。2.开展“临床路径管理”规范诊疗行为：-优化临床路径文本：基于国家临床路径标准，结合医院实际，制定符合各病种特点的临床路径，明确“诊疗项目、用药范围、住院天数、费用标准”等要素，减少“随意检查、过度用药”现象。-推行“路径变异管理”：对因病情需要偏离临床路径的病例，实行“审批—备案—分析”制度，定期分析变异原因，优化路径文本，平衡“标准化”与“个体化”的诊疗需求。实施“全流程”成本控制：从“源头”到“终端”的闭环管理3.实施“DRG/DIP成本管控”提升医保基金使用效率：-建立“病种成本监测”机制：对DRG/DIP病种进行成本核算，计算“病种标准成本”与“实际成本”的差额，分析超支原因（如耗材使用超标、住院天数延长），针对性制定管控措施。-推行“医保结余留用”激励机制：对医保结余资金，按照“医院—科室—个人”比例进行分配，将科室医保结余与绩效奖励、科室发展基金挂钩，引导科室主动控制成本、缩短住院天数、提升服务效率。推动“技术赋能”成本管控：以信息化、智能化提升管理效能1.建设“智慧HRP系统”实现业财融合：整合财务、业务、人力、资产、后勤等模块，构建覆盖医院全资源计划的智慧HRP系统，实现“业务驱动财务、财务监控业务”的业财融合。例如，医生开具医嘱后，系统自动触发耗材出库、成本归集流程；科室领用设备时，系统自动计算折旧与使用成本，实现成本“实时发生、实时核算”。2.应用“大数据分析”挖掘成本动因：通过数据中台整合医院各类数据，构建成本预测模型、成本效益分析模型、异常成本预警模型。例如，通过分析历史数据，预测下季度科室成本变动趋势；通过对比不同医生的“单病种成本”与“疗效指标”，识别“高成本、低疗效”的诊疗行为并发出预警。推动“技术赋能”成本管控：以信息化、智能化提升管理效能3.探索“AI辅助决策”优化资源配置：应用人工智能技术，对设备使用率、床位周转率、人力资源负荷等数据进行实时分析与预测，辅助管理层优化资源配置。例如，通过AI预测未来1个月各科室床位需求动态，提前调整排班与加床计划，减少“空床率”或“加床难”现象；通过设备使用率分析，对低使用率设备实行“调拨、租赁或报废”，提高资产使用效益。（五）塑造“全员成本文化”：构建“人人参与、人人负责”的成本管控生态1.强化“管理层”成本意识：将成本管控纳入医院管理层培训体系，通过“案例教学、标杆医院经验分享”等方式，提升管理者对“成本管控与可持续发展”关系的认知；在医院战略规划、年度工作计划中明确成本管控目标，将其作为“一把手”工程推进。推动“技术赋能”成本管控：以信息化、智能化提升管理效能2.提升“临床科室”成本参与度：-开展“科室成本管家”培训：为每个临床科室配备1-2名“成本联络员”（由科室骨干或护士长担任），培训成本核算、预算管理、数据分析等知识，协助科室开展成本管控工作。-推行“科室成本看板”制度：在科室公开栏设置成本看板，实时展示科室“收入、成本、结余、主要成本项目消耗”等数据，让科室人员直观了解成本构成，激发“降本增效”意识。3.建立“全员激励”机制：设立“成本管控创新奖”，鼓励员工提出“金点子”（如优化工作流程减少耗材浪费、改进设备维护方法降低维修成本）；对在成本管控中表现突出的科室和个人，给予物质奖励与精神表彰，形成“比学赶超”的良好氛围。03成本管控驱动医院可持续发展的实践案例与经验启示案例1：某三甲医院通过“病种成本管控”实现提质增效背景：该医院作为区域医疗中心，2022年启动DRG付费改革试点，面临“病种成本高、医保结余少”的压力。措施：1.开展全院病种成本核算，识别出“膝关节置换术”等30个高成本病种，其成本超DRG支付标准15%-20%；2.成立由骨科、麻醉科、财务科、医保科组成的“成本管控小组”，分析超支原因发现：高值耗材（进口假体）占比达60%，平均住院天数达14天（高于行业平均10天）；3.优化临床路径：将进口假体替换为国产高性价比假体，开展“加速康复外科（ERAS）”管理，减少术后并发症，缩短住院天数至9天；4.与医保部门谈判，将“膝关节置换术”DRG支付标准上调8%，同时承诺控制次均案例1：某三甲医院通过“病种成本管控”实现提质增效费用增长不超过5%。成效：2023年，“膝关节置换术”单病种成本下降22%，医保结余率达18%，医院骨科业务量增长15%，患者满意度提升至98%。启示：成本管控需“以临床为中心”，通过多学科协作优化诊疗流程，在保障医疗质量的前提下降低成本；同时，加强与医保部门的沟通，实现“成本管控”与“医保支付”的良性互动。案例2：某县级医院通过“精益管理”破解运营困境背景：该医院为二级综合医院，2021年面临“业务收入增长停滞、运营成本攀升、职工待遇下降”的困境，资产负债率达65%。