(2025年)管理学基础知识及应用考核试卷及答案

(2025年)管理学基础知识及应用考核试卷及答案一、单项选择题（每题2分，共30分）1.某企业为应对市场变化，将原有的直线职能制结构调整为项目制结构，这一调整主要体现了管理的哪项职能？A.计划B.组织C.领导D.控制2.根据赫茨伯格的双因素理论，下列属于激励因素的是：A.公司提供的免费午餐B.工作中的成就感C.部门间的协作氛围D.每月发放的交通补贴3.某公司高层在制定下一年度战略时，重点分析了行业政策变化、技术创新速度和竞争对手动态，这一过程主要体现了哪种管理活动？A.战略控制B.环境扫描C.资源分配D.绩效评估4.泰勒的科学管理理论中，“差别计件工资制”的核心目的是：A.降低人工成本B.提高员工满意度C.激励工人提高效率D.平衡团队内部公平性5.在决策过程中，“有限理性”假设认为决策者：A.能够获取完全信息B.追求最优解决方案C.受认知能力和时间限制D.完全依赖直觉判断6.某部门经理发现下属员工工作积极性下降，经调查发现是因薪酬水平低于行业平均水平，这一问题主要涉及哪种管理职能？A.计划B.组织C.领导D.控制7.矩阵式组织结构的最大优势是：A.指挥统一B.资源灵活调配C.权责清晰D.决策效率高8.根据马斯洛需求层次理论，当员工的生理需求和安全需求得到基本满足后，其主导需求通常会转向：A.社交需求B.尊重需求C.自我实现需求D.认知需求9.某企业通过建立跨部门任务小组解决新产品研发中的协同问题，这种协调方式属于：A.制度协调B.流程协调C.结构协调D.人际协调10.控制过程的第一步是：A.衡量实际绩效B.确定控制标准C.分析偏差原因D.采取纠正措施11.梅奥的霍桑实验得出的核心结论是：A.工人是“经济人”B.生产效率主要受物理环境影响C.非正式组织对生产效率有重要影响D.标准化操作能显著提高产量12.在目标管理（MBO）中，目标设定的关键原则是：A.由高层单方面制定B.目标需量化且可衡量C.目标应尽可能宽泛D.目标仅关注短期成果13.某管理者在分配任务时，既明确下属的职责范围，又给予其自主决策的空间，这体现了哪项组织设计原则？A.权责对等B.统一指挥C.管理幅度适当D.分工协作14.菲德勒权变理论认为，领导有效性取决于：A.领导者的个人魅力B.下属的成熟度C.领导者风格与情境的匹配D.组织文化的强度15.下列属于非程序化决策的是：A.每月发放员工工资B.处理客户投诉的标准流程C.应对突发公共卫生事件的应急预案D.决定是否进入新市场二、判断题（每题1分，共10分。正确填“√”，错误填“×”）1.管理的核心是协调组织成员的活动以实现共同目标。（）2.法约尔提出的“管理五要素”包括计划、组织、指挥、协调、控制。（）3.群体决策一定比个体决策更优。（）4.扁平化组织结构的特点是管理层次多、管理幅度小。（）5.强化理论认为，行为的结果会影响该行为未来的重复频率。（）6.预算是一种典型的前馈控制工具。（）7.非正式沟通往往会干扰正式沟通，应尽量避免。（）8.赫塞-布兰查德的情境领导理论中，下属成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。（）9.组织文化的核心是物质层，如企业标识和办公环境。（）10.标杆管理的关键是选择行业内绩效最优的企业作为唯一参照对象。（）三、简答题（每题8分，共40分）1.简述科学管理理论与行为科学理论的主要区别。2.举例说明计划工作的“灵活性原理”及其应用场景。3.简述组织结构设计的主要影响因素。4.结合双因素理论，分析企业如何提升员工的工作满意度。5.控制过程中，如何区分“偏差”与“例外情况”？四、案例分析题（每题10分，共20分）案例1：某中小型制造企业成立10年来，凭借稳定的产品质量和区域市场优势实现了年均15%的增长。但近2年受行业竞争加剧、原材料价格上涨影响，利润增速降至5%。企业创始人兼总经理张某（技术出身）仍沿用“事必躬亲”的管理方式，关键决策（如供应商选择、新产品定价）均由其个人拍板；部门间协作效率低，销售部抱怨生产部交货延迟，生产部指责采购部原料供应不及时，采购部则认为财务部预算限制导致无法锁定低价原料。员工普遍反映“考核只看销售额，忽视质量和协作”，骨干员工流失率上升至18%。问题：结合管理学理论，分析该企业当前存在的主要管理问题，并提出改进建议。案例2：某互联网公司为应对快速变化的市场，将原有“总部-大区-城市”三级架构调整为“平台+小前台”模式：总部保留技术、财务、人力等支持平台，业务单元按项目组建5-8人的“小前台”团队，赋予其自主决策、资源调配和利润核算权。调整后，新产品上线周期从3个月缩短至1个月，但部分员工反映“团队间信息孤岛明显”“跨团队协作时责任不清”，管理层也面临“如何平衡授权与控制”的挑战。问题：（1）该公司的组织结构调整属于哪种类型？其优势是什么？（2）针对调整后出现的问题，提出具体的解决措施。答案一、单项选择题1.B2.B3.B4.C5.C6.C7.B8.A9.C10.B11.C12.B13.A14.C15.D二、判断题1.√2.√3.×4.×5.√6.√7.×8.√9.×10.×三、简答题1.主要区别：（1）人性假设不同：科学管理理论将人视为“经济人”，强调物质激励；行为科学理论认为人是“社会人”，关注心理和社会需求。（2）研究重点不同：科学管理聚焦工作效率与标准化；行为科学关注人际关系、群体行为对效率的影响。（3）管理方式不同：科学管理强调严格监督与控制；行为科学主张参与式管理和人性化激励。2.灵活性原理指计划应具备弹性，以适应环境变化。例如：某零售企业原计划夏季主推空调，但因极端天气导致气温偏低，若计划设计时预留了“可调整20%采购量”的弹性条款，即可临时增加电风扇采购，避免库存积压。应用场景：环境不确定性高、资源有限或长期计划制定时。3.主要影响因素：（1）战略：组织结构需与企业战略目标匹配（如多元化战略倾向分权）；（2）规模：小型企业多直线制，大型企业多事业部制；（3）技术：常规技术适合层级结构，非常规技术适合有机式结构；（4）环境：稳定环境适合机械型结构，动态环境适合有机型结构；（5）人员素质：员工能力强可采用扁平化结构。4.双因素理论将因素分为保健因素（如薪酬、工作条件）和激励因素（如成就、成长）。提升满意度需：（1）满足保健因素：确保薪酬竞争力、改善办公环境、完善福利，避免员工因不满而消极；（2）强化激励因素：提供挑战性工作、设置晋升通道、给予认可与授权，激发内在动力。例如：某企业在维持行业平均薪酬的基础上，增设“创新奖”并让核心员工参与战略讨论，显著提升了满意度。5.偏差指实际绩效与标准的偏离（可能正或负），是控制的常规监测对象；例外情况指超出正常偏差范围、可能影响组织目标的异常事件（如关键设备突然故障、核心客户流失）。区分关键：（1）影响程度：偏差通常对目标实现影响较小，例外情况可能造成重大损失；（2）发生频率：偏差可能频繁出现，例外情况具有偶发性；（3）处理方式：偏差可通过常规流程调整，例外情况需管理层介入并重新评估标准。四、案例分析题案例1：主要问题：（1）领导方式不当：总经理“事必躬亲”导致决策效率低，且抑制下属能力发展；（2）组织结构僵化：部门间横向协调机制缺失，出现“部门墙”问题；（3）控制体系不合理：考核指标单一（仅关注销售额），忽视质量和协作，导致员工行为短视；（4）激励不足：骨干员工流失率高，反映薪酬、发展空间等激励措施未满足需求。改进建议：（1）优化领导方式：总经理应授权关键岗位（如生产、采购部门负责人），采用参与式决策，提升下属责任感；（2）完善组织结构：建立跨部门协调会议制度，或设置“运营协调部”负责流程衔接；（3）调整控制标准：引入平衡计分卡，增加质量合格率、部门协作满意度等考核指标；（4）强化激励：针对骨干员工设计个性化激励（如技术入股、职业发展通道），并通过员工满意度调查及时调整措施。案例2：（1）组织结构调整属于“有机式结构”或“扁平化+项目制”类型。优势：提高响应速度（小前台贴近市场）、增强灵活性（资源按需调配）、激发团队创新（自主决策）。（2）解决措施：①建立信息共享平台：通过数字