建筑企业工程部流程管理手册

建筑企业工程部流程管理手册一、手册目的与适用范围（一）目的本手册旨在通过标准化、精细化的流程管控，明确工程部在项目全周期的管理职责与操作规范，提升项目进度、质量、安全及成本管理水平，保障项目顺利交付，增强企业核心竞争力。（二）适用范围本手册适用于企业工程部主导的各类建筑工程项目（含新建、改建、扩建）的施工阶段管理，涵盖项目前期策划、施工准备、过程管控、验收交付及后续资料管理等环节，工程部各岗位及协作部门（设计、采购、造价、监理等）均需参照执行。二、项目前期策划流程（一）项目信息收集与分析信息来源：通过市场调研、客户对接、招投标平台获取项目基本信息（工程规模、建设地点、技术要求、工期要求等）。责任主体：市场部牵头，工程部配合现场勘查，形成《项目信息调研报告》，重点分析场地条件、周边环境对施工的影响（如交通组织、材料堆场、地下管线分布）。关键动作：工程部实地考察时，需记录场地地形、既有建（构）筑物情况，拍摄现场影像，为后续策划提供依据。（二）项目可行性分析分析维度：从技术可行性（施工工艺、设备适配性）、经济可行性（成本测算、利润空间）、工期可行性（进度计划合理性）三方面开展。协作要求：工程部联合造价部、技术部进行分析，编制《项目可行性分析报告》，明确项目实施的优势与风险点（如深基坑工程的地质风险、超限结构的施工难度）。决策依据：报告提交公司管理层评审，决定是否参与投标或承接项目。（三）投标管理招标文件解读：工程部会同造价部、技术部，逐项分析招标文件的技术要求、工期节点、质量标准，形成《招标文件评审表》，标注关键响应点（如“投标人需具备类似工程业绩”“施工组织设计需含绿色施工方案”）。投标文件编制：技术标：工程部负责编制施工组织设计大纲（含施工部署、进度计划、技术措施），突出项目难点的解决方案（如超高层施工的垂直运输方案、大跨度结构的支模体系）。商务标：造价部主导，工程部提供施工方案中的资源配置（人工、材料、机械用量）作为计价依据，确保商务标与技术标逻辑一致。投标评审与递交：投标文件完成后，由总工、总经理进行内部评审，重点核查技术方案的可行性、商务报价的合理性，评审通过后按要求递交投标文件。（四）合同签订与交底合同谈判：工程部参与合同商务条款谈判（如工期顺延条件、付款节点、签证变更约定），技术部参与技术条款谈判（如质量验收标准、材料品牌范围），形成《合同谈判记录》。合同签订：法务部审核合同合法性后，公司授权代表签订合同。合同交底：工程部组织内部交底，向项目经理、技术负责人、造价员等解读合同关键条款（工期节点、质量要求、付款方式、违约责任），确保各岗位明确履约要求。三、施工准备阶段流程（一）图纸会审与设计交底参与方：工程部（项目经理、技术负责人）、设计单位、监理单位、施工单位（若为总承包项目）共同参与。会审重点：设计意图：建筑功能、结构安全的设计思路；构造做法：节点大样、装修做法的可施工性；管线冲突：机电管线与结构、装修的空间冲突（如吊顶内管线排布、卫生间管线穿楼板位置）；规范符合性：设计是否满足现行规范（如消防间距、抗震等级）。会审成果：形成《图纸会审记录》，由设计单位确认并交底，工程部组织施工单位学习，确保施工人员理解设计要求。（二）施工组织设计编制与审批编制要求：项目经理牵头，技术负责人主导，结合项目特点编制《施工组织设计》，内容包括：工程概况：工程规模、结构形式、重难点分析；施工部署：分区、分段施工计划，主要施工顺序（如“先地下后地上，先结构后装修”）；进度计划：总进度计划（横道图/网络图），分阶段（基础、主体、装修）进度目标；资源计划：劳动力、材料、机械的投入计划（如“主体施工阶段配置300名木工、200名钢筋工”）；技术方案：关键工序的施工方法（如大体积混凝土浇筑、钢结构安装）；安全文明措施：扬尘控制、临边防护、消防管理的具体方案。审批流程：工程部初审：核查施工部署的合理性、进度计划的可行性；总工审核：评审技术方案的科学性（如高支模方案的计算书、论证报告）；公司审批：分管领导审批，关注资源配置与成本控制的匹配性。交底要求：审批通过后，技术负责人向施工班组进行交底，确保作业人员掌握施工要点。（三）资源配置管理1.人力资源工程部根据进度计划编制《劳动力需求计划》，明确各阶段工种、人数，提前与劳务公司对接，确保人员按时进场（如“主体施工前15天，完成木工、钢筋工班组的进场准备”）。2.材料管理采购计划：技术负责人根据图纸编制《材料需求计划》，明确材料规格、品牌、数量、进场时间；进场验收：材料进场时，工程部联合监理进行验收，核对质量证明文件（合格证、检测报告），按规定见证取样（如钢筋、混凝土试块），不合格材料严禁进场；仓储管理：对易燃易爆材料（如油漆、乙炔）单独存放，设置消防设施，定期检查材料损耗（如钢筋加工的废料率控制在3%以内）。3.机械设备配置计划：根据施工方案确定机械类型（塔吊、施工电梯、混凝土泵车）、数量、进场时间；安装与验收：大型机械（塔吊、施工电梯）进场后，由专业单位安装，经检测合格并取得使用登记证后方可使用；维护保养：制定《机械设备维护计划》，定期检查（如塔吊的钢丝绳、限位器），确保机械完好率≥95%。（四）现场准备工作三通一平：工程部协调建设方、市政部门完成场地通水（施工用水、生活用水）、通电（施工用电、临时照明）、通路（场内临时道路硬化），场地平整（填方、挖方至设计标高）。临时设施：办公区：设置项目部办公室、会议室，配备办公设备；生活区：建设工人宿舍、食堂、卫生间，满足卫生防疫要求（如食堂办理卫生许可证，宿舍人均面积≥2.5㎡）；施工区：设置材料堆场（按品种、规格分区，挂牌标识）、加工区（钢筋加工棚、木工加工棚），安装安全防护设施（如加工棚的防砸顶棚、漏电保护器）。测量放线：测量员根据规划红线、设计图纸进行场地控制网（平面控制网、高程控制网）布设，经监理复核后，开展基础桩位、轴线、标高的放线工作，形成《测量放线记录》。四、施工过程管理流程（一）进度管理计划编制：总进度计划：项目经理结合合同工期，编制项目总进度计划，明确关键线路（如“基础施工→主体结构→二次结构→装修施工”）；月/周计划：技术负责人分解总计划，编制月进度计划（如“5月完成3#楼主体结构封顶”）、周进度计划（如“本周完成3#楼15层梁板钢筋绑扎”），经监理审批后实施。过程监控：现场巡查：工程部每日巡查，记录实际进度与计划的偏差（如“3#楼钢筋绑扎滞后1天，原因是钢筋加工供应不足”）；进度分析：每周召开进度分析会，用横道图对比实际进度与计划进度，分析偏差原因（人、机、料、法、环）。偏差处理：资源调整：增加劳动力（如“钢筋工班组从20人增至30人”）、调配机械（如“增派一台混凝土泵车”）；工序优化：采用流水施工、交叉作业（如“主体施工时，同步开展安装预留预埋”）；赶工措施：调整作业时间（如“夜间施工抢进度，确保照明、安全措施到位”），经监理、建设方批准后实施。（二）质量管理1.原材料质量控制进场报验：材料进场时，施工单位填报《材料/构配件进场报验单》，附质量证明文件；见证取样：工程部联合监理按规范要求见证取样（如混凝土试块每100m³取样一组），送第三方检测机构复试；不合格处理：复试不合格的材料，立即退场，记录《不合格材料处理台账》。2.工序质量控制三检制：施工班组自检（如“模板安装后，班组检查平整度、拼缝”）、互检（“钢筋班组与模板班组交叉检查”）、专检（“质检员检查钢筋间距、绑扎牢固度”），合格后报监理验收；隐蔽工程验收：隐蔽工程（如基础钢筋、防水工程）施工完成后，工程部组织监理、建设方验收，形成《隐蔽工程验收记录》，未经验收不得进入下道工序。3.质量验收与整改分部分项验收：按《建筑工程施工质量验收规范》，由监理组织分部分项工程验收（如“基础分部工程验收”），工程部参与并提供施工资料；质量问题处理：发现质量缺陷（如混凝土蜂窝麻面），施工单位制定整改方案（如“凿除缺陷部位，采用高一等级混凝土修补”），整改后重新验收，形成《质量问题整改记录》。（三）安全管理1.安全策划与交底专项方案：对深基坑、高支模、起重吊装等危大工程，编制专项施工方案，经专家论证后实施（如“高支模方案论证通过后，方可搭设支架”）；安全交底：入场时对工人进行三级安全教育（公司、项目、班组），分部分项工程施工前（如“脚手架搭设前”），技术负责人向班组交底安全要点，形成《安全交底记录》。2.现场安全巡查日常巡查：安全员每日巡查，重点检查“三宝四口”（安全帽、安全带、安全网；楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口）、临边防护、临时用电（配电箱接地、电缆敷设）、起重机械（钢丝绳、吊钩）；专项检查：每月开展消防、防汛、扬尘治理专项检查，如“消防检查重点：灭火器有效期、动火证办理、易燃材料堆放”。3.隐患整改与应急管理隐患闭环：发现安全隐患（如“脚手架连墙件缺失”），下达《隐患整改通知单》，明确整改责任人、期限，复查合格后销项；应急预案：编制《生产安全事故应急预案》（如触电、坍塌、火灾），每半年组织演练（如“消防演练模拟宿舍起火，检验逃生、灭火流程”）；事故处理：发生安全事故后，立即启动应急预案，保护现场，上报公司及主管部门，配合事故调查，落实整改措施。（四）成本管理1.成本预算与分解施工图预算：造价部根据图纸、合同编制施工图预算，明确分项工程成本（如“混凝土工程预算成本2000万元”）；成本分解：工程部将成本目标分解到各阶段（基础、主体、装修）、各分项工程，形成《项目成本控制目标表》。2.过程成本控制签证管理：发生设计变更、现场签证时，工程部及时确认工程量、费用，填报《工程签证单》，经监理、建设方签字确认，作为结算依据；材料控制：优化材料采购（如“大宗材料集中采购降低单价”），控制损耗（如“模板周转次数≥8次”），杜绝浪费；机械效率：合理安排机械使用时间（如“塔吊夜间用于材料吊运，提高利用率”），避免闲置。3.成本分析与优化月度分析：造价部每月对比实际成本与预算成本，分析偏差原因（如“混凝土成本超支10%，因材料涨价”）；优化措施：针对偏差，调整采购计划（如“改用性价比更高的混凝土品牌”）、优化施工方案（如“采用铝模代替木模，降低周转成本”）。（五）沟通协调管理1.内部协调部门协作：工程部与设计部沟通设计变更（如“业主要求调整户型，及时反馈设计部出图”），与采购部协调材料进场时间（如“装修材料提前15天进场，避免延误工期”），与财务部对接工程款支付（如“申请进度款支付，保障资金周转”）；内部会议：每周召开工程部例会，总结进度、质量、安全问题，部署下周工作，形成《会议纪要》。2.外部协调建设方沟通：定期向建设方汇报项目进展，及时响应业主需求（如“业主参观工地，提前做好现场整理、解说准备”）；监理协调：配合监理验收、整改，及时报送资料（如“施工方案审批、进度计划报审”）；政府部门对接：办理施工许可证、夜间施工证，配合质量安全监督站检查（如“提前准备迎检资料，整改检查问题”）。3.会议管理例会制度：每周参加监理例会，汇报项目情况，解决协作问题；专题会议：针对重大问题（如“工期滞后”“设计变更”）召开专题会，邀请相关方参与，形成决议并跟踪落实。五、验收交付阶段流程（一）分部分项工程验收验收组织：由监理单位组织，工程部、施工单位、设计单位参与（如“主体结构验收”）。验收内容：核查分部分项工程的质量（如“主体结构的混凝土强度、钢筋隐蔽”）、资料完整性（如“检验批验收记录、检测报告”）。整改与复验：验收提出的问题（如“墙体垂直度偏差”），施工单位整改后，重新申请验收，直至合格。（二）竣工验收验收条件：完成合同约定的全部工程内容，质量验收合格，资料齐全（竣工图、验收报告、检测报告等），消防、环保等专项验收通过。验收组织：由建设单位组织，五方责任主体（建设、设计、施工、监理、勘察）参与。验收流程：施工单位自检：完成竣工自检，编制《工程竣工报告》；监理预验收：监理单位组织预验收，提出整改意见，施工单位整改后，监理出具《工程质量评估报告》；竣工验收：建设单位组织验收，核查工程实体质量、资料，形成《竣工验收报告》，五方签字盖章。（三）工程交付与结算1.成品保护交付前，工程部制定《成品保护方案》，对门窗、装修面、机电设备进行保护（如“电梯轿厢贴膜，墙面贴保护膜”），避免损坏。2.资料移交工程部整理竣工资料（纸质版、电子版），包括：施工技术资料：施工组织设计、技术交底、变更记录；质量资料：检验批、分项、分部验收记录，检测报告；安全资料：安全交底、隐患整改、应急预案；商务资料：签证单、结算书；竣工图：反映实际施工情况的图纸（如“设计变更后的竣工图”）。资料移交建设单位、城建档案馆，办理移交手续。3.结算办理结算编制：造价部根据合同、签证、变更编制《竣工结算书》；结算核对：与建设方、审计单位核对工程量、费用，解决争议（如“签证费用的计价方式”）；尾款支付：结算完成后，按合同约定收取尾款，办理保修手续（如“签署《工程质量保修书》，明确保修期限、责任”）。