变革型领导理论10篇

变革型领导理论10篇

变革型领导理论第1篇

陈大鹏，中专毕业后就在某邮电局做驾驶员，在业余的时

间学习函授大专计算机课程。2000年宽带业务蓬勃发展，陈大

鹏开始做宽带家庭安装业务。由于专研业务，能力突出，陈大

鹏被领导委派负责宽带家庭安装业务。后又担任商业客户宽带

技术支撑人，领导9〜10人团队。现担任是某电信公司的区域

中心经理。

陈大鹏负责的中心是公认的出人才的部门。近年来，公司

许多管理团队和的门都在陈大鹏负责的中心挑选人才。反而新

来的员工或者是大家认为不行的人都送到陈大鹏这里。陈大鹏

认为每个人的能力是看领导怎么去发掘和利用，通过一定的锻

炼和自身的努力，员工的能力一定会得到提升。他经常与与下

属沟通，激发他们的工作动力。

林东华是部门的落后分子，态度消极，业绩不好，同事关

系也不融洽。陈大鹏深入了解后认真分析了他的特点，认为林

东华有一定的工作能力，聪明，愿意钻研业务，由于是劳务工

的身份，缺乏自信，对自身前途和职业规划感到迷茫。

陈大鹏首先考虑林东华最关心的劳务工没有发展前途问题。

他搜集了一系列的劳务工的资料，如实与上级领导反映汇报。

对林东华承诺，在今后改革调整中，劳务工与普通员工尽量做

到同功同惩，通过提高个人业绩体现个人价值，逐步改善现有

的状况，与整个团队共同提升。

陈大鹏平时与林东华坦诚沟通，在公司晨会上整理一些榜

样事例，把个人从驾驶员奋斗到现在的经历与他分享。促使林

东华了解自己，相信只要努力他也能够做到成功。

陈大鹏鼓励下属员工多参加学习培训。部门内部制定激励

制度，把参加学习培训获奖与年终评分和绩效考核挂钩。在陈

大鹏的鼓励下，林东华参加了电信的客户经理的相关培训班，

并在同期培训班结业考试中获得了很好的名次。

陈大鹏帮助林东华提高业绩，在林东华发展不好的业务领

域，和他一起跑业务承担失败的责任。逐步地，林东华做的业

务都得到了一定的回报，还总结出了一套业务的工作经验，一

时成为全公司的学习对象。工作业绩比以往有很大的提高。配

合部门制度调整，林东华签了一个长期的劳务合作，他的工资

待遇各方面也就做了调整。整个公司对他的印象都发生了很大

的改变。

稍后，总公司有升职机会。林东华很犹豫，不敢报名。陈

大鹏鼓励他去报名。经过激烈竞争，林东华从200多人中脱颖

而出，成为11名入选人员。后来他也从普通员工做起，逐步担

任当地部门的管理岗位。

二、变革型领导的理论简述

“变革型领导”作为一种重要的领导理论是由政治社会学

家伯恩斯(Burns)在他的经典著作《Leadership》中提出的。

伯恩斯将领导者措述为能够激发追随者的积极性从而更好地实

现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导

者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属

的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织

和更大的政治利益超越个人利益。在这一过程中个体的工作能

力和道德水平得以提升和自我完善。

巴斯(Bass)发展了伯恩斯提出的变革型领导概念。1980

年，巴斯给出了变革型领导的定义：“变革型领导通过让员工意

识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互

相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并

达到超过原来期望的结果“。巴斯和Avolio(1999)提出变

革型领导行为应包含以下四个维度：理想化影响力(idealized

influence)、鼓舞性激励(inspirationalmotivation)、智

力激发(intellectualstimulation)、个性化关怀

(individualizedconsideration)。具备这些因素的领导者通

常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人

利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。

(一)理想化影响力(idealizedinfluence)。

理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些

行为。它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、

尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和

很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他

所倡导的远景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。

(二)鼓舞性激励(inspirationalmotivation)□

领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队,

并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用

团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而

使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩

效。

（三）智力激发（intelectualstimulation）。

是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，

启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中

遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以

及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。

（四）个性化关怀（individualizedconsideration）。

个性化关怀是指关心每一个下属，重视个人需要、能力和

愿望，耐心细致的倾听，以及根据每一个下属的不同情况和需

要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就像教

练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长。

三、案例分析

结合本案例和变革型领导的理论，变革型领导可以激发下

属员工的工作动机，结合员工个体因素，培养下属员工的工作

能力，通过对组织远景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变

革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适

应性变革，团结组织内部。

（一）变革型领导给追随者树立榜样。

员工认同领导者，并愿意效仿领导者，领导者通常有较高

的道德标准、价值观念和道德行为，领导者给追随者提供目标

愿景，给追随者一种使命感。陈大鹏用自身从驾驶员到中心经

理的奋斗事迹为榜样，激励员工林东华效仿。陈大鹏暗示林东

华通过自身的努力，林东华也可以成功。

（二）变革型领导具有很大的感召刀。

通过动机激励员工使投身于实现组织愿景的事业中去，对

员工有高绩效的期望。陈大鹏鼓励林东华参加了电信的客户经

理的相关培训班，期望林东华在个人业绩提高的同时也一并给

团队的业绩提升带来积极的影响，促使林东华改变原来消极怠

工的状态，把个人、团队的业绩提升都视为努力方向，增强团

队意识。

（三）变革型领导支持员工尝试新理论、创造新方法来解决

组织的问题。

鼓励追随者迫立思考和解决问题。在林东华发展不好的业

务领域，陈大鹏和他一起跑业务，鼓励林东华与客户多沟通。

林东华通过思考逐步总结出了一套业务的工作经验，工作业绩

比以往有很大的提高，一时成为全公司的学习对象。陈大鹏在

管理员工、激发员工工作动机、高效完成组织目标上获得成功

经验。

（四）变革型领导创造一种支持性氛围。

仔细聆听员工的个体需求，领导者在帮助其个体自我实现

时扮演着教练和建议者的角色，帮助追随者实现其自身的需求

和发展。陈大鹏深入与林东华沟通，了解到林东华缺乏自信的

一部分原因是他劳务工的身份，陈大鹏承诺在今后的改革调整

中，劳务工与普通员工尽量做到同功同惩，并指出如果业绩提

升也可以逐步改变劳务工的身份。最后林东华也通过竞争上岗

去新的岗位担任了重要职务，与电信公司签订了长期的劳动合

同。

摘要：本文以某电信公司的区域中心经理事例为案例，简

述变革型领导的理论及包含内容。变革型领导通过树立榜样、

激发员工工作动机、对员工个人化的考虑等方式，使得员工高

效率的完成个体目标，同时完成组织目标，增强团队意识。

关键词：变革型领导，动机激励

参考文献

[1].李超平，田宝，时勘.变革型领导与员工工作态度：心

理授权的中介作用[J].心理学报，2006

[2].孟太生，刘璞，井润田.基于组织公平的变革型领导行

为与组织公民权行为关系的实证研究[J].科研管理，2007

[3].吴敏，黄旭，徐玖平，阎洪，时勘.交易型领导、变革

型领导与家长式领导行为的比较研究[J].科研管理，2007

变革型领导理论第2篇

通过问卷调查方法获得10家企业276份有效问卷.结构方

程建模结果显示，愿景领导行为对组织层学习、组织间学习、利

用式学习有显著的推动作用，激励性沟通的领导行为对组织学习

的六个维度都有显著的.推动作用，但智力激发的领导行为对团

体学习和利用式学习具有显著的阻碍作用，支持性领导的领导行

为对团体学习、组织问学习和开发式学习具有显著的推动作用，

个人认可的领导行为对团体学习和开发式学习具有显著的推动

作用.

作者：于海波郑晓明方俐洛凌文轮刘春萍YUHaibo

ZHENGXiaomingFANGLiluoLINGWenquanLIUChunping作

者单位：于海波，YUHaibo（北京师范大学，管理学院，北

京，100875）

郑晓明，ZHENGXiaoming（清华大学，经济管理学院，北

京，100084）

方俐洛,FANGLiluo（中国科学院，心理研究所，北京，100101）

凌文轮，LINGWenquan（暨南大学，管理学院，广州，510632）

刘春萍,LIUChunping（北京大学,心理系，北京，100871）

变革型领导第3篇

——弗雷德蒙德•马利克

我们必须经历命运的决定时刻。这是为未来而战的时刻。

不仅需要克服接踵而来的危机，还要从中获利，即经济和企业

现实都发生彻底改变。新需求取代旧需求，新市场推翻旧市场,

新竞争对手击败旧竞争对手。谁认为变革之后一切照旧，诜就

会最终被淘汰出这场比赛。我们生活在一个疯狂的时代。伟大

的变革带来的机遇是非常可观的，却很难察觉。人们从中获益

的时间之窗开启的时间又比以往任何时候都短暂。错误成本比

以前更高了。新现实与以往政治家、经济学家和记者所记述的

主题大相径庭，而他们围绕这些主题继续编著与讲学。当下的

政策和企业的不谙世事是非常危险的。

经济动力的缺乏会给人类带来毁灭性打击。与之相反，在

健康的社会中始终存在对充满活力的企业的需求，它们能使某

些事情继续进行下去。没有经济机遇，企业的存在和发展便不

是理性和理智，而是被非理性和恶魔般的理想支配。“恶魔占

据了废弃的祭坛”，这句话是我那可敬的图画老师Hans

Fronius写在我书桌上悬挂的木炭画作上的，这句话提醒我每

天要有活力，它能让我时刻为企业倒退做好准备。

必须做什么

从旧的应用中获取资源并赋予其新的用途。

——约瑟夫•熊彼德

现在必须要做什么，杰出的经济学家熊彼特于1911年对此

作出了精确地定义：我们必须把资源一一最优秀的人才和资金

——从旧的使用中抽出，并赋予其新的用途。他明确地将这一

任务分配给了企业家。他的著作把经济作为转变的创新因素。

企业家及其管理者的任务是作出决定我们未来的转变。将目光

投向外界，才能使其实现。为了认识到我们当下发展的革命性

改变，并对机遇加以定义，了解环境是至关重要的。

作出正确的企业政策

领导就是对当时的情况作出正确的企业政策。

——弗雷德蒙德•马利克

在题为“领导危机中的机遇”一文中，马利克已于2008年

为变革型领导树立了标志，并引导管理人员及时安装主控制系

统。这是企业政策的基本决定，这样一来公司和每位员工就可

以明确企业方向，不会对其产生误解。用这一方法可以有效控

制非常复杂的组织，使其能够自我调控。

由谁做

有效的领导者是以正确的政策为基础的，而非人格特质。

正确的企业政策为领导职位奠定基础，是从两方面展开的。第

一，在市场、质量和成本领导意义层面上的企业领导。第

二，……因为他奉行一项正确的政策，他就被视为领导者。

——弗雷德蒙德•马利克

对企业家和领导者而言，最重要的是思考，现在必须做什

么。然后必须确认，那些必须做的事情是可以被理解的。彼

得•德鲁克曾被问道，为什么那么多管理者都失败了。“原

因只有两个“，他说。“一是他们做的，是他们想做的，而不

是必须做的。二是花费了大量时间和人力来取得理解。”

伟大的变革不是延续，而是变革者及其对新发展、新视角

的兴趣所推动的。变革者提出了一个问题，他们该如何使得这

些变化为公司和自己所用。我想重申我关于变革者的观点：列

出两个名单。一个是有机会为公司服务的人员名单；另一个是

最有创新能力和最高效的人员名单。然后就可以把机会分配给

那些最适合开发和利用的人。把全部的责任交给他们。

前瞻性的预期会起到催化剂的作用，释放人们，让他们去

抓住那些他们本不敢相信会属于自己的机遇；让他们认识到并

自觉遵循他们直觉中已经知道的事情；让他们提出正确的问题;

让他们把自己对未来的思考变得雄心勃勃。其他人只能看到困

难的地方，变革型领导者却能发现机遇并从中挖掘有利的机会。

他使自己和公司为抓住机遇做好了准备。

做好准备

领导的定义之一是：在风暴中保持冷静。而只有为此做好

准备的人，才能做到。作领导，总比其他人领先几步。当其他

人还在为完成眼前的任务而忙碌时，他们已经在脑海中预演接

下来的几步。

——弗雷德蒙德•马利克

经历并度过危机的人最能对此作好准备。但并非总是如此。

第二个最好的办法是心理准备。即要对危机做好研究，阅读以

往的危机报道，研究成功克服危机的人物传记。心理准备是指,

尽可能在心里反复设想危机，就像放映一部电影，将自己置身

于这种情况之下并且预见自己对此作出的反应。

对运动员、音乐家和演员而言，这一方法属于他们准备过

程的标准剧目。在运动中，这被称作“预期运动想象”。当

人们要顶住压力完成高难度任务，或当涉及到精确性很高的任

务时，这个方法能助人稳定心态。

马利克举了个通货紧缩危机的例子。它“属于人们可能经

历的最复杂的情况，主要是因为它对大多数人来说是非常陌生、

难以理解和不可捉摸的。突然一切都无法运作了。人们所在的

这个世界的一切似乎都完全倒过来了。”马利克建议在头脑中

将通货紧缩放映完一一“这个方法是无风险的，但人们却很少

注意到这一点。即如果通货紧缩没有发生，虽然算是考虑过多

了，但没有企业倒闭。如果通货紧缩发生了，这些人就成了仅

有的几个对此做好准备并提前思考该采取何种正确的对策的

人。“

马利克表示，在通缩危机中一定存在着机遇，而且还是最

大的机遇。首先是那些无人能发现的、未被研究过的或者思想

上没为其做好准备的机遇。在通缩的萧条期，人们买到的是有

史以来最便宜的东西。人们发觉，所有人都在出售，而没人再

购买了。当悲观情绪达到顶峰，所有人只看得到黑暗面的时候,

就不需要着急了；人们完全可以慢慢等待首次上涨的出现。然

后就到了房地产、股票和收购竞争公司的时间。

要用假设，而非预测来工作

心理准备的决定性因素是假设一一而非预测。

——弗雷德蒙德•马利克

用前提工作是指，假设一个情境并从中推导出结果。热情

的登山运动员马利克在一次危险的登山中学到了这一点。天气

如何，很难甚至无法预测。所以问题应该是，如果气温骤降，

人们将处于何种情况。问题不在于特定的情况是否会出现。而

是在于，当特定情况出现时，公司该如何应对，以及今天就应

该做些什么。

使用“逆向思维”

现有组织很少会把其最优秀的人才安排在最为基本的变革

之中。它更倾向于将这些人才用在绝望的处境中，以尽可能久

地保持之前的状态。但在这种情况下，通常那些行业外的具有

创造力的和聪明的人却能抓住机遇并接手这份工作。

一一彼得•德鲁克

局外人对经济的根本性变化几乎始终比被其专业知识束缚

的局内人看得更清楚更明了。

所谓的合群性标志着大多数人会以一种几乎不可阻挡之势,

即向着多数人靠近。这对管理者而言是危险的：变革型领导者

做的正是相反的事。总是少数的几个人发现并揭露多数人意见

中存在的问题和错误：哥白尼和伽利略、彼得•德鲁克和弗

雷德蒙德•马利克、乔治•索罗斯和贡纳尔•海因索恩、

熊彼德和许多成功企业家都是逆向思维者。因为随大流很少能

带来企业家的巨大成功。市场和质量领导建立在逆向思维的基

础上。顶尖管理者必须有脱离主流的能力，站在更高的出发点

批判地检验大众的方向，并在必要时与之相悖而行。

重新形成反射

管理者必须开发利用群体直觉来进行招募和管理追随者，

但他们自己不能受其影响。

一一琳达•佩尔兹曼

及早发现并利用新的发展，这是一个复杂的过程，是无法

通过单个步骤学会的。这需要人们遵循所追随的榜样。在对人

们没有亲身经历过的未来不确定、无把握的前提下，大多数人

倾向于遵循他人的态度。特别是对风险的感知是由所谓的群体

智能控制的。

运气

组织情景中变革型领导理论述评第4篇

“变革型领导”这一概念源于JamesMeGregorBurns,

他在对政治领导者的研究中正式对变革型领导与交易型领导作

出明确的区分［1］。变革型领导与交易型领导是两个相对的概念。

变革型领导风格能够将组织中成员的个人利益转化成组织整体

利益，同时也能够对组织成员产生深远的影响，更重要的是能

带领成员朝向一个明确且具体的目标前进，进一步达成组织的

追求。交易型领导风格并不能达到转变组织内部价值观的效果,

只能通过传统的奖惩手段促使组织达成其既定的任务。在

JamesMeGregorBurns提出的“变革型领导”概念的基础之

上，Bass提出了组织情景中更为扩展、更加精确的变革型领导

理论，认为变革型领导是使部属对领导者怀有信赖、忠诚及尊

敬的感觉，他们能改变部属的价值观与信念，提高部属对组织

目标的承诺，开发部属的潜能，给予部属信心，让部属有意愿

与动机为领导者付出超越期望的努力［2］。变革型领导者具有非

常强烈的内在价值感和观念体系，他们能够有效地激励追随者

实现最大的组织利益而不仅仅局限于个人利益。

不同于传统的领导理论强调理性过程，变革型领导理论强

调情感和价值观，同时也认识到在使事件对追随者有意义的过

程中领导的象征行为和角色的重要性，这有助于解释领导者如

何影响追随者，使之作出自我牺牲、对困难目标作出承诺、取

得超越组织期望的绩效，因而，变革型领导理论对理解领导过

程作出了重要贡献。尽管变革型领导理论得到了广泛的实证支

持［3,4］,然而Bryman等指出：“虽然Bass及其同事的模型被

认为对商业有重要意义，但是只有小部分研究在公司进行。”

［5］从Bryman、Beyer和Yuki的评论来看，变革型领导理论显

然存在一定程度不足［5,6,7］。本文对组织情景中变革型领导理

论进行回顾，并指出其不足之处和未来研究方向。

2变革型领导理论的核心

虽然受到JaniesMeGregorBurns的强烈影响，然而与

JamesMeGregorBurns不同，Bass等学者提出的变革型领导

理论强调的是组织任务目标，而不是追随者的道德提升或社会

改革，它把领导措述为一个影响过程、支持共享目标、给追随

者力量去实现它们，领导者诉诸追随者的价值观和情感过程是

组织中变革领导的核心特征。

尽管除Bass及其同事外，还有其他学者对变革领导理论进

行了研究，然而研究最多的还是Bass及其同事的模型。Bass

及其同事主要用领导者对追随者的影响以及取得这个影响的行

为来界定变革型领导。Bass模型的核心是：变革型领导者激励

追随者做出承诺、取得超越最初期望的绩效。在实现这种结果

中，主要涉及三个过程：（1）领导者提高追随者对组织目标的

重要性和价值及实现目标方式的意识；（2）领导者激励追随者

为了集体利益和目标而超越自身利益；（3）领导者激发和满足

追随者高层次需要。

变革型领导行为的识别主要是基于“多因素领导问卷

（MLQ）”行为描述问卷的因素分析。Bass及其同事最初提出的

模型包括三类变革行为-----理想化影响（魅力）、智力激发

和个性化关怀；随着“多因素领导问卷（MLQ）”内容的变化，

Bass的模型又增加了另一类变革行为------动机鼓舞。这样，

Bass及其同事的变革型领导模型包括：理想化影响（魅力）、

动机鼓舞、智力激发和个性化关怀四大行为维度。

此外，对于Bass来说，变革型领导与交易型领导是不同的,

但是二者并不是互相排斥的。与交易型领导相比，变革型领导

增强了迫随者的动机和绩效，有效的领导者可以综合运用这两

种领导方式。

尽管包括Bass及其同事在内的学者们提出的组织情景中的

变革领导理论迄今仅二十余年，但是相当可观的证据表明变革

型领导是有效的。很多应用“多因素领导问卷(MLQ)”和类似

问卷的调查研究发现，变革型领导与领导有效性指标，如下属

满意度、动机和绩效正相关。在一项对应用“多因素领导问卷

(MLQ)”所做的39项研究的元分析中，Lowe、Kroeck和

Sivasubramaniam发现变革型领导与下属的满意度和绩效正相

关。此外，基于访谈和观察的描述研究也发现，变革型领导在

很多不同情境下是有效的。

3变革型领导理论的不足

虽然诸多证据表明，包括Bass及其同事在内的学者们提出

的变革型领导是有效的，然而变革型领导理论也存在一定程度

不足，主要表现在如下几方面。

3.1变革型领导行为模糊

尽管Bass认为变革型领导包括四大行为维度：理想化影响

(魅力)，领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者并愿意

仿效他们；动机鼓舞，领导者对追随者寄予很高的期望，通过动

机激励他们投身于实现组织愿景的事业中去，实践中领导者利

用信条和情绪感染力来凝聚组织成员的力量以取得比个人利益

更大的成就；智力激发，领导者激发追随者创造和革新，对自己、

对领导者以及对组织的信念和价值观提出质疑，支持追随者尝

试新理论、创造出革新性的新方法来解决组织的问题；个性化关

怀，领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个别需求，

领导者在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色，领

导者可以采取授权的方式来帮助追随者通过自我挑战获得成长。

然而，如前所述，变革型领导行为类型的识别主要基于因

素分析，不同行为之间的理论差别不能被清楚解释，每类变革

行为包括不同的组成，这样使得定义更为模糊；而且，变革行为

内容部分重叠以及内部高度相关，引起人们对其结构有效性的

怀疑。理想化影响（魅力）维度包括非常不同的内容:领导者表

达信念、行为与被支持的信念一致、强调追随者信念的重要性、

澄清追随者行动的目的以及讨论相互信任的重要性[8],有时，

理想化影响也包括被归因的魅力，它是结果而不是可观察的行

为；此外，理想化影响也不能从动机鼓舞中清晰地区别开来，这

两种行为结构显然存在重叠。智力激发维度从操作方面被定义

为使追随者怀疑传统观念，从不同角度看待问题、发现解没问

题的新方法，但是，它的内容是变化的和模糊的，对领导者如

何影响追随者的认知过程和行为没有清晰的描述，例如领导者

如何激励追随者创造性地解决问题；此外，智力激发的一些方面

显然与个性化关怀和动机鼓舞的某些方面重叠。个性化关怀维

度包括支持和发展两个方面，它们是对追随者稍有不同影响的

截然不同的行为，支持包括对追随者友好、帮助、体谅和欣赏，

发展包括教练和指导。把发展看作核心变革行为是合理的，因

为它提高了追随者的技能和自我效能；然而，把支持也包括在核

心变革行为之内似乎不是很合理，这种领导行为几乎被研究了

半个世纪，很多研究表明它仅仅增加了领导者的满意度（以及

领导-成员关系），但是它对追随者的动机和绩效影响很弱［9］。

此外，在Bass的理论中还存在一些重要变革型领导行为缺

失，这些行为通过检验其他有效领导方面的理论和研究被识别，

例如，在二人分析层面，核心变革行为可能应该包括鼓舞（灌

输工作意义）、发展（提升追随者的技能和自信）和授权（对

追随者提供发言权和自由决策权）；在团队分析层面，核心变革

行为可能应该包括促进目标和战略一致、促进相互信任和合作、

建立团队认同和集体效能；在组织分析层面，核心变革行为可能

应该包括清晰表达组织愿景和战略、指导和促进组织变革以及

促进组织学习。

同时，变革型领导行为的缺失还反映在Bass的多因素领导

问卷（MLQ）中，例如，由于理论主要涉及二人过程，与团队层

面和组织层面相比，二人层面涵盖更多的变革行为，尽管在

MLQ中鼓舞和发展被很好地反映，然而重要的授权行为，如协

商、代表和共享敏感信息等，在MLQ中没有被直接地反映。又

如，魅力测量本身也可能存在一定缺陷，愿景被看作鼓舞成分

而非魅力领导，然而，这个领域的很多文献把愿景看作魅力领

导一个成分。此外，尽管MaxWeber认为魅力领导的基础是追

随者感知他们的领导者是非凡的［10］,然而，在Bass量表的

10个测量条目中只有2个条目表达这个特性，这说明Bass的

测量问卷（MLQ）本身也可能存在一定缺陷。

3.2过分强调个体层面

Bass的变革型领导理论主要构建于二人层面，主要是解释

领导者对个体追随者的直接影响，而不是领导者对团队或组织

过程的影响。尽管领导者对个体追随者的影响是重要的，但是

变革领导理论认识到领导者对团队和组织影响的重要性，它需

要详细描述领导者在团队和组织层面涉及的影响过程，然而理

论在解释领导者如何影响团队或组织过程方面还不充分。

与团队过程相关的例子包括：为了充分利用人员和资源，团

队工作被如何组织；团队相关活动如何被协调；团队成员之间的

相互信任和合作；成员对团队的认同程度；成员对团队实现目标

能力的信心；资源获取和使用效率；与组织其它部门和外界的协

调。领导者如何影响团队过程还不能用变革型领导理论很好地

解释，因此，更好地解释领导者如何提升团队成员相互影响和

合作、对团队的认同、集体的自我效能以及团队学习的相关理

论将被加强。

在变革型领导理论中，组织过程也没有得到充分关注。尽

管领导被看作组织有效的一个决定性因素，但是领导者行为对

最终决定有效性的组织过程的因果效应很少被详细描述。领导

的一个基本职能是帮助组织适应环境，并获得组织生存所必需

的资源，通过收集和解释环境信息、识别自身的竞争优势和核

心能力、开发有效战略、促进有利的组织形象、获得外部合作

与支持、应用政治手段实施变革，增强组织的适应性；此外，组

织生存与发展也依赖组织被用于生产产品和服务的变革过程的

有效性，通过发现更合理的方法组织和完成工作，决定如何最

好地利用技术、资源和人员，使变革过程有效性增强.因而，

领导的另一个基本职能是影响组织文化、结构、技术和管理系

统。变革型领导理论将得益于对领导者如何影响这些组织过程

更详细的描述。

3.3影响过程模糊

尽管，诸多研究表明变革型领导与下属的满意度和绩效正

相关，但是变革型领导对下属产生影响的过程还不能清楚地加

以解释，由于一直没有用系统的方法进行研究，因此，一种方

法是从对追随者的行为和结果的描述中推断。变革型领导可能

涉及追随者对领导者愿景和价值观的内在化，因为动机鼓舞包

括阐明与追随者价值观和理想有关的一个吸引人的愿景；变革型

领导也明显涉及追随者对领导者的个人认同，因为理想化影响

（魅力）导致追随者对领导者的魅力归因。按照Bass所言，

“魅力是变革型领导的必要成分，但是它自身并不能充分构成

变革的过程“。因此，变革型领导涉及随着时间变化发生的一

系列二人相互作用的影响过程，包括追随者对领导者的个人认

同，以及对领导者愿景和价值观的内在化［11］。这些影响过程

为解释领导者对追随者态度、动机和行为的影响提供了一个有

用的方法。

描述变革型领导者对追随者影响过程的另一种方法是，通

过领导者行为对与任务绩效相关的中介变量的影响，如动机和

情感激励、自我效能或乐观增强、信念变化、任务承诺增强。

如果变革型领导对下属的影响过程被更清楚地识别，并被用于

解释每类变革行为如何影响每类中介变量和结果，该理论的解

释能力更强。

3.4情景变量说明不足

在变革型领导理论中，情景因素很大程度上被忽略。变革

型领导理论假定领导过程和结果在所有情景中相同，变革型领

导适用于所有情景。按照Bass的观点，变革型领导在任何情景

或文化下都是有效的，对追随者及其组织都是有益的。显然,

这个理论没有指明变革型领导不相关或无效的条件。作为对这

个观点（假设）的支持，变革型领导与有效性之间的正相关关

系被处于不同等级、不同类型组织以及几个不同国家的很多领

导者验证。尽管如此，几个理论家提出一些情景变量能够增强

变革型领导的出现或调节变革型领导对追随者影响的可能性。

学者们提出的情景变量包括：不稳定的环境、有机组织结构（而

不是机械的官僚结构）、企业文化、边界单元的技术核心控制

等。然而，迄今仍然只有很少的实证研究检验这些命题，重要

的调节变量仍然没有被检验。

即使存在一些与领导有效性相关的变革行为类型，不是所

有类型的变革行为在所有情景下都与领导有效性相关，如果指

向特定的变革行为类型，情景调节变量的研究更可能成功。因

为在MLQ中，变革型领导内部具有高的相关性，调查研究不能

被用于评估这些组成行为的单独影响；变革型领导的描述研究也

未能为评估有利和限制条件提供一个良好的基础。因此，为了

识别情景的调节效应，领导者行为应被采用更准确的方法测量

（如观察、日记），而不是更多地依赖行为问卷。这方面的研究

应包括领导者行为、中介变量、结果变量和情景变量独立的信

息来源，为了评后不同变革行为的因果效应，更多的现场试验

和实验室实验是必要的。

3.5负面效应认识不足

变革型领导者的负面效应被高度忽略。因为变革型领导者

被看作一个积极力量，他们拥有或引起的负面效应可能没有引

起注意，因而理论不能明确识别变革型领导有害的任何情景。

然而，变革型领导对追随者和组织有负面结果的可能性一直被

一些学者指出，如：Stephens、D'Intino和Victor指出，变

革型领导理论与强调领导在增强任务动机和绩效中的角色的其

它领导理论一样，在牺牲其他人（大部分员工）的利益的情况

下倾向于喜欢股东（高管、业主和顾客）［12］。Harrison提出,

追随者能被改造成在工作中这样高的情感投入程度，以致随着

时间的流逝他们被延长的压力“燃烧”。个别领导者，能够通

过创造不必要的高水平的情感投入利用追随者（甚至没有认识

到）［13］。Seltzer、Numerof和Bass进行了一项调查研究，

检查变革型领导与追随者压力之间的关系，他们发现减小压力

不利于纵向影响的可能性不能用交叉组合设计评估［14］。

此外，Porter和Bigley提出，变革型领导对组织有其它

有害结果［15］。如果组织成员被不同领导者的竞争性的愿景所

影响，结果增加组织成员的角色模糊性和角色冲突；对他们的子

单元及其目标建立强烈认同感的领导者能够提高成员动机，但

是在组织不同子些元间出现过度竞争，当为了取得组织目标，

组织内部子单元合作是必要的，结果导致组织效力下降。

总之，变革型领导不可能适合所有环境，因而可能拥有某

些负面结果。变革型领导的负面结果是一个被严重忽略的研究

领域，变革型领导的负面结果需要用发现这种影响的实验方法

研究。

3.6英雄领导偏见

与大部分早期领导理论一样，变革型领导理论反映与“英

雄领导”效应相联系的固有假设［16,17］。个人、团队或组织的

有效绩效被认为依赖于有能力发现正确路径并激励他人采纳的

领导者。在变革型领导理论中，有效的领导者影响追随者作出

自我牺牲和超常努力是一个基本假定，这种影响是单向的，从

领导者指向追随者。当变革型领导与追随者承诺或绩效之间的

相关性被发现，结果被解释为表明领导者影响追随者更好地完

成任务，而几乎没有人描述回复过程或共享领导。研究者研究

领导者如何激励追随者或帮助他们克服阻力，而没有研究领导

者激励追随者对领导者的愿景提出挑战并开发一个更好的愿景。

一个可供选择的观点是，把领导措述成一个提高有效完成

工作任务的集体和个人能力的共享过程。这个可供选择的领导

概念不需要一个人履行所有领导职能，而是由一组人集体履行。

一些领导职能（例如作出重要决策）由几个团队成员共享，一

些领导职能可能被分配给单个成员，特定的领导职能可能在不

同的时间由不同的人履行。与组织成员提供的集体领导相比，

单个领导者的领导行为不很重要。JamesMeGregorBurns的

变革型领导理论似乎比其它领导理论更多地采用这个观点。因

而，通过对团队和组织中潜在的分布式和共享领导的明确描述,

变革型领导理论将被改良。

此外，变革型领导模型和魅力型领导模型之间的本质差异

也存在一些混淆，如:Bryman指出，Bass的变革型领导模型围

绕着领导者两方面构建：（1）清晰说明激励追随者的愿景；（2）

建立强烈忠诚和信任、授权和非传统观点的行为。然而，这些

维度在很大程度上与魅力领导理论的假定重叠，例如魅力是

Bass变革型领导噗型中的一个重要维度，而在实证研究中魅力

成分通常与下属评估领导者的有效性及其满意度的魅力型领导

模型的维度相关［18,19,20］。

4未来研究方向

综上所述，尽管变革型领导理论还存在一定程度的不足之

处，影响它对有效领导的解释能力，然而变革型领导理论仍具

有积极的特征，对理解领导过程具有重要贡献；同时，变革理领

导理论正在进入一个基本形成期，需要在如下几方面进行修正

和扩展。

4.1变革型领导行为方面

如前所述，变革型领导行为不能清晰说明，变革型领导行

为的模糊性引起人们对其结构有效性的怀疑，因此，学者们认

为未来的研究除清晰说明变革型领导四大行为维度之间的关系

外，最大的挑战在于探索被忽略的行为维度和加深对已知单个

成分的理解。例如，尽管愿景被认为是Bass变革型领导模型中

的一个重要子成分，学者们很少挖掘隐藏在领导者愿景背后的

复杂过程，识别领导者愿景活动背后过程的研究是必要的，而

且领导者愿景的结构和内容也未被完全理解。正如House和

Aditya指出，我，TI对战略形成的相关活动知之甚少［21］。进一

步研究需要直接检验领导者如何应用他们的语言形成愿景，以

及他们通常如何沟通其目标。正如Yuki在这个问题上所说，我

们关于影响过程的概念仍过分简单。又如，动机鼓舞是Bass变

革型领导模型中的一个重要维度，几乎没有例外［22,23,24］,

但学者们对这些领导者的自我体系和动机的洞察非常有限，而

且很大程度上是推测。总之，有关这方面还有很多工作要做。

4.2个体、匪队和组织结果方面

除行为和影响过程方面外，对理论和研究仍然提供重要机

会的领域是追随者、团队和组织结果这个主题。迄今为止，大

部分变革型领导理论主要构建于二人层面，主要是解释领导者

对个体追随者的直接影响，而不是领导者对团队或组织过程的

影响。尽管领导者对个体追随者的影响是重要的，但是集中于

二人层面限制了理论在解释团队或组织层面领导有效性的效用，

因此，二人观点应被系统观点所替代。系统观点采用截然不同

的方法，能够更诺细地描述领导在二人、团队或组织层面相关

影响过程。

另一方面，大部分现存的实证研究集中于增强变革型领导

对追随者的满意度和绩效，总体表现正相关，但是，这种领导

形式还存在许多其它可能的影响和结果，受到有限的关注。例

如，Kirkpatrick和Locke、Conger,Kanungo和Menon作？进

一步分析，检查了不同领导者行为对追随者行为影响的复杂因

果效应.发现愿景对追随者绩效质量有正效应「25,261。Conger.

Kanungo和Menon发现，追随者对领导者的尊重感源于领导者

对环境的敏感、他们的战略愿景和清晰度、对成员需要的敏感

性及个人风险展示，然而总体来说，试图检验解释变革型领导

如何工作的、领导者行为和追随者效应之间关联关系的基础研

究几乎没有［27］。正如Yuki指出，变革型领导存在很多不同的

影响过程，所有都没有很好的理解，影响过程依据推测，因此

探索变革型领导者行为与追随者结果之间因果关系的研究是未

来研究的领域之一。

同时，变革型领导在团队层面存在许多特别效应需要进一

步研究。在团队层面，假定变革型领导行为导致团队追随者的

特点是：高内部凝聚力、高价值观一致性、高士气、高一致同意

或群体思维、低内部冲突，同时也假定共享愿景和取得愿景方

式较大程度地一致；在追随者与任务关系方面，假定工作团队内

追随者展示较高程度的凝聚力、完成任务的组织内高水平的投

权感。此外，在理解变革型领导在组织层面的效应方面，学者

们也很少尝试，这些也都是变革型领导未来研究领域。

4.3影响过程方面

不仅变革型领导者行为不能清晰说明，而且变革型领导的

影响过程也不能清楚加以解释。对变革型领导来说，影响过程

似乎涉及追随者对领导者的个人认同，以及对领导者愿景和价

值观的内在化，然而，这些和其它影响过程的描述仍然主要是

猜测的，一直没有被用系统的方法研究。正如前面指出的，对

这些影响过程研究很少，尽管这方面研究困难，但是对提高有

效领导的理解有巨大前景。

4.4情景变量方面

如前所述，在变革型领导理论中，情景因素在很大程度上

被忽略，变革型领导理论对普遍适用性强调太强。尽管在很多

情景下变革型领导的一些方面是相关的，但是可能存在一些变

革型领导没有必要或伴随积极结果出现消极结果的情景，同时,

不同的变革行为的相对重要性也可能依赖于情景，因此，对识

别变革型领导的促进和限制条件需要更多的关注。

此外，“英雄领导”的固有假设使理论倾向于用领导者的

技能和行为解释有效性，因此，理论应更多地强调回复影响过

程，并且更明确地描述分布式和共享领导问题。

成功变革型领导者的关键素质第5篇

海德思哲中国区负责人及高科技行业咨询服务合伙人

在充满不确定性和万物互联的时代，全球CEO们正面临着

前所未有的严峻挑战。全球领先的高端人才搜索、领导力咨询

和文化塑造服务咨询公司海德思哲(Heidrick&Struggles)发

布的《转型授权》(TransformationMandate)报告，总结了

成功变革型领导者应具备的五种关键素质：

L提高核心业务竞争力，勇于接受颠覆性变革：

CEO必须比以往更加努力工作，不断提高企业核心业务的

竞争力，同时推进适当的战略调整，来更好地挖掘业务发展潜

力。一个不断增长的良性核心业务能够为企业提供稳固的平台

和现金流，以此为基础，企业才能够更好地开展极具价值并可

提升发展潜力的颠覆性项目。

2.具备长期和短期投资风险的勇气:

成功的CEO既可针对当下业务，采取果断投资行动以获得

即时回报，又能稳步推进长期战略以取得可持续性成功。有远

见的CEO会采取主动型思考模式，一些更有勇气的CEO,会采

取具有长远的并带有一定风险的投资方案，说服客户、投资者

以及其他利益相关者并获得他们的支持，承诺会在不远的未来

实现价值。

3,勇于承认成功策略的生命周期(LifeCVcIe)正在缩短：

行业竞争格局时刻都在发生改变，因此，快速的执行力与

长远战略具有同等的重要性。在有指向新趋势的最新信息点出

现时，领导者必须能够及时转换战略计划以便抓住机会，同时

抵御更高风险。成功的CEO将创新的DNA融入到企业文化中，

并能降低来自企业内部的变革阻力。

4,将长远目标作为前进指南：

一个明确的目标不仅仅只是起到战略性作用，其更是一个

'指南针'，引导CEO和企业快速度过分歧期，迅速实现变革

的目标。企业永久性目标是一个企业的基石，它不会因为企业

内部持续的转型变化而改变。

5.吸引杰出人才：

优秀人才和杰出人才的区别在于重量级排序。成功CEO散

发出的热情、活力、推动力和洞察力就像磁铁一样，可以吸引

来自四面八方、不同背景的顶尖人才。而成功的CEO会从真正

多元化的顶尖团队中汲取力量，面对未来的挑战，这支团队中

的每一个成员都具有独特的观点和视野。

变革型领导理论第6篇

一、变革型领导理论的提出及其理论框架

变革型领导理论的提出被认为是领导理论研究的一个重大

突破。唐顿(Downton,1973)在《叛逆领导》(Rebel

Leadership)一书中最初提出变革型领导，接着由伯恩斯

(Burns,1978)在《领袖论》(Leadership)一书中予以概念

化。伯恩斯在对政治领导人进行定性分类研究的基础上，将政

治领导人分为变革型领导(TransformationalLeadership)和

交易型领导(TransactionalLeadership)两种类型，这一分

类为后来的领导理论研究开辟了新思路。变革型领导成为一种

领导理论体系，是由巴斯(Bass,1985)在《领导与超越期望

的绩效》(LeadershipandPerformanceBeyondExpectation)

一书中完成的，他正式提出了变革型领导理论。

巴斯在构建变革型领导理论框架时，将变革型领导的内容

划分为以下四个维度。

1.魅力或理懑化影响

指领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者，愿意效

仿领导者，领导者具有使下属产生崇拜、尊重和信任的一些品

质和行为。这些品质和行为包括：具有较高的道德标准和价值观

念，能够与下属共同分担风险，考虑下属的需求胜过考虑自己

的需求；能够为下属提供目标和愿景，引发他们的自豪感和使命

感等。

2.精神感召

指领导者善于激发员工的工作动机，对追随者寄予很高期

望,明确描述团队愿景和工作目标,赋予员工工作以重要意义。

在实践中，领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员，通

过积极乐观的态度唤起员工的工作积极性，使员工在乐观与希

望中展望未来的发展，进而产生强烈的向心力和团队精神。

3,智能激发

指领导者激发其追随者创造和革新的意识，启发员工发表

新见解，引导和支持他们独立思考，尝试新理论、创造新方法,

从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径。通过智能激发,

使下属挑战自我，从而激发其创造力。

4.个性化关怀

指领导者创造一种支持性氛围，考虑每位员工的独特性格,

关心每位员工的个性化需求，挖掘他们的潜能，辅助他们完成

任务，为他们提供持续的帮助和支持，以使他们的技能获得全

面发展。领导者在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的

角色，帮助追随者实现其自身的需求和发展。

二、变革型领导理论被引入到教育理论中

列斯伍德(KennethLeithwood,1992)把变革型领导理论

的研究引入到教育领域。他认为，变革型领导的基础是领导者

描绘的美好愿景，通过对组织成员的刺激、分享、关怀等手段,

在组织活动过程中不断改进和提升员工的期待和想法，使其对

前景有乐观的预期。列斯伍德(1994)发现，在众多的领导风

格、行为中，对教师影响最大的是校长的变革型领导行为，这

是因为变革型领导模型的核心是“人际影响”。

1996年，列斯伍德提出变革型领导的维度主要包括：智能

激发、魅力、可能的酬赏、示范、高表现期望、目标一致和个

别化关怀。

列斯伍德和简特兹(Jantzil996)在巴斯的模型及其他人

研究的基础上，构建了自己的变革型领导模型，该模型共有以

下六个构面。

L构建愿景

领导者为了其所在学校更好地发展而积极构建组织愿景，

通过与下属的交流沟通以及自身的领导魅力，使教师明确并认

可他对学校愿景的构想。

2,培养对集体目标的承诺

领导者通过让教师参与集体目标的制定，来提升组织成员

的合作意识和能力，以及帮助他们相互合作以完成共同的目标。

3.个别化关怀

领导者尊重每一个下属，关心每个员工的感情和需求。

4.智能激发

领导者鼓励组织成员重新审视自己对问题的原有假设，质

疑原有的解决问题的方法，从新的角度考虑如何完成任务。

5.榜样行为

领导者为员工提供一个行为的榜样，以使他们的价值观与

领导者的保持一致。

6.寄予期望

领导者对其组织成员提出卓越的、高质量的绩效期望。

三、变革型领导理论对学校管理研究与实践的启示

1.实施愿景领导

南纳斯(Nanus)(1992)在其《愿景领导》一书中正式提

出“愿景领导”一词，强调在所有领导功能中，领导者对愿景

的影响最深远。学校愿景领导是学校领导共同体建立的一套全

校成员共享的目标、使命以及核心价值，引导、激励成员在其

驱动下自觉付诸行动，进而提高学校课程品质及学生学习质量

的活动过程。

愿景领导包括形成愿景、实现愿景和审视愿景三个步骤。

学校领导共同体需要根据学校的情况进行分析与研究，领导师

生共创愿景与目标。在形成愿景之后，要通过实际行动，把理

念化为行动，把愿景转化为现实。同时，学校愿景需要校长及

其他参与人员不定时地加以检视，以确保学校愿景能够反映最

初的理念、价值和使命。

2•加强道德领导

道德领导是20世纪80年代以来西方颇有影响的教育领导

理论。萨乔万尼认为：学校领导者要将道德领导置于首位，构建

学校共同体的共享价值观和办学理念是学校提升品质的最佳出

路，所有教师、家长、学生对学校的成功和改善都负有责任。

当领导实践基于道德权威时，教师会对共同的承诺和相互依赖

作出回应。道德权威是指以基于共享的价值观、理念、理想所

形成的义务和责任为表现形式的权威。

萨乔万尼将道德领导分为三个层面：第一是领导之手，属于

领导的行为与技术，如领导的风格(民主、独裁或放任、倡导

或关怀)。第二是领导之心，属于领导的信念、价值观或愿景

等。第三是领导之脑，属于领导的信念、价值观或愿景等在脑

海中形成的心像，决定领导者在现实世界中的做法。这三者之

间有机联系，密不可分，任何一位领导者离开了领导之心或领

导之脑，领导之手就难以发挥功能；没有领导之手，领导之心或

领导之脑也起不了作用。

3.提倡人文关怀

论高校校长变革型领导第7篇

一、转型时期高校校长施行变革型领导的必要性

高校现在正值转型时期，变革中的学校需要校长拥有较强

的适应力、影响力、执行力和创造力。然而目前我国高校校长

领导行为还存在许多不合理之处，不利于其领导管理。

1、只注重事务性管理，轻视长远性办学规划

一所好的大学，应该有其独特的“精神”，并被学校全体

师生所认同。而有些高校校长只会根据眼前所能看到的学校事

务性问题制定一些规章安排，忽视了学校长远性发展的规划，

学校的老师和学生必然对学校的发展蓝图一片模糊。而有的高

校校长制定了有前瞻性的规划方案，却也仅仅是在其任职期间

能够按其运行，等这一任校长离职，他所制定的规划也随之共

同付之东流。

2、校长个人素质的不完善

处于变革时期的高校对校长的素质提出了更高程度上的要

求，但目前有的校长是从一般教师靠年限升上去的，除了拥有

专业素质外，并未经过管理方面的系统培训，因此对校长管理

层次的工作不能很好的胜任；而有的校长是从行政系统调任而来.

对于教师本职的工作完全不了解。现在教育系统设有校长培训I,

但大多是流于形式的走马观花，不能全面系统的执行，对提高

校长素质实际效果不大。

3、对教师关注度较低，限制了教师的发展

高校教师这一群体有其特殊性，他们需要更多的自主权,

希望得到充分的信任、尊重、人性的关怀和自我价值的实现。

然而，与之密切相关的校长领导行为却通常出现诸如：以规章制

度和行政命令强制控制式的管理学校;仅关心学校目标的实现、

升学率的提高，而很少关心教师的个人需要等状况，这种传统

的学校管理思想的局限性日益显露出来，已经不能起到提高管

理效能的作用。

4、高校校长大多采用传统管理模式

我国当前高校的组织形态以科层式结构为主，高度强调规

范性、制度性，表现为校长在管理学校上依靠规章制度和行政

命令。但在这种以强调严格的规章制度、精细量化的标准为特

点的科学管理之下，标准化的人才培养模式忽视了学生的多元

发展，扼杀了学生的个性，以量化标准来衡量教师的所有工作,

忽视了教育中人在管理中的主体作用，将教师和学生置于被控

制的客体地位。因此，校长能采取更人性的管理方式是当前高

校所呼吁的。

二、高校校长施行变革型领导的可能性

1、创办特色大学需要有蓝图

大学发展倡导特色发展，这就需要在全校设立总的目标、

构建蓝图，使得学校发展有一个方向性的指导,全校师生能明

确这一信念，并为之努力贯彻下去。绘制特色的发展蓝图、需

要精心的设计创建规划，这是至关重要的创建策略。设立学校

蓝图是为了赋予全校师生自主性的达成目标的意愿，更能增强

学校进一步发展的潜在动力与灵活的应变能力。所以说，方向

性蓝图是高校不可或缺的纲领。

2、高校校长素质亟需提高

时代的变迁对高校领导者的能力和素质都提出了新的挑战,

同时要实行变革型领导，需要高校校长拥有较高的素质，而素

质的得来则需要进行体系的培训。清华校长职业化研修的目标

就是要培养能适应未来教育的、具有现代的教育思想、具有现

代教育管理、学校经营能力与教育科研创新能力于一身的职业

化校长。因此，高校校长应积极看待培训，从思想上重视，行

动上配合。

3、高校日益重视教师的自主权

当下教师权益日益受到重视，校长的领导是要能保障并且

能促进教师专业自主权益的，而教师的自主权应该包括教学自

主权力、专业自主权力，同时也需要赋予其适当参与管理与决

策规划的权力。《教师法》和教师专业化要求的规定当中也提

出了应该授予教师所必需的权力，高校校长也日益重视教师权

益的实现。

4、当代高校呼唤新型的管理模式

由于原有传统管理模式暴露出各种问题，当代高校需要实

行新型的管理模式。与变革型领导所相符的现代学校管理核心

有两点：一是保证个人在学校管理中当有尊严、有价值的生活；

二是管理能将每个人的积极性和创造力最大限度地发挥出来。

因此，校长在工作中应该要以人本管理为主，打破那些制约教

师全员激励和共同学习的机制枷锁，为教师的专业发展提供更

宽广的支持性文化氛围。

三、高校校长应用变革型领导的策略

1、应实施愿景领导，保证学校长远发展的方向性

大学校长应该与全校教师建立协商对话，共同建立学校的

长远愿景。共同协商，肯定教师的发言权，增加学校成员参与

感，才能让每个教师以主人翁的姿态，超越个人目标站到学校

的层面提出合理的愿景建议。对于愿景，校长应正确向全体教

师予以解读，使得教师能充分理解其本质，并将其渗透到学校

的各项工作和教师的教育教学中，进一步传达给全体学生，形

成全校统一的愿景理想。

2、提升自身素质，不断适应高校改革的需要

一名优秀的校长应该所具备的是拥有良好的品德修养、精

湛的专业知识、较强的组织管理能力和先进的办学理念、学科

的教学能力、勇于创新的精神等等。校长要注重提升自身素质，

积极投入到培训中。同时，也需要教育部门在此方面建立培训

机制，包括校长任职培训、定期提升培训，将校长培训制度化、

常规化。要完善相关配套制度，使其执行有章可循，培训课程

应在稳定的基础上根据时事变化增加新内容。

3、关怀教师，予以授权、以激发其积极性和创造力

高校校长应调动每位教师的积极性和创造力，以人为本，

注重人本管理。首先.推行民主，让其参与学校管理，落实教

职工代表大会制度。然后，营造宽松的文化氛围，打破旧有禁

锢教师自由发展的制约机制，为教师专业发展提供各项支持。

再次，鼓励教师创造性思维，激发教师才智，鼓励革新性的工

作方法。最后，校长应亲近基层教职工，用自身人格魅力和个

人修养取得教师的信赖和支持。

4、转变传统管理模式，建立学习型学校

近年来，学习型学校被广泛关注，其在管理方式、决策机

制上都有所改变，强调管理重心下移，决策共享和自主管理,

在领导上实施共同领导，注重组织成员发挥创造力和主动性。

相应地，学习型学校中校长的职责也应发生转变：由原来组织计

划的制定者改变为组织学习的领导者，由组织的管理者转变为

组织共同愿景的服务者，由原来组织的决策者转变为组织的设

计者。高校校长构建学习型学校是顺应当前高校发展的关键举

措，值得广泛推广。

四、总结

高校校长要紧跟时代的步伐，将变革型领导应用于实际学

校管理当中，今后在实际运用这一领导方式过程中要根据新情

况、新问题适时调整策略，在已有措施基础上推陈出新，从而

更好的进行高校领导，创办出特色鲜明、质量过硬、管理科学

的好大学。

参考文献

[1]李剑萍，张涛.山东省普通高中校长领导行为的调查研

究[J].当代教育科学，2006,8(16).

变革型领导理论第8篇

关键词：变革型领导，心理安全，创造力，创新工作绩效

1引言

在瞬息万变的商业环境中，企业要保持持续的竞争优势需要

不断进行创新。面对全球竞争的炽热化和商业环境的不确定，企

业管理者希望企业员工既要实现标准工作绩效，又要有创新工作

绩效［1］,如何提升员工创新工作绩效成为企业管理者越来越关

注的问题。员工创新工作绩效是员工创造力的成功运用，激发员

工创造力是提升创新工作绩效的基础［2］。而组织情境中领导行

为对员工创造力的影响备受关注［3］。研究表明，变革型领导对

员工创新有实质性影响，且变革型领导更容易在集体主义文化背

景下产生［4］,因此，在我国集体主义文化背景下深入研究变革型

领导与员工创新工作绩效之间的关系具有本土化的实践指导价

值。

在变革型领导与员工创新工作绩效之间的关系研究中，学者

们注重的是变革型领导对员工创造力的影响研究，员工创造力能

否产生创新工作绩效还缺乏探讨与验证［5］。在变革型领导对员

工创造力的影响研究中，学术界普遍认为心理安全是员工创造力

的决定因素之一［6］,心理安全的调节作用研究略显不足。心理

安全指的是团队成员在团队中承担人际风险安全性的共享信念，

是员工对工作环境中人际风险带来的后果的感知［7］。关于心理

安全的研究大多局限于个体和团队层面，但Baer&Frese(2003)

将团队心理安全扩展到组织层面，认为心理安全是“一种正式或

非正式的组织规范及程序，指导和支持组织内员工之间公开及互

动中相互信任”，且心理安全在对组织创新过程有调节作用「8］。

将心理安全扩展到组织层面并作为调节变量的研究还处于初级

阶段，本文所指的心理安全是组织层面的心理安全，并假设员工

个体感知的组织层面的心理安全在变革型领导与员工创造力之

间起到调节作用。

基于以上分析，本文将对变革型领导、心理安全、员工创造

力和创新工作绩效之间的逻辑关系进行阐述，提出假设并进行验

证。

2理论和假设

变革型领导通过让员工意识到所承担义务的重要意义，激发

下属高层次的需要，建立相互信任的氛围，促使下属为组织、团

队和部门的利益而牺牲自己的利益，达到超过原来期望的结果

［9］o文献研究表明，变革型领导对员工心理与行为以及员工绩

效有显著正向影响［6］。Gzaral著（2003）对不同行业152名员工

的研究表明，变革型领导对团队有效性（创新、沟通和绩效）有显

著正向影响［10］。Gare1a-Morales等（2008）对制药行业164

名员工的研究表明，变革型领导通过组织创新的中介作用影响组

织绩效，且组织学习有利于三者关系的增强［11］。基于此，本文

提出以下假设：

H1：变革型领导对员工创新工作绩效有显著正向影响。

员工创造力指的是员工在任何领域内新颖的、有用的想法

的产生，包括新的产品、服务、制造方法以及管理过程等［12］。

最新的研究表明，变革型领导对员工创造力和组织创新均有显著

正向影响［13］。变革型领导与员工创造力的关系得到了一些正

面的验证，也有负面的结果，这是由于研究范式和文化背景都可

能对研究结果造成影响。在我国集体主义文化背景下，变革型领

导更容易使员工认同领导的视角和证明他们的忠诚，更可能对员

工创造力产生正向影响［4］。基于此，本文提出以下假设：

H2：变革型领导对员工创造力有显著正向影响。

创新工作绩效指的是新想法在工作角色、小组或组织内的

产生、促进和实施，是新想法的发展与应用［14］,是新颖的、有

用的想法在个体、团体或组织层面的具体实施而取得的客观结

果［12］。提升员工创造力才能提升员工创新工作绩效，员工创造

力为员工创新工作绩效提供了基础［2］。因此，员工个体新颖的、

有用的想法的成功运用就体现为员工创新工作绩效。基于此，提

出以下假设：

H3：员工创造力对创新工作绩效有显著正向影响；

根据上述推导，在创新过程中，领导是创新活动的策划者与

实施者，他们运用变革型领导风格给予员工充分的支持和鼓励，

激发员工的想象力，以期为员工个体、团队和组织带来利益，即

变革型领导通过激发员工创造力，进而提高员工的创新工作绩效。

基于此，提出以下假设：

H4：员工创造力在变革型领导与员工创新绩效之间起到中介

作用。

创新过程是新事物、新想法等产生并实现的过程，而组织惯

性可能与创新相抵触，员工在组织中承担人际风险的多寡将影响

员工的创新，即创新过程中员工感知的心理安全十分重要。

Edmondson(1999)指出，在提出新想法时，组织成员会承担一定的

人际风险，但员工往往认为创新过程中的行为会导致自己担负人

际风险，产生心理上的顾虑［7］,譬如批评会损害友好关系等。

Baer&Frese(2003)将心理安全扩展到组织层面，认为心理安全

使组织成员敢于说出自己的想法和观点，心理安全在创新过程与

公司绩效之间起到了调节作用［8］。因此，有理由推断，员工感知

的团队心理安全在变革型领导与员工创造力之间起到调节作用。

基于此，本文提出以下假设：

H5：员工感知的团队心理安全在变革型领导与员工创造力之

间起到调节作用，即与低团队心理安全相比，高团队心理安全的

变革型领导与员工创造力之间的关系更强。

综上所述，本文的研究假设模型如图1所示。

3研究方法

(1)样本及抽洋

问卷调查选取华南地区一个制造型国有企业的主管和员工

作为调查对象。采用现场问卷调查的方式，抽取70个主管，每个

主管分别分管至少5名直接下属，共350名员工。主管完成主管

问卷，下属完成员工问卷，并加以匹配。在参加调查的下属

中，57.6%为男性,42.4%为女性，平均年龄为38.32岁，在公司的

平均工作年限为16.85年，在部门内的平均工作年限为11.46年;

参加调查的主管中，77.1%为男性，22.9%为女