【《鞍钢公司财务共享服务中心运行存在的问题及建议分析案例》7800字（论文）】

鞍钢公司财务共享服务中心运行存在的问题及建议分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u13074鞍钢公司财务共享服务中心运行存在的问题及建议分析案例 135281鞍钢公司财务共享服务中心运行情况及存在的问题 2141121.1鞍钢公司基本概况 2243491.1.1公司简介及发展历程 2188891.1.2公司组织架构 3137691.2鞍钢公司财务共享服务中心建设情况 4127831.3财务共享服务中心运作成效分析 7287961.1.1整体管理成本降低 73951.1.2财务管理模式转变 8305061.1.3风险管控能力增强 9120601.1.4财务标准化及管理水平提高 9172241.4财务共享服务中心存在的主要问题 10326181.2.1核算规则统一难度大 1069161.2.2业务流程不标准不完善 10272401.2.3责任归属不明确 1079521.2.4网络舞弊风险加大 10154341.2.5多套异构核算系统并存 1020441.2.6业务人员观念转变不易 11317372鞍钢集团财务共享服务中心优化对策 1159422.1优化设计 11109012.1.1组织的优化设计 1184832.1.2业务流程的优化设计 11193692.1.3信息系统的优化设计 122432.1.4强化风险防范 12256482.1.5人员优化设计 1230992.2优化的预期效果 13201322.2.1提高了信息传递速度 1327152.2.2优化了组织结构 1388282.2.3降低了企业财务风险 13172022.3优化的保障措施 13225632.1.1集团高层管理者的支持 1350602.1.2成立专门的知识型优化团队 141鞍钢公司财务共享服务中心运行情况及存在的问题1.1鞍钢公司基本概况1.1.1公司简介及发展历程如今的鞍钢集团是由鞍山钢铁集团公司与攀钢集团有限公司在2010年5月联合重组形成的。其中鞍山钢铁集团公司，始建于1916年，1948年正式建立，被誉为“新中国钢铁工业的摇篮”，为国家经济建设和钢铁事业的发展做出巨大贡献；攀钢集团攀钢于20世纪60年代开工建设，70年代接连生产出铁、钢材，80年代主要产品产量和技术经济指标达到或超过设计水平，形成了150万吨钢的综合生产能力，经过四十多年的建设发展，已成为我国最大、世界第二的产钒企业。鞍钢集团产品销售覆盖全球60多个国家和地区，国内外分支机构众多，2020年鞍钢集团营业收入1009亿元，生产铁2,587万吨，比上年增加0.06%；钢2,648万吨，比上年减少2.46%；钢材2,457万吨，比上年减少1.33%；销售钢材2,461万吨，比上年减少5.02%，实现钢材产销率为100.16%。鞍钢集团2017-2020年主要经营指标可见图3-1。图3-12017-2020年主要经营指标数据来源于鞍钢集团公司年报鞍钢集团的产品销售网络如图3-2所示：图3-2鞍钢集团销售网络图片来自于鞍钢集团网站1.1.2公司组织架构图3-3鞍钢集团组织架构图1.2鞍钢公司财务共享服务中心建设情况1.2.1财务共享服务中心基本情况鞍钢集团于2015年6月率先在全国矿山实行财务共享管理，提高了鞍钢矿业的集团化管控能力、企业经营管理水平和竞争实力，加快了打造世界级铁矿山企业的步伐。2016年8月，鞍钢股份财务共享平台上线运行，公司财务共享平台完成费用网上报支、单据扫描、在线审批等功能，实现共享平台与SAP系统无缝对接，业务范围涵盖原燃材料采购、设备备件采购、销售、物流费用结算、工程及固定资产核算，物流合同管理、资金预算管理等业务。2017年10月，鞍钢集团财务共享服务平台正式运行，多项板块业务纳入财务共享范围，鞍钢区域的256户以及攀钢区域的141户经营单位财务数据均纳入合并报表。具体的发展历程如表3-1所示。表3-1财务共享中心发展历程序号年份发展历程12014年鞍钢集团选取了两个子企业建立财务共享服务中心，进行了初步的探索。22015年鞍钢矿山企业实行财务共享管理。32016年鞍钢集团财务共享服务中心筹备组成立，鞍钢股份首先上线试点运行。42017年财务共享服务平台统一核算系统完成建设。52018年财务共享服务平台异构核算系统试点上线。62019年财务共享服务平台中央财务仓配置调试，建成了新型的集成化、标准化、流程化的财务核算体系。财务共享服务中心是鞍钢集团的一个直属机构，设有7个部门，组织架构图如图3-4所示：图3-4财务共享中心组织架构1.2.2财务共享服务中心建设目标鞍钢集团财务共享服务中心建设目标，有以下内容：1.实现财务转型，完成会计核算由电算化到信息化的全面升级，助力鞍钢集团的转型升级和高质量发展。2.优化资源配置，通过标准化操纵发挥规模效用和协同效用，降低资金和人力成本。1.增强财务管理的能力，简化组织管理层次，减少信息传递的失真率。1.2.3财务共享服务中心主要业务流程目前鞍钢集团纳入财务共享服务中心的业务流程主要有：资金管理流程、费用报销流程、采购付款流程、销售收款流程，详细情况如下：1.资金管理流程鞍钢集团财务共享服务中心中的资金管理系统实现了资金的全流程管理，对于涉及资金的业务，各单位人员在资金管理系统里填写资金计划申请，经审批通过后由财务共享服务中心资金组在资金系统中进行调整执行操作。2.费用报销流程对于日常的费用报销，各单位报销人员在报账中心填写报销申请,打印二维码粘贴单,粘贴原凭,扫描影像,上传影像。然后打印申请单，单据管理员核对，单位相关领导审批;共享中心审核,结算,生成核算系统记账凭证然后提交部门领导审核；审核中心通过后，交由资金管理组人员审核进行费用报销，最后进行报销查询。1.付款流程各分子公司在进行原材料、半成品、设备的采购时，由分子公司采购部对供应商进行评估，将评估信息传递至财务共享服务中心资金管理部，下达采购同意后，再由采购部将供应商开具的发票进行汇总核对后，将发票及时传送至财务共享服务中心。财务共享服务中心负责接收发票、匹配及核对工作，完整无误后进行财务处理、对账、付款等工作。2.收款流程对于销售业务，由各分子公司相关人员进行客服沟通，成功签订销售合同后，在CRM中录入客户信息，财务共享服务中心应收组及资金组进行调整执行。发货时，财务共享服务中心开具发票，当地仓库打印发票随货物一起交由客户，客户将收货单传送至财务共享服务中心，确定应收账款，减少了分子公司对于财务的可操作性，加强公司对财务的控制程度。1.2.3使用的主要信息系统鞍钢集团的财务共享平台以基础应用平台UAP为基础，应用核算系统、电子影像采集系统、费用报销系统和资金管理系统，通过与企业管理软件SAPECC的深度集成，实现了企业的全自动实时清账。1.资金管理系统：包括账户管理、票据管理、内部结算、认款平台、银企直联、资金平衡和资金监控八个部分，实现了对资金计划全流程、精细化、强控制的精细管理。2.电子报账系统：全国乃至跨国公司的员工在网络条件下可实现随时随地在线填单、业务审批、信息传递及审核等操作。1.影像平台：包括影响扫描、影像调阅、OCR识别等，实现票据电子信息采集、传输和集中管理，极大提高了共享中心工作效率，极大促进了由会计电算化向信息化转化。2.电子档案系统：包括档案归档、档案查询以及档案销毁，逐渐替代企业传统的实体档案，减少了对实体档案的管理保养成本，也极大方便了各种档案的查阅。5.基础应用平台UAP：包括组织管理、基本档案、流程管理、权限管理、模板管理等，保证财务共享的快速实施和高质量集成。6.SAP系统：它是一种管理软件，常与其他技术平台相结合使用，包括采购管理、销售管理、库存管理以及内部交易等，鞍钢集团财务共享服务中心通过与SAP的深度结合，做到主数据集成、凭证集成、业务集成及清账集成，实现全自动实时清账。7.银企直联系统：通过资金管理系统与银行系统的在线对接，企业集中支付、结算，真正实现了支付的电子化，实现银行自动对账，大大减少了企业与银行之间的人工对账工作量，提高了支付的效率，降低资金支付的风险程度。同时也有利于对资金的掌控，能够使财务人员实时随地查询银行账户余额。1.3财务共享服务中心运作成效分析1.1.1整体管理成本降低通过建立财务共享中心，将各分子公司重复性、标准化的财务工作按标准流程集中处理，内部的管理费用有明显减少的趋势；标准化的流程使基础岗位的工作更加简化，减少对基层财务人员的需求，人力成本大大降低；同时，各单位减少了纸质版凭证等的使用，业务流程、操作规范统一，单位的业务成本随之降低。根据鞍钢集团在2015年到2020年的实时数据，对实施财务共享前后的经营数据进行了比较分析。表3-22015年至2020年鞍钢集团的销售情况与管理费用（金额单位：人民币亿元）年份2015年2016年2017年2018年2019年2020年主营业务收入527.59578.82841.11051.571055.871009.03同比增长率%9.71%45.66%22.73%0.41%-2.44%主营业务成本492.69501.86727.43881.26967.82916.05同比增长率%1.45%42.95%21.15%9.82%-5.35%主营业务利润32.976.96115.67170.3188.0592.98同比增长率%131.92%50.30%47.24%-48.30%5.60%管理费用18.0816.2618.0712.6611.3111.29同比增长率%-10.07%11.13%-29.94%5.13%-0.15%图3-5主营业务收入图3-6管理费用图3-7管理费用占主营业务收入比例通过上图比较可看出，鞍钢集团2015年至2020年的主营业务收入整体呈上升趋势，管理费用整体呈现下降趋势，并且管理费用占主营业务收入的比例也整体下降，但一般情况下主营业务收入与管理费用应保持一定的比例关系，而2018年鞍钢集团的管理费用有了大幅度降低，恰好鞍钢集团的财务共享服务中心在2017年10月正式运行，我们可以看出鞍钢集团在运用财务共享服务中心后，的确可以减少企业的管理成本。1.1.2财务管理模式转变财务共享平台将简单易操作以及会计核算模式中非要紧要素交由大量基层人员按照既定的流程处理，然后采用先进的信息技术，充分发挥财务管理部门的价值，使高层财务人员集中精力，将工作重点置于资金管理、预算管理、财务分析等对公司有重要价值的活动中，推动整个集团财务模式发生转变。鞍钢集团的财务共享服务中心建设完成后，整个集团财务划分为三大部门。如图3-4所示：图3-4鞍钢三类财务之间职责划分1.1.3风险管控能力增强财务共享服务中心建立后，企业财务人员的主要工作不再是进行事后的核算与监督，更多的是要在各项业务发生前进行风险评估，把预测信息反映给相关的业务人员供其参考，以减少各项活动的风险程度。通过建立统一的制度标准体系，财务共享服务中心成为一个独立的机构，各分支机构不再与银行建立账户联系，当分支机构有资金的需求时，需要向独立的共享中心进行预算申请，总部来执行对资金的统一审核、管理等，然后分配其所需资金，以便实时掌握企业的资金状况，加强对分支机构的监督和控制；同时，当发生意料之外的事故时，分支机构能够迅速将信息传递至共享中心，有利于信息的公开透明，保证传递至总部信息的质量，降低了信息传递不及时以及不准确带来的损失，增强总部对分支机构可能发生风险的把控。1.1.4财务标准化及管理水平提高鞍钢集团通过建立财务共享中心，成立统一核算系统，应用相同的会计编码，使集团整体的核算标准统一，大大促进了财务业务及管理的标准化，并且当出现不规范的问题时，管理人员也可以根据业务流程顺利找到相应的业务人员，使问题得到积极有效的解决。同时随着财务数据信息及时准确的共享，管理人员容易从系统中获取到财务数据进行精确分析，减少由于信息延误所造成决策差异，做出最有利于企业发展的决策，提高了企业管理人员的管理水平，提升了公司的竞争力。1.4财务共享服务中心存在的主要问题1.2.1核算规则统一难度大财务共享服务中心负责整个集团财务制度规范的制定，而鞍钢集团所属单位行业多、层级多，各分支机构组织形式多样化，核算规则也呈现多样化，财务共享中心制定统一的核算规则时，要考虑众多分支机构核算规则之间的差异，制定出各分支机构都能够接受执行的统一规则。1.2.2业务流程不标准不完善鞍钢集团各分支机构个有自己特色，其经营范围、业务模式、管理强度均有差异，若想统一审批流程、业务流程，形成标准化的业务流程存在困难。例如鞍钢集团的费用类业务控制标准复杂，各项费用分类非常明细，并且审批流程复杂，分资管费用和监管费用、机关费用和基层费用、党务费用和行政费用，不同的费用需要设置不同的流程，各分支机构的相关业务人员水平参差不齐或是对财务共享中心制定的业务流程标准理解程度不够，都将加大整个集团业务流程标准化的难度。随着信息技术的不断发展，财务共享服务中心能够承接的业务越来越多，对于企业的税务管理、客商等也应该纳入共享范围，优化原来的业务流程以便与财务共享中心实现深入对接。1.2.3责任归属不明确由于财务共享中心使将各分支机构的财务工作集中处理，在信息传递的过程中，一旦哪个环节出现错误，导致最后结果出错，不易找出错误缘由，会出现责任划分不明确，推诿责任等问题，使得集团的工作效率低下，又增添了部门之间的矛盾。1.2.4网络舞弊风险加大目前鞍钢集团财务信息的传递主要以电子单据为主，使用电子签名来进行报账和审批，然后上传影像交由专门的作业人员处理。这虽然大大简便了相关人员的操作流程，但是同时也增加了安全隐患，例如电子签名被篡改或代签，使得财务信息真假难辨。1.2.5多套异构核算系统并存鞍钢集团的异构系统包括SAP、国贸ERP、人力资源共享、N9资金管理以及企业合并等，这些并存的异构系统可能会造成信息孤立，相关系统数据无法做到一键获取，并且由于各个板块有各个板块的配置，会导致数据口径没有统一的标准；相关的业务人员在进行业务处理时，有时会在不同的板块之间进行切换使用，也增加了操作上的复杂性。1.2.6业务人员观念转变不易财务共享平台上线运行后，出现了以往不需设置的岗位，例如专门负责粘贴单据、上传影像的报销人员，他们每天做着重复的工作，工作内容单一枯燥，他们可能无法理解做这些工作的意义，无法转变自己的观念，使自己真正成为财务共享这一流程中的一份子，容易存在逆反心理，工作效率低下。2鞍钢集团财务共享服务中心优化对策根据鞍钢集团财务共享服务中心的运行情况可以发现，鞍钢集团的财务取得了一定的成效的同时，也存在着问题，应对鞍钢集团的财务共享进行循序渐进、可操作性的优化设计。优化目标主要是对目前存在的问题进行优化处理，保障集团财务工作高效顺畅的运行，提高服务的质量、效率和满意度，完善共享范围，推动财务共享中心转型，更好地支持集团的战略发展。2.1优化设计2.1.1组织的优化设计在整个集团运用财务共享服务中心的过程中，难免会出现各分支机构业务人员不理解操作流程的现象，使得财务共享服务中心的运行效率低下。在财务共享服务中心增添服务支持部，由熟悉整个财务共享流程的专业人员来负责，包括制定规范的财务制度、维护日常的信息维护、评估和优化共享平台和对相关人员提供指导服务，从而保证财务公司的运行效率，提高分支机构的满意度。变更后的组织架构图4-1如下所示：图4-1财务共享中心组织架构图2.1.2业务流程的优化设计智能化技术的引入。鞍钢集团将进一步学习吸收成功建立财务共享服务中心企业的成功经验和做法，引入财务机器人，包括：资金管理机器人，做到每日定时进行银行对账，凭证录入及资金收款入账等流程工作，并将信息通过邮件及时通知到相关财务负责人员；发票机器人，通过VIM发票验证信息无误，机器人将自动入账并通知业务人员。通过这一系列的财务机器人，能够提高业务操作和审核的效率，进一步的优化集团的财务人员结构，使其从重复、简单工作中脱离出来，集中精力做出有利于集团战略目标实现的财务决策。2.1.3信息系统的优化设计1.引入大数据，建立财务云平台随着信息技术的不断发展，大数据和云计算是每个企业应势发展的大势所趋，而鞍钢集团与财务共享相关的基础数据统一的工作量大，需要统一各类主数据。财务共享中心可引用大数据分析技术来管理自身的数据库，以便对各项业务提供数据支持。同时，搭建财务云平台，既能使集团的财务数据安全储存，同时也能够方便财务人员随时随地获取数据进行数据分析，以做出有利于集团发展的财务决策，实现不同区域各分支机构的协同工作。2.加强信息风险管理通过密码设置、权限设置、人脸识别等方式分层级设立操作权限，不同层级的人员分配不同程度的权限。对于较为机密的数据，只开放给管理层级的人员使用，并记录使用痕迹，防止他人舞弊使用泄露集团机密。对于一般数据，加强对财务人员的技能培训，规范其操作流程，提升专业水平，在合适时机分配给其更多的数据操纵权限。2.1.4强化风险防范积极加强共享中心与各分支机构的沟通，当分支机构的业务处理人员发现数据有问题时，应及时通知财务共享服务中心的相关人员，双方沟通协商，及时找出问题所在，明确责任权限，解决问题，避免相互推诿的现象发生。2.1.5人员优化设计1.新员工培训对于新入职的员工，鞍钢集团应建立多方位的培训体系，加强对他们的入职培训和企业文化培训，为成员提供电话、微信、远程在线支持服务，使其更快的了解财务共享中心的各部门职能、流程以及管理制度等，为员工解决真正的问题，使员工感到有归属感。2.明确人员管理制度在集团财务共享中心内建立明确的内部晋升机制和岗位轮换机制，使每个员工都能够意识到自己存在晋升的可能，而不是终日从事重复性工作，对自己的未来充满憧憬。1.实施绩效激励对员工定期进行具有导向性的绩效考核，建立奖惩机制，对员工的工作给予客观、明确的评价肯定。对于工作出色的员工，进一步鼓励他们积极、顺畅地完成组织目标，必要时给予员工物质奖励。对于绩效考核不出色的员工，根据实际情况给予批评，了解员工的心理需求，帮助其增强工作积极性。2.2优化的预期效果2.2.1提高了信息传递速度一方面是由于在组织中增添了专门的服务支持部，业务流程中相关人员的不熟练的业务操作可以得到及时有效地指导，不仅使得业务人员的技术得到很大改善，也使得信息在单个环节的传递速度加快，从而提高了整个流程的信息传递速度。另一方面，企业有针对性的对新老员工进行培训，提高他们对财务共享服务中心的认识，培养他们自觉努力学习财务共享服务中心流程的意识，使之能够不断地取得进步，提高业务熟练度，是信息在他们岗位上的滞留时间越来越短，从而也能够使整体的信息传递速度提高。2.2.2优化了组织结构集团在建立财务共享服务中心后，财务被分为三大部门，分别为战略财务、业务财务以及共享财务，这三大部门分工明确，协同工作，使财务