2025年计划经理考试题及答案

2025年计划经理考试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某企业计划部门在编制2025年生产计划时，需将年度目标分解为季度、月度指标，同时预留10%的弹性产能应对市场波动。这种计划编制方法体现了以下哪种原则？A.系统性原则B.灵活性原则C.可考核性原则D.战略导向原则2.在PDCA循环中，“根据执行结果修正计划参数，优化资源配置”属于哪个阶段的核心任务？A.计划（Plan）B.执行（Do）C.检查（Check）D.处理（Act）3.某项目原计划6个月完成，但执行3个月后发现关键路径上的设备采购延迟2个月。此时计划经理应优先采取的措施是：A.压缩非关键路径任务工时B.重新评估项目目标可行性C.协调供应商加急供货并调整后续任务衔接D.向高层申请延长项目周期4.SMART原则中，“Relevant”指的是目标的：A.可衡量性B.相关性C.可实现性D.时限性5.滚动计划法的核心特征是：A.固定计划周期，定期修订未来计划B.一次性完成长期计划编制C.仅关注短期目标的实现D.所有任务按相同精度编制6.某企业计划部门需协调市场部（需求预测）、生产部（产能约束）、采购部（物料供应）三方数据，编制年度销售生产协同计划。此时计划经理的核心职责是：A.直接制定最终计划指标B.建立跨部门数据对齐机制C.强制要求各部门服从整体目标D.仅汇总各部门上报数据7.在计划执行监控中，“偏差率=（实际值-计划值）/计划值×100%”适用于衡量以下哪类指标的执行情况？A.定性目标（如客户满意度）B.绝对数值目标（如产量5000件）C.相对比例目标（如库存周转率提升15%）D.长期战略目标（如3年内市场份额第一）8.某公司引入数字化计划管理系统后，计划编制周期从4周缩短至1周，但部分老员工因操作复杂拒绝使用。此时计划经理的最佳应对策略是：A.强制要求全员使用并纳入绩效考核B.简化系统功能，保留核心模块C.组织专项培训，结合老员工工作习惯优化操作流程D.暂时保留手工编制作为补充9.以下哪项不属于计划风险管理的关键步骤？A.识别可能影响计划的内外部风险B.对风险发生概率和影响程度进行量化评估C.制定风险应对预案并分配责任D.在计划执行中忽略低概率风险10.某制造企业2025年计划将单位产品能耗降低8%，但上半年实际仅降低3%。计划经理分析发现主要原因是新设备调试延迟导致旧设备高能耗运行。此时应优先调整的计划要素是：A.目标值（将8%调整为5%）B.执行路径（加快新设备调试进度）C.资源配置（增加旧设备维护投入）D.考核标准（降低能耗指标权重）二、简答题（每题10分，共40分）1.简述战略计划与运营计划的主要区别及衔接要点。2.说明计划变更控制的基本流程，并列举3个常见的变更触发因素。3.请从数据维度、分析方法、决策支持三个方面，对比传统手工计划与数字化计划的差异。4.某企业计划部门发现季度销售计划完成率仅75%，但市场部反馈“实际需求与预测偏差达40%”，生产部认为“计划未预留弹性导致库存积压”。作为计划经理，你会如何分析问题根源并提出改进措施？三、案例分析题（每题15分，共30分）案例1：某科技公司2025年重点项目“智能仓储系统研发”原计划12个月完成，预算800万元，关键节点包括：需求调研（第1-2月）、原型开发（第3-6月）、测试验证（第7-10月）、量产准备（第11-12月）。执行至第5个月时，项目组反馈：需求调研因客户需求变更延长1个月（已完成），原型开发因核心算法遇到技术瓶颈，目前仅完成40%（原计划应完成70%），已消耗预算450万元（原计划300万元）。问题：（1）请计算当前项目的进度偏差（SV）和成本偏差（CV），并判断项目状态。（注：采用挣值分析法，假设各阶段预算均匀分配）（2）作为计划经理，你将采取哪些措施应对当前问题？案例2：某零售企业2025年计划通过“线上线下融合”提升销售额20%，具体措施包括：开发小程序商城（Q1完成）、门店库存与线上打通（Q2完成）、推出“线上下单+门店自提”服务（Q3上线）。但Q1结束时，小程序开发完成度仅60%（原计划100%），技术团队反馈“需求频繁变更导致开发返工”；Q2门店库存系统对接因各区域门店IT系统老旧，仅完成30%；Q3时，部分门店因担心自提服务影响线下客流，消极配合。问题：（1）分析该计划执行受阻的主要原因。（2）提出针对性的改进建议。四、论述题（20分）结合数字化转型趋势，论述计划经理在2025年需具备的核心能力，并举例说明如何通过这些能力提升计划管理效能。答案一、单项选择题1.B2.D3.C4.B5.A6.B7.B8.C9.D10.B二、简答题1.战略计划与运营计划的区别：时间维度：战略计划通常覆盖3-5年，关注长期目标；运营计划一般为1年以内，聚焦短期执行。内容深度：战略计划侧重方向、资源布局和关键路径；运营计划细化为具体任务、责任人和时间节点。灵活性：战略计划调整频率低，运营计划需根据执行情况动态修订。衔接要点：通过年度经营目标分解（如将战略目标转化为年度销售额、市场份额等指标）、关键成功因素（CSF）识别（明确支撑战略的核心任务）、滚动预算匹配（确保运营资源与战略方向一致）实现衔接。2.计划变更控制流程：①变更申请：由责任部门提交变更原因、调整方案及影响评估；②变更审核：计划部门联合相关部门评估变更合理性（是否符合目标、资源是否可支撑、风险是否可控）；③变更审批：按权限层级（如跨部门变更需分管副总审批，重大变更需总经理审批）决策；④变更实施：更新计划文件，同步相关方，调整资源配置及考核标准；⑤变更跟踪：监控变更后的执行效果，总结经验。常见触发因素：市场需求突变（如竞品推出新产品）、政策法规调整（如环保标准升级）、内部资源限制（如关键设备故障）。3.传统手工计划与数字化计划对比：数据维度：传统计划依赖历史数据和经验判断，数据来源单一（如财务、销售报表）；数字化计划整合内外部多源数据（如客户行为、供应链实时数据、行业趋势），支持结构化与非结构化数据融合。分析方法：传统计划以线性预测、经验外推为主；数字化计划运用大数据分析、AI算法（如机器学习预测需求）、仿真模型（如模拟不同市场情景下的产能需求），提升预测精度。决策支持：传统计划提供静态指标（如目标值、完成率）；数字化计划通过实时仪表盘、预警机制（如库存低于安全阈值自动提醒）、智能建议（如根据销售趋势推荐调整生产排程），支持动态决策。4.问题根源分析：①需求预测偏差：市场部可能依赖历史数据或主观判断，未充分考虑市场环境变化（如竞品活动、消费趋势）；②计划弹性不足：生产部按刚性计划排产，未预留缓冲库存或产能，导致需求波动时库存积压；③跨部门协同失效：销售、生产、计划部门数据不同步，需求预测未提前传递至生产端，生产计划未反向反馈产能限制。改进措施：①优化预测模型：引入市场调研、客户订单数据、行业指数等多维度信息，采用滚动预测（每月更新季度预测）；②建立弹性计划：设置安全库存（如按预测值的10%-15%预留），采用柔性生产排程（如周度微调）；③强化协同机制：召开月度产销协同会（S&OP），共享需求预测、产能、库存数据，共同制定可执行计划；④完善考核体系：将需求预测准确率纳入市场部考核，将库存周转效率纳入生产部考核，计划部门负责整体目标达成。三、案例分析题案例1答案：（1）挣值分析：项目总预算（BAC）=800万元，计划工期12个月，每月计划预算=800/12≈66.67万元。第5个月末，计划价值（PV）=前5个月计划预算=66.67×5≈333.35万元。实际成本（AC）=450万元。挣值（EV）：需求调研阶段预算=800×(2/12)≈133.33万元（已完成100%，EV1=133.33万元）；原型开发阶段预算=800×(4/12)≈266.67万元（原计划第3-6月，第5月末应完成5/4=125%的进度？不，原计划第5月末原型开发应进行3个月（第3-5月），占原型开发总工期4个月的75%，因此EV2=266.67×75%≈200万元；但实际原型开发仅完成40%，因此EV2=266.67×40%≈106.67万元。总EV=133.33+106.67=240万元。进度偏差（SV）=EV-PV=240-333.35≈-93.35万元（进度滞后）；成本偏差（CV）=EV-AC=240-450=-210万元（成本超支）。项目状态：进度严重滞后，成本超支，需紧急干预。（2）应对措施：①技术攻坚：组建专项小组解决核心算法问题，引入外部专家或合作机构加速研发；②资源调整：将非关键路径任务（如量产准备的部分前期工作）的资源调配至原型开发，优先保障关键路径；③成本控制：梳理超支原因（如是否存在冗余支出），优化后续阶段预算分配（如测试验证阶段压缩非必要开支）；④计划修订：重新评估项目工期（如预计延期2-3个月），与客户沟通调整交付时间，更新关键节点和预算；⑤跟踪机制：每日召开站会监控原型开发进度，每周向高层汇报改进措施及效果。案例2答案：（1）主要原因：①需求管理混乱：小程序开发需求频繁变更，缺乏变更控制流程，导致开发返工；②系统兼容性不足：门店IT系统老旧，与线上系统对接存在技术障碍，且未提前评估改造难度；③利益冲突：部分门店担心自提服务分流线下客流，缺乏协同动力；④计划粒度不足：仅明确阶段目标（如Q1完成小程序），未细化子任务（如需求确认、开发、测试）及风险预案。（2）改进建议：①规范需求管理：建立需求变更审批流程（如变更需业务部门、技术部门、计划部门三方确认），明确变更对工期和成本的影响；②推进系统改造：对老旧门店IT系统进行分级改造（优先改造客流量大的门店），或采用轻量化接口方案（如API对接）降低技术门槛；③平衡利益分配：设计门店激励政策（如自提订单按一定比例计入门店销售额），减少抵触情绪；④细化计划颗粒度：将“小程序开发”分解为需求确认（Q1第1周）、原型设计（Q1第2周）、开发（Q1第3-4周）、测试（Q1第5周）等子任务，设置里程碑并监控；⑤加强沟通协调：定期召开跨部门会议（如每周线上线下融合项目会），及时解决技术、资源、利益冲突问题。四、论述题2025年，随着数字化技术（如AI、大数据、物联网）的深度应用，计划经理需具备以下核心能力以提升管理效能：1.数据驱动的洞察力：计划经理需掌握数据采集、清洗、分析的技能，能从多源数据（如客户行为数据、供应链IoT数据、外部行业数据）中挖掘规律，支撑精准预测。例如，通过分析某区域门店的历史销售数据、天气数据、促销活动数据，结合机器学习模型，可将销售预测准确率从70%提升至85%，从而优化库存计划，减少滞销风险。2.动态协同的组织力：数字化环境下，计划需打破部门壁垒，实现跨组织（如供应商、经销商）的实时协同。计划经理需建立“数据-流程-责任”的协同机制，例如通过供应链协同平台（SCP），将供应商的产能数据、经销商的库存数据与企业生产计划打通，当终端需求波动时，系统自动触发供应商调整供货计划、生产端调整排程，缩短响应周期30%以上。3.智能工具的应用力：熟悉数字化计划工具（如APS高级排程系统、BI商业智能工具）的功能与逻辑，能结合业务需求配置模型参数。例如，在制造企业中，使用APS系统可基于实时订单、设备状态、人员效率等数据，自动提供最优生产排程，相比手工排程，设备利用率提升15%，交期准时率提高20%。4.风险预判与敏捷调整力：利用数字化工具的仿真功能（如数字孪生）模拟不同情景（如原材料涨价、物流中断）对计划的影响，提前制定预案。例如，某零售企业通过数字孪生模型模拟“双11”期间订单暴增300%的情景，发现现有仓储能力仅能支撑200%的订单量，从而提前租赁临时仓库、增加分拣人员，确保大促期间履约率达98%。5.变革管理能力