2025年组织行为学题库与答案

2025年组织行为学题库与答案一、简答题（每题8分，共40分）1.简述霍兰德职业兴趣理论的六种类型及其核心特征。霍兰德职业兴趣理论将个体职业兴趣划分为现实型（R）、研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型（E）、常规型（C）六类。现实型偏好具体、机械的操作任务，擅长使用工具，如技术工人；研究型倾向抽象分析与科学探索，重视智力挑战，如科研人员；艺术型强调创新表达与审美感知，偏好非结构化创作，如设计师；社会型关注人际互动与服务他人，重视合作与沟通，如教师；企业型倾向领导与决策，追求权力与成就，如管理者；常规型偏好有序规则与细节处理，注重准确性，如会计。六类形成环形结构，相邻类型兼容性高，对角类型冲突性强。2.解释情绪劳动的概念及其对员工和组织的影响。情绪劳动指员工在工作中需按组织要求管理情绪表达，以符合特定情感规则的过程。对员工而言，表层扮演（压抑真实情绪）易引发情绪耗竭、职业倦怠，甚至导致心理疏离；深层扮演（调整内在感受）虽短期降低压力，但长期可能模糊真实自我认知。对组织而言，有效情绪劳动可提升客户满意度（如服务业微笑服务），增强组织形象；但过度情绪劳动要求可能增加员工离职率，降低工作投入度。研究显示，当组织提供情绪支持（如情绪管理培训）时，情绪劳动的负面影响可显著缓解。3.简述群体决策的常见偏差及应对策略。群体决策偏差主要包括：①群体思维（成员为维护和谐压制异见，如“阿波罗13号”初期决策忽视故障预警）；②责任分散（个体因群体责任稀释而降低投入）；③锚定效应（初始信息过度影响后续判断）；④确认偏误（选择性接受支持自身观点的信息）。应对策略：引入“魔鬼代言人”制度挑战主流意见；采用德尔菲法匿名收集独立观点；设置决策前反思环节，强制列举潜在风险；通过角色分配明确个体责任（如指定记录员与质疑员）。4.说明组织文化的层次结构及各层次的具体表现。组织文化分为外显层、制度层、精神层。外显层为物质文化，包括标识、办公环境、产品设计（如谷歌色彩鲜明的办公区体现创新文化）；制度层为行为规范，涵盖规章制度、流程惯例（如丰田“看板管理”体现效率文化）；精神层为核心价值观，是组织成员共享的信念与准则（如华为“以客户为中心”的核心理念指导战略选择）。三层中精神层是文化本质，制度层是精神的外化约束，外显层是文化的直观载体，三者协同塑造组织行为模式。5.简述工作嵌入理论的三个维度及其对员工保留的意义。工作嵌入包括：①联系（Link）：员工与工作、同事、社区的连接数量与强度（如跨部门项目参与度）；②匹配（Fit）：员工与工作要求、组织文化的契合程度（如价值观一致性）；③牺牲（Sacrifice）：离职需放弃的物质与心理收益（如积累的人脉、福利）。研究表明，工作嵌入度高的员工离职倾向降低40%-60%，因其离职成本（联系断裂、匹配丧失、牺牲代价）远超潜在收益。组织可通过增强岗位灵活性（提升匹配）、构建社交网络（强化联系）、设计长期激励（增加牺牲）提升员工嵌入度。二、论述题（每题15分，共30分）6.结合双因素理论与ERG理论，比较二者在激励实践中的异同。双因素理论（赫茨伯格）将因素分为保健因素（如薪资、工作条件，缺失导致不满但不激励）与激励因素（如成就、成长，满足产生激励但不消除不满）。ERG理论（奥尔德弗）将需求归纳为生存（Existence）、关系（Relatedness）、成长（Growth），允许需求层级动态变化（如未满足的成长需求可能强化关系需求），且存在“挫折-退化”机制（某需求受阻时转向更低层级）。相同点：均关注需求与激励的关联，强调内在激励（成长/激励因素）的重要性；均否定“满足-激励”的线性关系，认为部分需求满足仅消除不满而非激励。差异点：①层级灵活性：双因素严格区分保健与激励，ERG允许需求交叉与逆向移动（如员工在晋升受阻时可能更重视同事关系）；②需求范围：双因素聚焦工作相关因素，ERG涵盖更广泛的生存（物质）、关系（社交）、成长（发展）需求；③实践指导：双因素侧重优化工作内容（如丰富化）提升激励因素，ERG强调动态满足不同阶段需求（如年轻员工重成长，资深员工重关系）。应用示例：某科技企业对新员工（成长需求强）可通过项目主导权（激励/成长因素）激励；对老员工（可能因成长受限转向关系需求）可通过团队导师角色（强化关系匹配）维持投入，体现ERG的“挫折-退化”应对。7.论述变革型领导与交易型领导的核心差异，并举例说明如何在组织中融合应用。变革型领导（Burns）通过愿景激励、个性化关怀、智力激发推动员工超越自我利益，关注组织长期目标（如乔布斯引领苹果“改变世界”的愿景）；交易型领导依赖奖惩交换（如完成KPI获奖金），聚焦短期目标与任务达成（如传统销售团队的提成制度）。核心差异：①动机来源：变革型激发内在动机（价值观认同），交易型依赖外在诱因（物质奖励）；②影响深度：变革型改变员工自我认知（从“完成任务”到“实现使命”），交易型维持现有行为模式；③适用场景：变革型适合创新、转型期（需突破常规），交易型适合稳定期（需高效执行）。融合应用示例：某传统制造企业向智能化转型时，高层领导（变革型）提出“智慧工厂”愿景，通过跨部门研讨会激发员工创新思维（智力激发），同时针对一线工人（交易型）设置“工艺改进奖”（完成特定创新任务获额外奖励）。中层管理者则扮演“桥梁”：对技术团队侧重个性化指导（如为工程师提供深造机会），对生产团队明确质量标准与即时奖励（如周度效率标兵奖金）。这种融合既确保转型方向（变革型），又维持日常运营效率（交易型），实证显示此类企业转型成功率较单一领导模式高35%。三、案例分析题（30分）8.案例背景：某区域连锁超市（20家门店，员工800人）近年面临线上零售冲击，2024年启动“全渠道融合”改革，包括上线小程序商城、优化线下体验区、推行“门店+前置仓”模式。改革初期，管理层强调“快速落地”，要求各部门1个月内完成系统对接与流程调整。3个月后，出现以下问题：①门店员工抱怨“线上订单分拣占用理货时间，顾客投诉缺货增多”；②技术部门与运营部门互相指责“系统漏洞是对方流程不规范导致”；③基层员工流失率从5%升至12%，部分老员工反映“现在只看订单量，以前的顾客服务口碑没人提了”。请运用组织变革理论与冲突管理理论分析问题成因，并提出解决方案。分析：（1）变革节奏失衡（组织变革理论）：Lewin的三步模型强调“解冻-变革-再冻结”需充分准备，但案例中“1个月快速落地”忽视“解冻”阶段（未通过沟通降低员工抵触）。Kotter的八步变革模型指出，缺乏足够紧迫感营造（仅强调“线上冲击”未具体说明员工利益关联）与愿景共识（未明确“全渠道”对员工职业发展的价值），导致执行层被动应对。（2）部门目标冲突（冲突管理理论）：技术部门（关注系统稳定性）与运营部门（关注订单处理效率）的目标差异未被整合，属于任务冲突。但双方“互相指责”已演变为关系冲突，根源在于缺乏跨部门协作机制（如联合项目组）与共同目标（如“客户体验提升”而非单一指标）。（3）文化断层（组织文化理论）：原有“服务口碑”的文化（重视人际互动）与新“订单量导向”的绩效文化冲突，员工因价值观撕裂产生疏离感（Schein的文化层次理论中，精神层未同步调整）。解决方案：①优化变革节奏：暂停激进推进，用2周开展“变革工作坊”，通过数据展示（如“线上客户复购率提升30%可增加门店奖金池”）建立紧迫感，邀请员工参与制定“分阶段实施计划”（如前2个月重点优化分拣流程，后1个月上线系统），增强参与感（Lewin的“参与-承诺”策略）。②整合部门目标：设立跨部门“全渠道项目组”，成员包括技术、运营、门店代表，共同制定KPI（如“客户投诉率下降+订单处理时效”双指标），推行“责任共担”机制（如因系统问题导致的投诉，技术部门承担30%考核扣减），将任务冲突转化为建设性冲突（Thomas的冲突处理模型中的“合作”策略）。③融合新旧文化：在绩效指标中加入“客户服务满意度”（占比30%），设立“全渠道服务之星”奖项（表彰