九宫格人才地图完全实操指南

—人才地图完全实操指南3每个格的人才处理方式49宫格在人才管理中的应用59宫格在继任计划中的应用69宫格的反思&总结7绘制9宫格的Excel表格（工具）1.9宫格的发展简史），9宫格因其简单有效，12高（培养/提升）（培养/提升）（核心）（培养）潜力（观察/识别潜力（观察/识别困境）（观察/（观察/淘汰）（观察/激发）（信赖其专业）低超级明星（卓越天赋）高潜力人才（培养/提升）potentials）核心贡献者（提升/培养）在当前岗位上表现优秀，通过进一步培养和提升，可以为组织骨干成员（核心）待挖掘人才（培养）专业可信者（信赖其专业）专业胜任者（观察/激发）表现不佳者（观察/淘汰）冠军业绩冠军业绩新秀业绩业绩牛狗创建会根据这个（或类似的）员工不符合其工作要求，员工已经发挥全部潜力，预计不会有进一步改善，可员工有潜力在当前角色中进一步发展。这可能是在绩员工的表现远远超出其当前职位和责任的期望。他们来缺1243第三步是将绩效和潜力绘制在一个3×3的网格上，形成9宫格。这个网格的精妙之处在于，对于网格中的每个格子，组织可备幅的人才处理方式（卓越天赋）才（培养/提升）才才（培养）（核心）（核心）者（提升/培养）者（观察/识别困境）者（观察者（观察/激发）者（信赖其专业）者（观察/淘汰）•组织人才管理应该努力集中在那些有更的员工身上，而不是这些表现不佳的员工。这种法确保了团队工作的高质量，并防止了团队成员•理想情况下，组织应该积极为这些个人寻找更合适的角色，•与员工坐下来讨论，看看是否有•识别可能导致低绩效和缺乏•注意不要过度投资，要知道••识别可能导致低绩效和缺乏•注意不要过度投资，要知道••这类员工是中等表现者，但潜力不•投入时间和金钱对他们进行培训可•通过绩效改进计划，帮助他们了解•这类员工有潜力成为优秀员工，但•组织需要找出导致他们表现不佳的•作为干预措施，组织可以让他们参类别，你将不得不做出艰难的决定：••创建绩效改进计划，通过审视个•提供可衡量的期望，并明确定义•员工应该清楚地知道对他们的期••每月检查一次，评估计划的进•始终要很好地记录这些会议，•员工也将从结构化的计划和反•如果在六个月到一年内绩效没有改善，你应该一起制定退出计划，待挖掘人才（谜团或未打磨的钻石）•这类员工在潜力方面得分高，但在绩效方面得分低，一个例子可能是来自著名大学的管理培训生，他们还没有学会•对此，组织应该持续跟踪他们的表现，他们应该迅速成长并提高•如果发现表现始终无法提升，那可能是组织在评估人才潜力时出们的表现。组织不仅要寻找改进，容易的；如果他们有很高的潜力，组织应该与他们一起制定退出计划，•他们是组织中应该悉心照顾的人，他们表现出色，有良好的工作心态。然而，他们可能没有太多的成长潜力。这意味着•但要小心不要过度奖励这些员工，以至于他们过于自满，从而不高潜力员工（新兴贡献者）•这类员工展现出高潜力，但在绩效方面表现平平。通常，这是因为骨干成员（可靠的团队成员）•这类员工表现稳定，他们也有潜力在当前角色中进一触其他有助于提高表现的经验，•这类员工已经在为组织做出大的贡献，因此这里的关键策略是让他们保持有意义的参与，同时确保他们不仅现在能胜任•如果核心贡献者有抱负并希望在组织中向上流动，组织可以通过不不是每个人都需要成为明星。如果高绩效员工对当前角色感到满意，不想晋升或承<>给他们时间成长。如果有人还没有达到全部潜力，这可能意味着他们需要在当<>利用工作轮换等技术，给他们具有挑战性的任务，让他们接触业务的不同部分•也被称为卓越人才或未来领导者，是组织的高绩效员工，他们也有•这些是组织的A类玩家和最有价值的员工。他们在继任管理中也扮未开发人员特殊人才22%未开发人员特殊人才22%点（培养）（培养/提升）（卓越天赋）（观察/识别困境）（核心）（提升/培养）（观察/淘汰）（观察/激发）（信赖其专业）•从资源分配和战略角度来看，这种方法是有意义的-•投资于表现不佳的员工会从优秀和顶级表现者那里抽•这确实意味着并非人人平等-这是一些人力资源专业•重要的是要接受这样一个事实：有些人比其他人更适•继任计划应该关注组织的明星员工，他们在绩效和潜•在继任矩阵中，明星员工非常关键，不同的超级明星（培养）（培养/提升）（卓越天赋）（观察/识别困境）（核心）（提升/培养）（观察/淘汰）（观察/激发）（信赖其专业）