《现代物流》-第二章

第一节物流战略管理

一、案例导入海尔管理模式以人为本的“ＯＥＣ”管理法，即英文“Ｏｖｅｒａｌｌ，ＥｖｅｒｙＣｏｎｔｒｏｌａｎｄＣｌｅａｒ”。Ｏ是指Ｏｖｅｒ￣全方位)；Ｅ是指Ｅｖｅｒｙｏｎｅ(每个人)、Ｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇ(每件事)、Ｅｖｅｒｙｄａｙ(每天)；Ｃ是指Ｃｏｎｔｒｏｌ(控制)、Ｃｌｅａｒ(清理)。下一页返回第一节物流战略管理

“ＯＥＣ”管理法也可表示为:每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高，即“日事日毕、日清日高”。海尔的“ＯＥＣ”管理法由三个体系构成，即目标体系→日清体系→激励机制。先是确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。它的实施需借助３Ｅ卡，从而将每个员工每天工作的七个要素(质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律)量化为价值，员工收入与这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账，检查确认后交给班长。不管几点钟下班，不管多晚，班长都要将签完字的卡收回，再签上自己的名字上交车间主任。这样的工作要求天天写月月填，所以这个管理法的执行过程是非常枯燥的。但到目前为止，海尔还丝毫没有准备放弃的迹象。上一页下一页返回第一节物流战略管理

ＯＥＣ管理的“一核心”“三原则”“四阶段”如下。一核心:根据变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变；三原则:比较分析原则———纵向与自己的过去相比，横向与同行业相比，没有比较就没有发展；闭环原则———凡事要善始善终，都必须遵循ＰＤＣＡ循环原则，而且要螺旋上升；不断优化的原则———根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；四阶段:Ｐ———Ｐｌａｎ(计划)、Ｄ———Ｄｏ(实施)、Ｃ———Ｃｈｅｃｋ(检查)、Ａ———Ａｃｔｉｏｎ(总结)。Ｐ阶段———根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制定质量目标、技术经济指数、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法；Ｄ阶段———按照所制定的计划和措施付诸实施；Ｃ阶段———在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况与效果，及时发现问题；Ａ阶段———根据检查的结果，采用相应的措施，或制订新的计划，修正改进原来的计划或寻找新的目标。上一页下一页返回第一节物流战略管理

按照ＯＥＣ的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己每天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，以及要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就可能成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现；而目标得不到实现，反过来就会产生一种麻木不仁的思想情绪，从而影响员工的工作热情和干劲，最终导致企业管理流于形式。上一页下一页返回第一节物流战略管理

１强化规章制度的权威性ＯＥＣ模式最关键的就是强化规章制度的权威性，并一丝不苟地坚持。ＯＥＣ颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有规定到位，于是按责任价值和缺陷性质做了记载。不料被查工人对质检员出言不逊甚至动手打人，拒绝签字。张瑞敏不仅将这名已有２０年工龄的犯规者降为试用员工，还下令全厂通报批评，制度就这样坚持下来。后来工人们发现，制度的坚持使质量指标提高，虽然每天出现问题马上要受到处罚，而且要立即整改，但到月底发现，在质量方面的收入反而比以往有所增加。上一页下一页返回第一节物流战略管理

现在的海尔，１５６个质量控制点都有质量跟踪单，１０个重点工序设有质量控制台，产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。即使不合格产品到了用户手中，一旦接到反映，哪怕是一张门封条的毛病，也可以凭着“出厂记录”找到直接责任人。一个企业的管理水平达到这样的境界，已经难能可贵。然而张瑞敏清醒地认识到，打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。以前企业发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，为“ＯＥＣ”模式又添了一道内容:“日日高”。这个理论又被形象地称为“木桶理论”:木桶盛水的高度总与木桶最低的一块板高度持平，若想木桶装水更多，就必须不断向上提最低的那块木板。上一页下一页返回第一节物流战略管理

因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。张瑞敏曾借用美国一位管理学家的话来阐述ＯＥＣ模式的核心思想。这位美国人认为，企业应该在任何时候都没有激动人心的事情发生。张瑞敏认为，企业运行过程中时时处于正常，才可能没有激动人心的事发生，而这只有通过每个瞬间都进行严格控制才可能实现。中国企业热衷于搞这个“月”那个“日”，一直无法摆脱“运动”式的管理，看起来轰轰烈烈、激动人心，但运动一过，又回到原来的低水平状态。“斜坡球体定律”理论主要是根据中国的实际情况而提出的。在中国企业中，最麻烦的问题就是今天达到了，明天就可能达不到。对一种标准的贯彻或一项规章制度的执行要求，如果个人没有“可持续性”，会导致团队没有“可持续性”。例如，要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在国外发达企业，就很难看到这种情况。所以，经营中国的企业，就要不断地要求员工，海尔将其叫作“反复抓，抓反复”。上一页下一页返回第一节物流战略管理

２业务流程再造海尔的市场链流程再造自１９９８年开始已完成两个阶段。第一阶段:以机构重组、流程再造、资源整合为主的市场链流程再造。１９９８年９月，海尔集团开始实施市场链流程再造；２０００年年底，市场链的基本定义、工作流程图确立，并据此完成了组织结构重组工作。通过整合全球的市场链资源和全球的用户资源，实行“三个零”目标的业务流程再造，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流的新业务流程。第二阶段:关于开展全员参与市场链并成为创新的战略业务单位为主的市场链流程再造。２００１年海尔开始进入第二阶段的工作，此阶段主要以ＢＯＭ(ＢｉｌｌｏｆＭａｔｅｒｉａｌ)为基础，以“三化”为原则，以订单为中心，实施全员的市场链工资核算，将订单的目标变成每个员工的预算目标，使每个员工都成为市场链中的一环，建立一个创新系统，构筑企业的核心竞争力。上一页下一页返回第一节物流战略管理

其中，“三化”原则是:第一，网络化，形成工作ＢＯＭ以及能实现同步流程的管理网络；第二，扁平化，必须具有即时激励功能和ＳＳＴ(即索酬、索赔、跳闸)，建立可一步到位的操作平台；第三，即时性，能在计算机系统上即时显示ＯＥＣ日清数据，所有信息都进入数据平台，每个终端可以共享信息、利用信息并使信息增值。为了使集团战略落实到每个员工，每个员工的策略创新又能够促进集团战略的实现，海尔要求每个事业部乃至每个人都成为一个ＳＢＵ。市场链为纽带的业务流程再造，使每个员工、每个部门都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。创建“市场链管理模式”，意味着企业的大调整，即机构重组、流程再造、资源整合。全面的质量管理，树立质量观念，“有缺陷的产品就等于废品”是海尔首先抓的观念。上一页下一页返回第一节物流战略管理

２０世纪８０年代，中国的企业虽然将产品分为一等品、二等品、三等品、等外品等，但无论属于哪个“等”，总归要让它出厂。张瑞敏想让员工明白，如果带有缺陷的产品出厂，这个产品就不会有生命力，就无法问津名牌，“全面质量管理”的精髓就是创名牌。张瑞敏在全体员工中确立“全面质量管理”思想的一个契机是１９８５年砸冰箱的情景，员工开始明白了海尔的前途与有没有严格的质量管理是密不可分的，所以一定要重视产品的质量。冰箱总厂的老职工胡秀英说:“忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，７６台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。他砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。”的确，张瑞敏这一锤，砸醒了海尔全体员工:谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。这种观念一旦树立，员工的责任心迅速增强，员工在每个生产环节都精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工的心愿和行动，从而使企业奠定了扎实的质量管理基础。上一页下一页返回第一节物流战略管理

质量零缺陷质量管理的目的是把错误减至最少，这种传统的观点本身就是一个错误。应该努力的目标是达到“零缺陷”，也就是第一次就把事情完全做好。如果第一次就能把事情做好，那些浪费在补救工作上的金钱、时间和精力就可以避免，生产成本也会大大降低。它将质量管理的重点由事后检查转向事中控制；同时，它不认同“人难免会犯错误”这种根深蒂固的看法，主张任何缺陷都不能接受，不论缺陷大小。这是质量管理的一个全新境界，只有顾客的完全满意，产品的完美无缺，才是企业应全力追求的标准。为提高产品质量，海尔宁可停产也不降低标准，对零部件严格执行国际标准。张瑞敏提出“下道工序是用户”，依靠“三检制”(自检、互检、专检)对生产过程进行质量控制。上一页下一页返回第一节物流战略管理

同时，强化职工的自主管理意识，成立群众性的质量控制小组，对症下药，随时解决已出现或可能出现的问题。海尔实行了严格的质量否决权，以正确处理产量和质量的关系，根据每道工序的质量责任大小，编制质量责任价值券，上下道工序之间出现质量问题均可当场撕券，奖优罚劣。员工们明白了只有在高质量的前提下提高产量才是唯一正确的选择。“带缺陷的产品是废品，优秀的产品是优秀的人才干出来的”是海尔文化中的质量理念。这种价值观在企业中被认同，使每个员工从个人素质角度认识到提高质量的重要性，让质量意识深入人心。在海尔生产线上可以看到，每件产品都有一张质量跟踪单，小到一个标贴工序都要填写，一旦出现质量责任，可以追究到个人，这样可以从制度上防止员工因麻痹大意而导致的质量事故。上一页下一页返回第一节物流战略管理

３标准国际化随着海尔的不断发展壮大，海尔的产品已由冰箱发展到洗衣机、空调、微波炉、冷柜等系列家电，但海尔在内部实行了五级ＨＲ质量认证制度，实行严格的质量控制，根据这一制度决定是否允许新加入海尔的公司使用海尔商标。“要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量”是海尔在国际化道路上为自己制定的指针。在家电质量方面要参加国际比赛，必须取得三项资格:一是产品国际认证———取得德国ＶＤＥ、ＧＳ、ＴＵＶ，美国ＵＬ，加拿大ＣＳＡ等认证；二是质保体系———取得ＩＳＯ９００１认证；三是检测水平必须得到国际认可，如美国ＵＬ用户测试数认可，以及加拿大ＥＥＶ等能效测试。这三项资格海尔都已得到。问题:１海尔的“ＯＥＣ”管理法与物流战略之间有什么关联?２海尔的业务流程再造与全面质量管理对物流战略的实施有何帮助?上一页下一页返回第一节物流战略管理

二、物流战略(一)物流战略的概念物流战略包括三大目标，即成本最小、投资最少和服务改善。成本最小，是指降低可变成本，主要包括运输和仓储成本，如物流网络系统的仓库选址、运输方式的选择等。

投资最少，是指对物流系统的直接硬件投资最小化，从而获得最大的投资回报率。在保持服务水平不变的前提下，通常可以采用多种方法降低企业的投资。

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服务改善，是提高竞争力的有效措施。随着市场的日趋完善和竞争的日益激烈，顾客在选择公司时除了考虑价格因素外，及时准确地到货也成为公司越来越有力的筹码。

总之，企业物流战略的制定作为企业总体战略的重要组成部分，要服从企业目标和一定的顾客服务水平，企业总体战略决定其在市场上的竞争能力。有时企业战略的制定是为了反击竞争对手的策略，此时，有效的物流系统往往是体现企业竞争力的重要因素。(二)物流战略的内容物流战略包括很多方面，如物流战略目标、物流战略优势、物流战略态势、物流战略措施和物流战略步骤等，其中物流战略目标、物流战略优势和物流战略态势是物流战略设计的基本要点。上一页下一页返回第一节物流战略管理

物流战略目标是由整个物流系统的使命引起的，可在一定时期内实现的量化的目标。它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选样指明了努力的方向，是物流战略规划中制定各项策略的基本依据。物流战略优势是指某个物流系统能够在战略上形成的有利形势和地位，是其相对于其他物流系统的优势所在。物流系统战略可在很多方面形成优势，如产品优势、资源优势、地理优势、技术优势、组织优势和管理优势。

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物流战略态势是指物流系统的服务能力、营销能力、市场规模在当前市场上的有效方位及战略逻辑过程的不断演变过程和推进趋势。根据系统论的观点，万事万物都不是独立存在的，都是处于不断发展变化的系统中，都是构成大系统的一个要素，并且要素之间相互影响、相互作用，共同构成多姿多彩的大千世界。企业行为也是在一定的内外环境中产生的，与其所在的环境共同构成一个大的系统，制订战略计划，必须首先立足于其所处的环境。这里的环境既包括宏观环境和行业环境，也包括企业内部环境。宏观环境是指以国家宏观社会经济要素为基础，结合物流企业的行业特点而制定的指标，所针对的是行业而不是单个物流企业，如目标市场的经济发展状况、政治稳定情况、社会结构状况、文化和亚文化、法律完善情况及政策稳定性等。上一页下一页返回第一节物流战略管理

经营环境的变化如果能带来社会购买力的提高，便可为物流行业提供很好的发展机会。另外，分析经济周期对研究物流行业的发展状况也是十分必要的，是处于经济高涨期、经济衰退期还是经济复苏期，对于制定物流的长期发展战略具有很大的制约作用。制定长期物流战略时，除了要考虑经济因素外，政治因素也绝对不可忽视。上一页下一页返回第一节物流战略管理

建立物流系统时，除了要分析物流系统所处的宏观环境外，最重要的是分析物流行业的现状和发展，这也是物流企业必须研究的重要方面，因为它直接影响物流经营的外部环境。它分析的内容包括市场规模与发展、竞争者情况、技术经济支持情况和新技术新产品的影响。市场规模及其发展状况决定了此行业的发展空间和潜力。市场规模大，则企业的投资规模和经营规模可以定在一个比较高的层面。行业的成长会影响到企业的投资方式，企业采取大规模投资还是采取小规模多次投资的经营决策，必须充分考虑行业是否处于快速成长阶段。研究整个行业的发展，要研究竞争者的实力和战略，它也是物流企业在制定发展战略时必须设计的内容，企业在竞争中所采取的策略，在很大程度上与自己所处的实力地位有关。上一页下一页返回第一节物流战略管理

如果作为强势的领导者，往往凭借其在规模优势上采取主动的行为影响其他成员和服务价格水平等；如果作为一个弱势企业，则会寻找发展机会，避免与优势企业硬碰硬，从优势企业在市场上所建立的坚固壁垒中找寻松动的角落，从而形成自身的经营特色和竞争优势，打造属于自己的一片天地。对于物流管理最有影响力的技术主要有信息技术、物料处理技术、包装及包装材料技术、运输技术。新技术有可能会引起整个物流系统的革命，使整个社会的物资供应实现准时化，大大缩短物流周期，减少全社会的库存量，使全球的资源得到充分利用。对物流企业的内部环境进行分析，包括对企业内部各职能部门和生产要素的分析。对物流企业职能部门的分析涉及各职能部门的现状、发展，以及各职能部门之间的联系和沟通，这是为了找出制约企业发展的“瓶颈”。对生产要素的分析从纵向出发，打破职能的界限，站在整体发展的高度研究各生产要素对物流企业的影响，以更适合企业总体战略的分析。上一页下一页返回第一节物流战略管理

(三)企业战略与企业物流战略企业战略是企业为了实现长期经营目标，以及适应经营外部环境的变化而制定的一种具有指导性的经营规划。根据决策内容的特点，企业战略可划分为三个层次，即公司级战略、部门级战略和职能级战略。物流战略属于职能级战略，与企业的营销战略、制造战略、财务战略和人力资源战略等同属一个层次，支持企业整体战略的实现。企业物流战略与企业战略呈现出相辅相成的关系。第一，企业战略统领企业经营的全局，为企业的经营发展确定目标、指明方向。而物流战略则是企业为开展好物流活动而制定得更为具体、操作性更强的行动指南，它作为企业战略的组成部分，必须服从企业战略的要求，与之协调一致。第二，有效地实现企业战略需要企业物流战略等职能级战略的支持和保证，企业战略需要由具体的职能战略来具体落实。没有物流战略和其他相关职能战略的协调配合实施，企业的战略目标不可能顺利实现。上一页下一页返回第一节物流战略管理

(四)企业物流环境的分析制订战略性物流计划的首要因素是了解影响该战略绩效的内在及外在因素。对战略计划的一项重要投入是评价、控制环境变化，其目的就在于保证该战略能使物流运作减少受企业外部环境的限制，保持一定的灵活性；企业外在力量的考察通常包括以下内容。１同业竞争者的物流水平“知己知彼，百战不殆。”了解同行的物流水平，分析自己的优势，是企业制定战略时必须对照考虑的。２技术评价现代的物流技术设施对物流的作业带来了革命性的影响，但不是所有的技术都适合一个特定的企业，所以企业应结合实际，如企业规模和企业所在具体环境的差异，选择对自身物流实用性最强的技术，切不可盲目引进，造成不必要的浪费。上一页下一页返回第一节物流战略管理

３物流渠道结构渠道是指实现物流功能的途径，不同的物流战略要求选择不同的实现物流功能的途径。企业与外部合作，采取配送还是直接购销商品，企业应该把哪些关联的企业纳入本企业的物流渠道中，以及自己计划在其中扮演什么角色，这一切都要进行评价，并根据物流绩效进行选择。总之，企业是在环境的约束下生存的，战略及战略计划的制定必须考虑环境的影响因素。(五)企业物流战略定位经过环境因素分析，企业需要根据经营战略进一步确定物流战略，即要进行战略定位。物流战略定位即是设定企业物流管理达到的期望水平，将物流成本和物流运作水平作为主要衡量对象。上一页下一页返回第一节物流战略管理

企业物流战略是为企业的总体战略服务的，企业的物流总体战略一般又可以分为三类，即过程战略、市场战略和信息战略。(１)过程战略的目标是达到从原材料到成品全过程物料转移的效率最大化。(２)市场战略重视客户服务质量，因此将与客户服务直接相关的销售和物流活动设立专门机构进行统一管理。(３)追求信息战略的企业一般销售网络和分销组织较广泛，因此物流的投入主要在于通过信息管理，协调各个分支网络的物流活动。根据以上这些不同的战略定位，企业就可以对物流成本和物流运作水平做出相应的定位，从而制定物流战略。上一页下一页返回第一节物流战略管理

(六)企业物流战略的目标和内容１企业物流战略的基本目标与企业物流管理的目标一致，在保证物流服务水平的前提下，企业物流战略的基本目标是实现物流成本的最小化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到。(１)维持企业长期物流供应的稳定性、低成本、高效率。(２)作为产品的个性谋求良好的竞争优势。(３)针对环境的变化，为企业整体战略提供预警及其功能范围内的应变力。(４)以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。２企业物流战略计划战略计划是实现战略意图的行动性文件，由一系列的具体措施和步骤组成。上一页下一页返回第一节物流战略管理

在制订战略计划前，首先要得到企业其他职能部门的支持，搜集各种必要的信息和资料，具体如下:(１)市场部门提供有关产品的价格、销售数量、顾客的类型和区域，以及对顾客的售后服务政策等方面的信息。(２)制造部门提供有关产品的制造信息，主要包括产品的原料供应商、产品的生产规模、品种和生产地点等。(３)财会部门提供关于成本的预测信息和不同物流方案的成本评价，对物流设施的规划做投资预算等。总之，物流部门在制定战略前，必须充分了解各个职能部门的战略意图，同时也要向其他职能部门提供物流状态的信息，以便各个职能部门之间相互协调支持。(七)企业物流战略的基本战略框架根据企业物流战略的内容和目标，专家提出了企业物流管理战略框架的四个层次。上一页下一页返回第一节物流战略管理

１全局性的战略物流管理的最终目标是满足用户需求，因此用户服务应该成为物流管理的最终目标，即全局性的战略目标。要实现用户服务的战略目标，企业可以根据自己的实际情况建立提高用户满意度的管理体系，通过实施用户满意工程，全面提高用户服务水平。２结构性的战略物流管理战略的第二个层次是结构性的战略，包括渠道设计和网络分析。渠道设计是供应链设计的重要内容，包括重构物流系统、优化物流渠道等。通过优化渠道，可以提高物流系统的敏捷性和响应性，这样供应链可以获得最低的物流成本。网络分析是物流管理中另一项很重要的战略工作，它为物流系统的优化设计提供了参考依据。用于网络分析的方法主要有标杆法、调查分析法、多目标综合评价法等。上一页下一页返回第一节物流战略管理

３功能性的战略物流管理战略的第三个层次是功能性的战略，包括物料管理、仓库管理、运输管理三个方面。物料管理与运输管理是物流管理的主要内容，必须不断地改进管理方法，使物流管理向零库存这个极限目标努力。降低库存成本和运输费用，优化运输路线，保证准时交货，最终实现物流过程适时、适量、适地地高效运作。上一页下一页返回第一节物流战略管理

４基础性的战略物流管理战略的第四个层次是基础性的战略，主要作用是为保证物流系统的正常运行提供基础性的保障。它包括组织系统管理、信息系统管理、政策与策略、基础设施管理。信息系统是物流系统中传递物流信息的桥梁，库存管理信息系统、配送分销系统、用户信息系统、ＥＤＩ/Ｉｎｔｅｒｎｅｔ数据交换与传输系统、电子资金交易系统(ＥＦＴ)、零售点ＰＯＳ，对提高物流系统的运行效率起关键作用，因此必须从战略的高度进行规划与管理，才能保证物流系统高效运行。三、实践活动实践活动安排见表２－１。上一页返回第二节

物流成本管理一、案例导入博科智能分析型管理与“物流成本”亲密接触引言:“一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”说的是中国古代四大美女之一杨贵妃喜欢吃新鲜荔枝的故事。南方新鲜荔枝一夜之间被送抵京城，可以说当时杨贵妃享受了一项最为满意的物流服务，但是所耗物流成本可谓是计以天价，也只有皇室贵族才能承受，普通人只有望而却步。可见，物流成本问题在中国由来已久。下一页返回第二节

物流成本管理如今，随着现代物流及其相关技术的不断推进和发展，衡量企业经营发展的重要指标———物流成本，已变得越来越重要。从企业流转的商品来看，一件普通商品的物流费用占最后成本价的３０％~５０％，对时间、空间要求苛刻的商品，物流费用占成本价的７０％~９０％。从国家的角度指示，物流成本亦非一个小数目，其在ＧＤＰ中占有相当的份额(中国为１６９％，新加坡为１３９％，日本为１１４％，美国为１０５％，英国为１０１％)。以上数据说明物流成本对企业来说是至关重要的。企业希望降低物流成本不再是永远的“梦中情人”，可望而不可即。物流成本究竟何等神秘?对于众多企业来说，尚“不识庐山真面目”。上一页下一页返回第二节

物流成本管理１揭开物流成本的神秘面纱物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始到将商品送到消费者手上所发生的全部物流费用。狭义的现代物流成本是指产品在包装、装卸、运输、储存、流通加工等各物流活动中所支出的人力、财力、物力的总和。物流素来被称为“经济的黑暗大陆”，如此神秘的原因何在?首先，在于物流成本的隐含性。在传统上，物流成本的计算总是被分解得支离破碎、难辨虚实。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本；流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中。因此，无论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。任何人都无法看到物流成本真实的全貌，了解其可观的支出。上一页下一页返回第二节

物流成本管理其次，在于物流成本削减的乘法效应。物流成本类似于物理学中的杠杆原理，物流成本的下降通过一定的支点，可以使销售额获得成倍的增长。最后，在于物流成本的效益背反。物流成本具有效益背反的特征，即改变系统中任何一个要素，都会影响其他要素的改变。要使系统中任何一个要素增益，必将对系统中其他要素产生减损的作用。正是由于物流成本的隐含性及效益背反特征，企业难以控制物流成本，不能对物流成本进行有效的细分管理，所以企业物流成本高居不下。那么企业在揭开了“物流成本”的神秘面纱之后，敢问降低物流成本路在何方?２“娶”之有道由于企业所属行业不同，所以其对物流成本的管理也就有所不同。但总的说来，企业降低物流成本的基本途径如下。上一页下一页返回第二节

物流成本管理第一，通过对商品流通的全过程实现供应链管理，提高顾客的物流服务来削减成本。降低物流成本不仅是企业物流部门或生产部门所关心的问题，同时也是销售部门和采购部门的责任，所以应将降低物流成本的目标贯彻到企业所有部门当中。提高顾客的物流服务是降低物流成本的有效方法之一，超过必要量的物流服务有碍于物流效益的实现。第二，通过效率化的配送降低物流成本。企业实现效率化的配送，提高装载率及合理安排配车计划，可以降低配送成本。第三，利用物流外包降低企业物流成本，从而达到降低投资成本的目的。企业将物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。第四，借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。一方面，企业采用信息系统可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速进行；另一方面，通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。上一页下一页返回第二节

物流成本管理３博科为物流成本做嫁衣裳随着物流管理的大势兴起，如何降低和控制物流成本已成为企业的必结之缘，博科物流系统的智能分析型管理思想为“物流成本”做嫁衣裳。博科作为国内最强的物流信息化方案供应商，致力于用现代信息技术，通过智能化分析管理思想降低和控制物流成本。目前，博科最新推出的基于ＯＰＥＮ９０００管理软件平台上开发的物流信息管理系统，使用构件化技术将采购、销售、客户服务、财务同物流紧密结合，真正实现财务、业务的一体化运作，对物流活动的发生成本精确计算，制定相应的成本管理模式和考核指标，有效地提高物流运作效率和成本控制。上一页下一页返回第二节

物流成本管理博科物流系统的智能化分析思想是将企业的利润目标具体化，推行以预算管理为核心的物流成本计划和统筹管理，并通过成本差异分析发现问题，提出解决问题的方法。物流成本管理模式可按智能化分析思想分为固定成本和变动成本两种。固定成本是指相对固定的成本，包括成本中的固定费用和管理成本中的静态费用；变动成本主要包括实际业务单据中的业务数据进行计算的成本、依据其他成本计算出的成本、依据业务单据的成本数据进行计算的成本以及与内部单据有关的成本等。上一页下一页返回第二节

物流成本管理博科物流系统通过对物流成本的全面分析来了解物流成本的变化情况及变化趋势，主要包含四项相关指标:一是单位销售额物流成本率，这个比率越高则其对价格的弹性越低，从企业历年的数据中大体可以了解其动向，另外，通过与同行业和行业外进行比较，可以进一步了解企业的物流成本水平；二是单位成本物流成本率，这是考察物流成本占总成本比例的一个指标，一般作为企业内部的物流合理化目标或检查企业是否达到合理化目标的指标来使用；三是单位营业费用物流成本率，通过物流成本占营业费用的比率，可以判断企业物流成本的比重，而且这个比率不受进货成本变动的影响，得出的数值比较稳定；四是物流职能成本率，该指标可以明确包装费、运输费、保管费、装卸费、流通加工费、信息流通费、物流管理费等各物流职能成本占物流总成本的比率。上一页下一页返回第二节

物流成本管理博科物流系统还将通过对物流成本的详细分析，掌握物流成本的发展趋势及其差异，同时做出相应对策。通过与物流成本的亲密接触，人们对于物流成本已不再陌生，但由于企业所属行业的不同和每个企业内的经营管理模式不同，所以对物流成本的认识和管理也不尽相同。博科目前正致力于将智能分析型思想应用到物流行业领域的工作，立志为物流行业的现代化管理贡献自己的力量。问题:１物流素来被称为“经济的黑暗大陆”，其原因是什么?２博科如何为物流成本做嫁衣裳?上一页下一页返回第二节

物流成本管理二、物流成本(一)物流成本的含义成本，从广义上看，是为了达到某一特定目标而失去或放弃的资源。从狭义上看，成本是企业为了生产商品、产品或提供商品劳务而耗用的人、财、物等资源的货币表现。物流成本是指产品空间位移(包括静止)过程中所耗费的各种劳动的价值的货币表现。它是产品在实物运动过程中，如运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、信息处理、物流管理等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。物流成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流成本本身并不能反映企业物流运作的具体状况。通过对物流成本的统计分析，企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。上一页下一页返回第二节

物流成本管理物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，以及提高企业和社会经济效益的目的。(二)物流成本的特点１物流成本的隐含性２物流效益背反现象３成本削减的乘数效应４物流成本中的非可控现象５物流成本计算方法的不统一上一页下一页返回第二节

物流成本管理(三)物流成本的构成１物流成本的决定因素(１)起止范围。物流活动贯穿企业活动全过程，包括原材料物流、生产物流、从工厂到配送中心再到用户手中的物流等。(２)物流活动环节。物流活动环节包括输送、保管、装卸、包装等，以哪几种活动为计算对象其结果是不同的。(３)费用性质。支付的运输和保管费等向企业支出的物流费用，以及人工费、折旧费、修理费、动力费等企业内部的费用支出，哪一部分是列入物流成本计算范围的。上一页下一页返回第二节

物流成本管理２影响物流成本的因素(１)竞争性因素。(２)产品因素。(３)空间因素。上一页下一页返回第二节

物流成本管理(四)物流成本的核算方法１会计方式的物流成本核算会计方式的物流成本核算，是通过凭证、账户、报表的完整体系，对物流耗费予以连续、系统、全面地记录的计算方法，这种核算方法又可分为三种具体形式。上一页下一页返回第二节

物流成本管理(１)独立的物流成本核算体系:将物流成本核算与财务会计核算体系截然分开，单独建立起物流成本的凭证、账户和报表体系。(２)结合财务会计体系的物流成本计算:将物流成本核算与企业财务会计和成本核算结合起来进行，即在产品成本计算的基础上增设一个“物流成本”科目，并按物流领域、物流功能分别设置二级、三级明细账，按费用形态设置专栏。(３)物流成本二级账户(或辅助账户)核算形式:是指在不影响当前财务会计核算流程的前提下，通过在相应的成本费用账户下设置物流成本二级账户，进行独立的物流成本二级核算统计。上一页下一页返回第二节

物流成本管理２统计方法的物流成本核算统计方法的物流成本核算，是指在不影响当前财务会计核算体系的基础上，通过对有关物流业务的原始凭证和单据进行再次的归类整理，对现行成本核算资料进行解剖分析，从中抽出物流成本的部分，然后按物流管理的要求对上述费用按不同的物流成本核算对象进行重新归类、分配、汇总，整理为物流管理所需的成本信息。由于统计计算不需要对物流成本做全面、系统和连续的反映，所以运用起来比较简单、灵活和方便。但是由于不能对物流成本进行连续、系统和全面的追踪反映，所以得到的信息的精确程度受到很大影响，而且易于流于形式，这会使人们认为物流成本管理只是权宜之计，容易削弱物流管理的意识。上一页下一页返回第二节

物流成本管理(五)物流成本的管理方法企业在进行物流成本管理时，首先要明确管理目的，有的放矢。一般情况下，企业物流成本管理的出发点是:通过掌握物流成本现状，发现企业物流中存在的主要问题；对各个物流相关部门进行比较和评价；依据物流成本计算结果，制定物流规划、确立物流管理战略；通过物流成本管理，发现降低物流成本的环节，强化总体物流管理。准确地进行物流成本管理，必须掌握好物流成本管理方法，一般有以下几种方法。１比较分析横向比较:将企业的供应物流、生产物流、销售物流、退货物流和废弃物物流(有时包括流通加工和配送)等各部分物流费用分别计算出来，然后进行横向比较，看哪部分发生的物流费用最多。如果是供应物流费用最多或者异常多，则再详细查明原因，堵住漏洞，改进管理方法，以便降低物流成本。上一页下一页返回第二节

物流成本管理纵向比较:将企业历年的各项物流费用与当年的物流费用加以比较，如果增加，再分析增加的原因，以及在哪个地方增加了。如果增加的是无效物流费用，则立即改正。计划与实际比较:将企业当年实际开支的物流费与原来编制的物流预算进行比较，如果超支，分析超支的原因，以及在什么地方超支，这样便能够掌握企业物流管理中的问题和薄弱环节。上一页下一页返回第二节

物流成本管理２综合评价例如，采用集装箱运输的优点如下:一是可以简化包装，节约包装费；二是可以防雨、防晒，保证运输途中物品质量；三是可以起仓库作用，防盗、防火。但是，如果包装由于简化而降低了包装强度，货物在仓库保管时则不能过高堆码，浪费库房空间，降低仓库保管能力。另外，简化包装可能还会影响货物的装卸搬运效率等。那么，利用集装箱运输是好还是坏呢?这就需要用物流成本计算统一的尺度进行综合评价。分别计算出上述各环节物流活动的费用，经过全面分析后得出结论，这就是物流成本管理。也就是说，通过物流成本的综合效益研究分析，发现问题，解决问题，从而加强物流管理。上一页下一页返回第二节

物流成本管理３排除法在物流成本管理中有一种方法被称为活动标准管理，英文简称为ＡＢＭ(ＡｃｔｉｖｉｔｙＢａｓｅｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔ)。其中一种做法就是将物流相关的活动划分为两类:一类是有附加价值的活动，如出入库、包装、装卸等与货主直接相关的活动；另一类是非附加价值的活动，如开会、改变工序、维修机械设备等与货主没有直接关系的活动。另外，在商品流通过程中，如果能采用直达送货，则不必设立仓库或配送中心，实现零库存，等于避免了物流中的非附加价值活动。如果将上述非附加价值的活动加以排除或尽量减少，就能节约物流费用，达到物流管理的目的。上一页下一页返回第二节

物流成本管理４责任划分在生产企业，物流本身的责任在物流部门，但责任的源头却是销售部门或生产部门。以销售物流为例，一般情况下，由销售部门制订销售物流计划，包括订货后几天之内送货，以及接受订货的最小批量是多少等均由企业的销售部门提出方案，制定原则。假若该企业过于强调销售的重要性，则可能决定当天订货，次日送达。因此，订货批量大时，物流部门的送货成本少，订货批量小时，送货成本就增大，甚至过分频繁、过少数量送货造成的物流费用增加，大大超过了扩大销售产生的价值，这种浪费和损失，应由销售部门负责。分清类似的责任有利于控制物流总成本，防止销售部门随意改变配送计划，堵住无意义、不产生任何附加价值的物流活动。上一页下一页返回第二节

物流成本管理(六)降低物流成本的途径１物流合理化２物流质量３物流速度４物流人才三、实践活动实践活动安排见表２－２。上一页返回第三节

物流标准化概述

一、案例导入远成集团物流信息化和标准化发展现代物流的根本宗旨是提高物流效率、降低物流成本、满足客户需求，并越来越呈现出信息化、网络化、自动化、智能化、标准化等发展趋势，其中信息化是现代物流的核心。现代物流充分利用现代技术，打破了运输环节独立于生产环节之外的分业界限，通过供应链管理建立起对企业供产销全过程的计划和控制，从整体上完成优化的生产体系设计和运营，将实现物流、资金流和信息流的有机统一，物流企业的信息化是物流企业发展的必然趋势。从某种角度上讲，现代物流就是传统物流的信息化，即采用技术对传统物流业务进行优化整合，达到降低成本、提高服务水平的目的。下一页返回第三节

物流标准化概述

现代物流不仅要求物流管理的各个环节实现自动化、智能化，而且要求物流运作的各种业务，即采购物流、生产物流、销售物流、回收物流的专业化和高效化，这就要求由独立的物流企业利用各种先进的物流设备和软件系统进行物流活动的组织。远成集团创建于１９８８年，在各级政府及社会各界的鼎力支持下，通过多年的拼搏，经历了创业、发展和转型三个阶段。公司逐渐发展成为以铁路运输、公路运输、航空海运、城际配送、仓储货代及物流方案策划等为主导，集实业投资和国际贸易为一体的综合性现代化企业集团，具备多层次、广覆盖的物流网络服务体系。另外，远成集团已经通过了国际质量管理体系ＩＳＯ９０００认证，是中国第一批５Ａ级“综合服务型物流企业”，是中国物流百强企业之一。远成集团员工达６０００多人，是中国物流行业中最大的民营企业之一。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

创立于改革大潮中的远成集团从诞生之日就十分珍惜并创建自有品牌，注重拥有自有知识产权，组建自己的研发团队，凝聚人才、技术，从２０００年开始研发«远成集团有限公司物流管理系统»，并于２００１年投入使用，系统以运输管理为主线，体现从客户业务接单、定价、制票、收款、发送到分理、送货、返单等物流全过程业务，覆盖现有集团主要运营业务，系统在集团的各个部门和分公司所有网点７×２４小时使用，为集团的业务运行提供了坚实的基础和保证。远成集团自主研发的系统包括制票管理、运输管理、分理管理、报表管理、人力资源、营销管理、客服管理、车辆管理、数据查询、质量控制、日志管理及签批报告子系统，涵盖了公司方方面面工作的内容。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

自２００４年以后，远成集团除了原有的各种铁路运输业务外，航空、水运、仓储、配送、集装箱等多种物流业务也蓬勃地发展起来。随着集团营业网点的不断扩大，电子商务浪潮的快速崛起和服务导向架构引领全球化的发展趋势，远成集团使用ＩＴ先进技术广泛开展基于ＳＯＡ架构的电子商务应用:一方面便于集团内部的无纸化办公和管理；另一方面也可以帮助客户随时随地地下达订单并跟踪和查询所委托服务的实际状态。目前，电子商务子系统的实现功能包括客户注册、网上下单、到货查询、大客户服务、内部公文下发、内部工作汇报等。在企业化支持力度上，集团从最初年投入１５０万元，发展到现在每年超过１１００万元规模资金投入。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

目前，系统已经在企业内部得到最广泛使用，多年来一直支撑企业业务顺利发展，但由于客观条件的限制，特别是集团业务的飞速发展，业务范围涉及物流各个方面，业务网点每年以３６％的速度扩张，当前系统的缺点暴露无遗:集团现有的系统滞后于业务的发展，对外不能满足现代物流客户的高效且低成本运作、透明且无缝传递、服务灵活且具个性化的要求；对内不能满足物流服务业务开展要求，客服、财务、人力、采购等系统与业务系统的不集成更不能满足精细化管理的需要；为企业增加了人力成本、业务成本、管理成本，影响远成集团作为现代化物流企业的形象。支持业务单一，不能完全满足企业当前业务发展和未来需求。远成集团业务发展总体目标是“向综合物流公司发展，充分利用公司内外部资源”。因此，系统必须满足公司新业务的开展和有效运作，从技术角度保证业务目标的实现。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

现代物流要求物流企业必须从供应链角度出发，突破传统单一运输环节，打通物流上下游组织，整合资源，协同管理，为客户创造更高价值和服务，提升企业经济效益，客观要求系统必须支持现代物流发展这一趋势。客户导向服务模式，要求系统必须支持物流客户个性化服务需求。随着物流装备技术发展和运输环节运作管理质量的提高，要求物流系统必须不断支持新兴的物流设备和相关技术。系统拥有的数据和报表功能无法满足远成集团目前对财务、运作、营销和采购分析的需要。从系统目前使用的技术和软件架构平台分析，２层Ｃ/Ｓ架构已无法满足公司的发展要求。另外，系统目前支持的并发能力不能满足企业未来网点急剧扩张的需求。总之，系统已经成为制约远成集团快速发展的一个瓶颈。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

为此，远成集团在２００６年通过招标请管理咨询公司对集团的信息化发展战略进行了专业规划。其目标是根据远成集团企业运作的需要、企业的战略和业务运作模式、远成集团管理者对业务管理的需要、远成集团ＩＴ系统的现状、现有的ＩＴ技术提出远成集团化建设的战略规划以达到整体提升化水准，能够应对企业发展战略的需要。规划中充分考虑企业战略、业务战略和对ＩＴ的需求，围绕各业务重点进行了详尽的分析，从业务战略到业务模式；从业务能力到ＩＴ支撑能力；分析过程中充分运用了适合远成集团的方法论和规划思路。最终形成了针对各业务单元业务战略能力的ＩＴ支撑能力发展规划，并对其之后一段期间的工作进行了里程碑描述。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

根据集团信息化发展战略的规划，２００７年１月，集团投资近４００万元正式启动大规模化建设项目，其目标是用现代技术改造以及优化企业管理和运作模式，从根本上保证企业的可持续发展和提高核心竞争力，力争在３~５年打造具有行业标准的标杆型一体化运作管理平台。项目包括企业网、ＥＲＰ、ＴＭＳ、ＷＭＳ和ＯＡ等内容，自项目启动以来，历经人才准备、需求分析、解决方案招标、方案评估、客户考察和供应商初选等阶段，目前正处于与供应商的最后商务谈判阶段。根据«远成信息化规划报告ｖ３[１]０»，未来远成集团需要实现如下ＩＴ系统。(１)企业网建设，包括总部机房建设，现进行网络改造，优化企业网，建立覆盖公司范围的安全、高效的网络体系，实现与客户、合作伙伴网络互连互通。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

(２)企业资源计划，包括财务管理、采购管理、人力资源管理、销售管理等子系统功能，目标是建立集团核心财务、人力资源管理、采购管理体系，规范企业的核心管理，完善管理会计系统，整合成本利润中心，支持获利分析。(３)物流供应链管理系统，包括仓储管理、运输管理、货代管理、供应链协同、综合订单管理、物流事件总控管理等子系统功能，建立主营运输、仓储业务的运作系统，实现有效监控和资源调配。协同运作资源，提供一体化、可定制的供应链服务。(４)协同办公系统，建立邮件、工作流管理，与目前网站融合，并建立业务集成系统。(５)客户关系管理，实现客户档案管理、客户服务管理、呼叫中心系统管理、投诉理赔管理、市场管理、销售管理、客户服务等子系统功能。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

(６)商务智能，完善财务分析、销售分析、运作分析、人事分析、客服分析体系，建立基本的财务、人事、运作、销售、客服事件报表，实现决策支持分析，与企业ＫＰＩ集成。(７)企业应用集成及门户建设，用门户系统集中集成物流服务窗口，建立企业基本应用集成系统。(８)ＧＰＳ。(９)条码。通过实施ＩＴ规划战略，系统与企业战略的结合更加紧密，从而确保技术对业务发展的高度支持，实现多层次的物流化。第一层，基础化，主要解决采集、传输、加工、共享问题，从而提高企业决策水平并产生效益。技术、网络技术解决了共享、传输的标准问题和成本问题，系统的任务就是为决策提供及时、准确的信息。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

第二层，涉及流程改造的信息化。为了不断降低成本和加快资金周转，将系统论和优化技术用于物流的流程设计与改造，融入新的管理制度之中，系统作用在于固化新的流程、管理制度，以及在规定的流程中提供优化的解决方案，如仓储优化、运输路径优化等。第三层，供应链的形成和供应链管理作用的提升，物流管理是其中的重要组成部分。此阶段要解决的核心问题是提高整个供应链的效率和竞争力，主要通过对上下游企业的反馈服务提高供应链的协调性和整体效益。供应链管理的基础是建立互利的利益机制，而物流系统则是实现这种互利机制的重要技术手段。由于企业系统的实施和应用不可能一蹴而就，管理实践的应用需要分阶段进行，不断总结经验和教训，逐步改进和提高。因此，为了稳步推进ＩＴ规划实施，特制定以下实施策略:(１)分步实施，庞大的蓝图不可能在短时间内一蹴而就，要按照规律循序渐进，分步构建。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

(２)滚动发展，分步实施的业务系统能与后续实施的系统有机整合，避免形成孤岛。(３)重点突破，业务是企业运作的核心，以业务系统作为信息化的突破点，能解决企业当前的主要矛盾。预计整个项目实施将持续两年，待集成后的系统还需要若干年的深化。大规模化建设项目的建设与运行，拓展了企业管理的新思路和新领域，必将对远成集团的发展产生深远而积极的影响。它将为远成集团带来直接与间接的收益，主要有以下几个方面的体现:降低人力成本、降低管理成本、降低运作成本；加强集团中心管控，以及人、财、物的管理；运作更加灵活地响应市场需求，调配各种资源，合理管理，使集团赢得更多市场与订单；运作信息更加透明化，信息流动实现快速、稳定、无缝流动；使各种资源得到更加合理的配置；全面管理和整合市场、销售、客户服务过程；提高品牌形象，迈进现代化物流企业的行列，增强国际竞争力。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

问题:１远成集团物流管理子系统包括哪些方面?２远成集团需要在ＩＴ系统的哪些方面进一步实现标准化?二、物流标准化(一)物流标准化的定义物流涉及不同国家、地区和不同行业的很多企业，如果每个企业都用自己的基准进行物流活动，必然导致各个企业之间无法沟通，物流很难实现国际化。物流要实现国际化和通用化，必然要建立一个国际标准。物流标准化是指在运输、配送、包装、装卸、保管、流通加工、资源回收及信息管理等环节中，对重复性事物和概念通过制定发布与实施各类标准，达到协调统一，以获得最佳秩序和社会效益。物流标准化包括以下三个方面的含义:上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

(１)从物流系统的整体出发，制定各子系统的设施、设备、专用工具等的技术标准，以及业务工作标准。例如，运输车船标准、作业车辆(叉车、台车、手车等)标准、传输机具标准、仓库技术标准、站场技术标准、包装、托盘、集装箱标准、货架、储罐标准以及各项物流服务标准和作业规范等。(２)研究各子系统技术标准和业务工作标准的配合性，按配合性要求，统一整个物流系统的标准。例如，专业计量单位标准、物流基础模数尺寸标准、物流建筑基础模数尺寸、集装模数尺寸、物流术语标准、物流核算、统计标准等。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

(３)研究物流系统与相关其他系统的配合性，谋求物流大系统的标准统一。以上三个方面分别从不同的物流层次考虑将物流实现标准化。要实现物流系统与其他相关系统的沟通和交流，在物流系统和其他系统之间建立通用的标准，首先要在物流系统内部建立物流系统自身的标准，而整个物流系统标准的建立又必然包括物流各个子系统的标准。因此，物流要实现最终的标准化必然要实现以上三个方面的标准化。(二)物流标准化的形式现代物流是运用现代科学技术，通过优化与整合物流全过程，实现其科学化、系统化，获得最大效率与效益的复合型产业。我国物流在制定和推行标准化过程中必须从具体国情出发，综合运用以下形式。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

１简化简化是指在一定范围内缩减物流标准化对象的类型数目，使之在一定时间内满足一般需要。如果对产品生产的多样化趋势不加限制地任其发展，就会出现多余、无用和低功能产品品种，造成社会资源和生产力的极大浪费。２统一化统一化是指将同类事物的若干表现形式归并为一种或限定在一个范围内。统一化的目的是消除混乱。物流标准化要求对各种编码、符号、代号、标志、名称、单位、包装运输中机具的品种规格系列和使用特性等实现统一。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

３系列化系列化是指按照用途和结构将同类型产品归并在一起，使产品品种典型化；同时将同类型产品的主要参数、尺寸，按优先数理论合理分级，以协调同类产品和配套产品及包装之间的关系。系列化是使某一类产品的系统结构、功能标准化形成最佳形式。系列化是改善物流、促进物流技术发展最为明智而有效的方法。例如，按ＩＳＯ标准制造的集装箱系列，不仅可以广泛适用于各类货物，大大提高运输能力，还可以为计算船舶载运量、港口码头吞吐量和公路与桥梁的载荷能力等提供依据。４通用化通用化是指在互相独立的系统中，选择与确定具有功能互换性或尺寸互换性的子系统或功能单元的标准化形式，互换性是通用化的前提。通用程度越高，对市场的适应性越强。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

５组合化组合化是按照标准化原则，设计制造若干组通用性较强的单元，再根据需要进行合拼的标准化形式。对于物品编码系统和相应的计算机程序同样可通过组合化使之更加合理。(三)物流标准体系的内容物流标准体系共分为五个部分:第一部分为物流通用基础标准；第二部分为物流技术标准；第三部分为物流信息标准；第四部分为物流管理标准；第五部分为物流服务标准。物流标准体系见表２－３。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

(四)物流标准化的基点１集装是物流标准化基点物流是一个非常复杂的系统，所涉及的面又特别广泛，过去构成物流这个大系统的许多组成部分也并非完全没有标准化，但是，这往往只形成局部标准化或与物流某一局部有关的横向系统的标准化。从物流系统来看，这些互相缺乏联系的局部标准化之间却缺乏配合性，不能形成纵向的标准化体系。所以，要形成整个物流体系的标准化，必须在这些局部中寻找一个共同的基点，这个基点能贯穿物流全过程，形成物流标准化工作的核心，这个基点的标准化是衡量物流全系统的基准，可作为各个局部的标准化的准绳。为了确定这个基点，人们将进入物流领域的产品(货物)分为三类，即零杂货物、散装货物与集装货物。这三类产品的标准化难易程度是不同的。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

零杂货物及散装货物在物流的“结点”上，如在换载、装卸时，都必然发生组合数量及包装形式的变化，因此，要想在这些“结点”上实现操作及处理的标准化，那是相当困难的。集装货物在物流过程中始终以一个集装体为基本单位，其包装形态在装卸、输送及保管的各个阶段基本上不会发生变化，也就是说，集装货物在结点上容易实现标准化的处理。至于零杂货物的未来，一部分可向集装靠拢，向标准包装尺寸靠拢；另一部分还会保持其多样化的形态而难以实现标准化。所以，不论是国际物流还是国内物流，都可以肯定的是，集装系统是使物流全过程贯通而形成的体系，是物流各环节上使用的设备，是装置及机械之间整体性及配合性的核心，所以，集装系统是使物流过程连贯而建立标准化体系的基点。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

２物流全系统标准化取决于和集装的配合性以集装系统作为物流标准化的基点，可以解决全面的标准化。因此，必须实现集装与物流其他各个环节之间的配合性。具体包括以下几方面。(１)集装与生产企业最后工序(也是物流活动的初始环节)———包装的配合性。包装尺寸和集装尺寸的关系应当是:集装是包装尺寸的倍数系列，而包装是集装尺寸的分割系列。(２)集装与装卸机具、装卸场所、装卸小工具(如吊索、跳板等)的配合性。(３)集装与仓库站台、货架、搬运机械、保管设施乃至仓库建筑(净高度、门高、门宽、通路宽度等)的配合性。(４)集装与保管条件、工具、操作方式的配合性。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

(５)集装与运输设备、设施，如运输设备的载重、有效空间尺寸间的配合性。在以集装为基本物流单位的物流系统中，经常有许多基本集装单位进一步组合成大集装单位或输送保管单位的情况。例如，将集装托盘货载放入大型集装箱或国际集装箱，从而组成以大型集装箱或国际集装箱为整体的更大的集装单位；将集装托盘货载或小型集装箱放入卡车车厢、货车车厢，从而组成一个大的运输单位等。如果形成了倍数系列的尺寸关系，就能提高装运的密度，同时形成坚实的货垛。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

(６)集装与末端物流的配合性。随着整个经济活动越来越以消费者(再生产者)的需要为转移，消费者的地位越来越强固，质量管理、生产管理、成本管理等经济管理活动都确立了“用户第一”的基本观念，这种观念在物流活动中的反映就是末端物流越来越受到重视。一般说来，占消费者中大多数的零星消费者的要求是逆规格化方向而行的，消费者追求多样化，这就使多样化的末端物流与简单化的主体物流(集装系统)的配合性出现困难，集装物流转变为末端物流，要对简单性的集装进行多样化的分割，以解决集装的简单化与末端物流多样化要求的矛盾。衔接消费者的“分割系列”与衔接生产者的“倍数系列”有时是有矛盾的，标准化要解决的就是选择最优。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

(７)集装与国际物流的配合性。从国际经济交往来讲，我国已经加入ＷＴＯ，以国际标准为主体、

与国际标准接轨是集装标准化应该做的事情，

其中最重要的是和国际海运集装箱接轨。

这个接轨可以使国际海运集装箱通过我国的铁路和公路运输直达内地，

从而充分发挥集装箱联运“门到门”的优势。(五)物流标准化方法１物流基础模数尺寸物流基础模数尺寸与建筑模数尺寸的作用大体是相同的，考虑的基点主要是简单化。基础模数尺寸一旦确定，设备的制造、设施的建设、物流系统中各环节的配合协调、物流系统与其他系统的配合就有所依据。ＩＳＯ中央秘书处及欧洲各国已基本认定６００毫米×４００毫米为基础模数尺寸。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

由于物流标准化系统较之其他标准系统建立较晚，所以确定基础模数尺寸主要考虑了目前对物流系统影响最大而又最难改变的事物，即输送设备。采取“逆推法”，由输送设备的尺寸推算最佳的基础模数。当然，在确定基础模数尺寸时也考虑了现在已通行的包装模数和已使用的集装设备，并从行为科学的角度研究了人及社会的影响。从其与人的关系看，基础模数尺寸是适合人体操作的最高限尺寸。２物流模数物流模数即集装基础模数尺寸，前面已提到，物流标准化的基点应建立在集装的基础之上，所以在基础模数尺寸之上，还要确定集装的基础模数尺寸(即最小的集装尺寸)。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

ＩＳＯ对物流标准化的重要模数尺寸方案如下:第一，物流基础模数尺寸为６００毫米×４００毫米；第二，物流模数尺寸(集装基础模数尺寸)以１２００毫米×１０００毫米为主，也允许１２００毫米×８００毫米及１１００毫米×１１００毫米；第三，物流基础模数尺寸与集装基础模数尺寸的配合关系如图２－１所示，从图２－１中可以看出，集装箱基础模数尺寸由５个物流基础模数尺寸组成。３以分割与组合的方法确定系数尺寸物流模数作为物流系统各环节的标准化的核心，是形成系列化的基础，依据物流模数进一步确定有关系列的大小及尺寸，再从中选择全部或部分确定为定型的生产制造尺寸，这就完成了某一环节的标准系列上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

４识别与标志标准技术(１)传统的识别与识别的标准方法。在物流领域，识别标记主要用于货物的运输包装上，传统的标准化将包装标记分为三类，即识别标记、储运指示标记和危险货物标记。①识别标记:包括主要标记、批数和件数号码标记、目的地标记、体积重量标记、输出地标记、附加标记和运输号码标记。②储运指示标记:包括向上标记、防漏防水标记、小心轻放标记、由此吊起标记、由此开启标记、重心点标记、防热标记、防冻标记，以及其他诸如“切勿用钩”“勿近锅炉”“请勿斜放倒置”标记等，其形式如图２－２所示。③危险货物标记:包括爆炸品标记、氧化剂标记、无毒不燃压缩气体标记、易燃压缩气体标记、有毒压缩气体标记、易燃物品标记、自燃物品标记、遇水燃烧物品标记、有毒品标记、剧毒品标记、腐蚀性物品标记、放射性物品标记等。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

在物流工作中，可以将上述三类标志作为依据处理遇到的相应问题。如果涉及国际海运，则依据国际标准化组织发布的“国际海运危险品标记”进行识别。传统标记方法简单、直观、醒目、方便，但限制了标记的内容，有许多本应标记的项目不能被标记。标记过于简单，往往使人难以掌握得清楚透彻，容易出现识别错误而处置失当，再加上人的识别反应速度有限，难以对大量、快速、连续运动中的货物做出准确识别。上一页下一页返回第三节

物流标准化概述

(２)自动识别与条形码标志。“自动识别＋条码”是“人工识别＋标志”的一大进步，这种技术使识别速度提高了几十倍甚至上百倍。“自动识别＋条码”技术的关键在于条码的标准化，使自动识别的电子数据可以成为共享的数据，从而提高物流效率。条码有足够大的数据储存量，可以将物流有关的所有信息都包含在内。但条码缺乏直观性，只能和自动识别系统配套使用，而无法人工识别，其提示、警示作用远不如图记标志。三、实践活动实践活动安排见表２－４。上一页返回第四节

物流网络和物流结点概述一、案例导入中国雅芳的商流物流分离中国雅芳在经历了１０年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于２００１年年初开始进行物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。２００３年，雅芳的营运成本比２００２年年初降低了２个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的５~１０天降低为２~３天。这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业来说并不简单。下一页返回第四节

物流网络和物流结点概述雅芳是全美５００强企业之一，已有１００多年的历史，已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一。雅芳中国有限公司于１９９０年成立，总部设在广州，经营护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。目前，中国雅芳在大中城市设有７５个分公司，拥有５０００家雅芳产品专卖店，在各大商场开设了近２０００个雅芳专柜，以及１００多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。２００２年雅芳中国的销售额是１２亿元，２００３年为２４亿元。(一)商流物流分离前的运作方式２００１年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。除总部工厂仓库外，７５个分公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库—分公司仓库—经销商自提，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到７５个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。然而，随着销售额的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。上一页下一页返回第四节

物流网络和物流结点概述一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额高居不下，库存周转天数越来越高，而分散在各地的７５个