功能性涂层复合材料公司企业文化管理方案

功能性涂层复合材料公司

企业文化管理方案

XX有限责任公司

目录

一、建设新型的企业伦理道德........................................3

二、伦理道德一一企业文化的无形规则................................5

三、企业管理理论的第四个里程碑...................................11

四、企业文化方格理论..............................................15

五、企业文化的分类与模式.........................................22

六、从文化到企业文化.............................................31

七、资本流动与文化流动...........................................40

八、跨文化管理....................................................42

九、Q的延伸.....................................................49

十、。的基本内容..................................................54

H、产业环境分析................................................65

十二、市场规模....................................................67

十三、必要性分析..................................................69

十四、项目简介....................................................69

十五、法人治理结构................................................74

十六、项目风险分析................................................85

十七、项目风险对策................................................87

发展规划分析......................................................89

（一）公司发展规划................................................89

1、战略目标与发展规划.............................................89

公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方

案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。.........................89

一、建设新型的企业伦理道德

企业伦理道德建设是一个长期过程，需要企业将精神文明建设及

思想政治工作创新相结合，做好长期规划，做出积极努力。

（一）确立正确的道德规范

企业的优良传统和道德习俗是企业经营及各种交往活动中经常重

复出现的、带有一定道德取向的习惯性行为，具有稳定性和大众性。

企业进行伦理道德建设，必须善于发掘和吸取传统道德观念和习俗中

的精华，注入符合时代要求和本企业实际情况的新内容，建立完善的

伦理道德体系和标准。要使员工明确哪些是对的，哪些是错的；哪些

应当做，哪些不应当做。并且经过长期不懈地灌输、说服、示范、疏

导，最终使这些抽象的伦理道德观念，转化为员工可操作的规则、规

范和标准。

（二）企业伦理道德建设与员工教育相结合

良好道德的形成不是孤立的，它同员工的政治、文化素养和职业

素质紧密相连。员工具备较高的政治、文化素养和职业素质，不仅是

提高思想水平和业务技术水平及能力的前提，也是企业伦理道德建设

的基础。因此，企业在伦理道德建设过程中必须坚持对员工进行理想

信念教育、文化基础教育、科学技术教育和企业文化教育等，使员工

能够自觉地意识到自己是企业伦理道德建设的主体，自觉地对自己的

行为负责，逐步做到不管是否有外在的监督，自己都能不断战胜自身

的非道德因素，不断提高自身的道德境界和道德层次。

（三）企业伦理道德建设与管理创新相结合

企业伦理道德建设的基本目的之一，就是规范员工的行为，使员

工在良好的道德环境，中积极工作，发挥主动性和创造精神。为此，

企业的管理者应充分利用社会学、行为学、心理学等知识，不断进行

管理理念与方法创新，在强化硬性管理的同时，注重发挥软性管理的

作用。如改善管理者与员工的关系，尊重员工的意见与建议，扩大民

主管理的范围，使员工有更多的机会参与管理与决策等。只要员工有

了主体意识和主人翁责任感，就会表现出良好的敬业精神和道德风貌。

（四）企业伦理道德建设与规章制度建设相结合

企业伦理道德建设是一种心理建设，主要诉之于舆论与良心。从

建设方法上看，一方面要通过对员工进行反复、系统的伦理道德教育,

利用舆论进行引导，强化员工道德意识，使之形成道德自律，养成道

德习惯；另一方面，当某种先进道德被多数人认同后，也需要适时通

过规章制度的形式固忆下来，成为硬性约束，起到严格规范员工行为

的作用。

（五）个人示范与集体影响相结合

个人示范和集体影响是企业伦理道德建设中相辅相成、缺一不可

的两个方面。个人示范有两种：一是企业管理者在经营管理过程中身

先士卒，以身作则，以自己模范的道德行为成为员工的表率；二是先

进人物的典型示范作用，也就是通过挖掘、培养、宣传典型人物，以

典型的力量来引导员工自觉遵从企业的道德规范。重视集体影响，主

要是利用各种集体活动、礼仪，形成良好的道德风气，使员工置身其

中，通过整体氛围的熏陶和互相影响，促进员工整体道德水平的提高。

二、伦理道德一一企业文化的无形规则

在企业中，引导或约束人们行为的力量，主要来自于法律与制度、

权力与命令和伦理道德。伦理道德作为企业的无形规则，其力量往往

渗透于法律与制度、权力与命令之中，又作用于法律与制度、双力与

命令管不到的地方，弥补其不足；不仅如此，伦理道德的力量可以超

越法律与制度、权力与命令，对企业和员工的行为起到强制性作用。

伦理道德是企业文化的重要内容之一，是一种特殊的意识形态和

行为规范，贯穿于企业经营活动的始终和管理活动的各个层面，对企

业文化的其他因素以及整个企业运行质量都有深刻影响。

（一）伦理道德的本质

1、伦理道德的概念与本质

厘清企业伦理道德的概念，应首先弄清什么是伦理、道德。在印

欧语系中，伦理、道德两词分别源于希腊语和拉丁语，其原来含义都

是“风尚”、“习俗”的意思。在中国，先哲以“道”表示事物运动

变化的规律或规则，而把“道”对自己有所得的东西称之为“德”。

而“伦理”一词中的“伦”是指人们之间的关系，“理”则是道德或

规则。可见，伦理比道德前进了一步，是指人与人之间关系的道德和

规则。当代人们常常把伦理和道德合并使用。伦理道德是指人类社会

依据对自然、社会和个人的认识，以是非、善恶为标准，调整人们社

会关系的行为规范和准则。

企业是一个小社会，企业内部存在着股东、管理者、普通员工相

互之间的错综复杂的关系，企业对外与社会公众也有多方面复杂的社

会关系。正确处理和协调好这些关系，促进企业的健康发展，就必须

有相应的伦理道德。企业的伦理道德就是指调整股东、管理者、普通

员工相互之间，企业与社会公众之间的关系的行为规范的总和。

伦理道德是由经济基础决定的，也受民族文化和社会文化的影响,

具有历史性和具体性。不同历史时期、不同民族、不同的生产力发展

水平、不同的社会政治条件，会有不同的伦理道德水平和具体的道德

标准。就中国企业的伦理道德内容而言，根源于不够发达的生产力水

平，但同时受中国以儒家思想为主的民族文化、先进的社会主义精神

文明和现代市场经济伦理的多重影响。

2、伦理道德的层次

伦理道德是有层次的，既有符合现实的一般道德，也有滞后于现

实的落后道德，还有翅越现实、与先进文化同步的高尚道德。要实现

员工行为和企业倡导的价值观的统一，必须坚持道德高标准，即崇尚

高尚道德。也就是说，只有通过企业的伦理道德建设，把企业制定和

倡导的先进道德规范化为企业员工的自觉行为，从而变成员工的无意

识或潜意识行为，企业的价值观才能得以贯彻。

有人提出，如果企业坚持道德高标准，必然影响企业利益，进而

影响企业竞争力。坚持道德高标准究竟是否影响企业竞争力？美国学

者罗斯就美国企业的道德准则征求了1000多名公司主管、高级职员、

商学院的院长和国会议员的看法，多数人认为二者是统一关系，坚持

道德高标准会影响企业竞争力的说法得不到广泛认同。

不少学者认为，企业成功与道德形象并驾齐驱，坚持正直、诚实

的竞争原则和高尚道德是有回报的，而且高尚道德标准高于法律标准。

美国学者狄龙在“竞争的道德准则的前景”一文中指出：信任、服务

和尊敬是成功的企业关系的标志，但我们与此有关的历史标准确实是

不协调的。如果我们把眼光移向法律，我们会变得更困惑，因为法律

反映的是昨天的道德标准，而不是明天的社会期望。通常人们总是把

“是否合法”作为道德准则检查的首要方面，这或许是一个基本的道

德准则问题，但这不是起作用的竞争的道德准则。竞争的道德准则意

味着始终领先于立法和诉讼过程，并且要比法律的要求更高，即要求

能够在法庭之外执行。

如果仅仅顺从今天的规则，就不可能利用机会创造竞争的利益。

事实上，这恰恰又是企业利益、社会利益和长远的最大利益之所在。

规则每天都在变化，企业应对明天负责。一个真正希望出类拔萃的企

业必须着眼于以舆论形式出现的社会演变趋势和发展哲学，这将形成

明天的法律。没有超前的意识，跟不上时代的步伐，企业将被挤出商

界。目前，美国企业每年因为不道德和不合法的行为而损失多达3000

多亿美元。94%的人认为，这是美国企业界受到了道德问题困扰的缘故。

一个有竞争意识的企业，应保持企业行为和企业价值观的统一，

应当为自己的所作所为负责，这是竞争的道德准则的关键。道德实践

得出了这样一个结论：在短期内走捷径，后来通过诉讼损失会更大。

因此，建立一种竞争的道德准则，需要始终如一的信念和行动。如果

希望成为以做事正当著称的公司，就应相信，道德选择应是符合企业

长远利益的。由此可以得出结论：企业行为、员工行为和企业价值观

的统一，领先一步满足社会的需要和期望，不等立法和司法程序完善

之前，以最高标准管理自己的生产流程和经营活动，并且一旦认识到

错误就立即加以纠正，这样的企业才会有竞争优势。

坚守道德高标准是否得到更高回报，与市场发育状态、竞争环境

和法制环境有关。在一个市场秩序混乱，竞争不公平和法制不够健全

的环境里，失信失德的行为不但得不到应有的谴责和惩处，反而能够

屡屡得手，即使偶有“失误”，失信失德行为的成本代价也较低。这

种情况对坚守先进道德的企业是一个很大的考验。只有随着市场的发

育，积极健全竞争规则，完善法制体系，才能“善有善报”，坚守先

近道德才有根本保证。当然，即使在环境不够理想的情况下，企业坚

守道德高标准，从长远看，也能通过取得社会信任和顾客忠诚，获取

更高的回报，这是事实，也是规律。

（二）企业伦理道德的特征

1、企业伦理道德与社会伦理道德既有一致性，又有独特性

企业伦理道德与社会伦理道德的一致性是指企业伦理道德反映了

社会伦理道德的基本精神和要求，是社会伦理道德的具体体现。但企

业伦理道德产生于企业特定的经营活动过。程，是企业处理各种经济

关系时遵从的特定道德规范和道德要求，因此，又有自己鲜明的独特

性。高尚的企业伦理道德是先于社会伦理道德而产生的，是社会伦理

道德中的积极因子，显示着社会伦理道德的发展方向。

2、企业伦理道德既与企业规章制度紧密相连，又具有独立性

企业伦理道德与企业规章制度都是企业中调节人们行为的力量。

企业规章制度的内容体现着企业伦理道德的基本要求；企业伦理道德

渗透在企业规章制度中，通过有关的“章程”、“条例”、“制度”、

“守则”、“准则”、“规范”、"规程”、"流程”和“标准”等

形式发挥作用，伦理道德与规章制度具有统一性。但必须看到，企业

规章制度再周密，对员工行为的约束也有鞭长莫及之处，伦理道德在

此时起到补充作用，从而使企业规章制度与企业伦理道德相互结合，

产生更大的约束力。企业伦理道德与规章制度存在着职能上的区别，

前者要求企业员工“应该怎样做”，但不是靠强制来实现的，后者要

求企业员工“必须这样做”，它是一种对禁止性后果的确认，是靠强

制力量实现的。企业不能对员工所有的行为均采用强制手段，需要强

制的只是员工与企业生产经营正常秩序相联系的行为。而对于倡导的

行为，一般要通过倡导某种先进的道德风尚来实现，这就是企业伦理

道德的独立性。

3、企业伦理道德具有稳定性

企业伦埋道德是同企业事业定位、员工的职业生活以及职业要求

相适应的。由于企业的事业定位及经营特点、员工职业性质和工作岗

位保持相对稳定，因而在企业经营实践中，员工会形成比较稳定的职

业心理、职业习惯和职业道德评价。这种心理、习惯和评价，就会铸

成企业员工稳定的道德品质，从而决定了企业伦理道德的稳定性。企

业伦理道德与社会伦理道德的一致性，也使其与员工所受的家庭和社

会教育相一致，这也强化了企业伦理道德的稳定性特征。

三、企业管理理论的第四个里程碑

（一）前三个里程碑的理论主张及缺陷

自从1911年美国工程师泰罗出版《科学管理原理》一书开始，人

们围绕重人还是重物、强调理性还是强调非理性等基本问题，一直在

努力探求如何管理好企业这个复杂的课题，管理学者从不同角度各抒

己见，提出了大量的管理理论，形成了丛林般的管理学派。其中有代

表性的有三个学派。

1、组织技术学派

组织技术学派也称古典管理学派，其代表人物主要有泰罗、法约

尔和韦伯等。这个学派把人当做“经济人”和活机器看待，强调在组

织技术上下工夫，主张对人严格管理、严密控制；同时主张用科学的

方法、手段，如工作定额、工作标准化、刺激性的计件工资制，度、

科学的管理过程和理想的管理组织等，加大工人的劳动强度，防止工

人“故意偷懒”，提高企业的生产效率。

2、行为科学学派

行为科学学派的代表人物主要有梅奥、马斯洛、赫茨伯格、布莱

克、穆顿、道格拉斯・麦格雷戈和利克特等。这个学派从“社会人”

和“自我实现人”的基点出发，开始重视对人的需要、动机及行为规

律的研究，承认人的社会性、主动性、创造性和进取性，主张用引导、

激励的方式调动人的积极性，并通过“参与管理”、“目标管理”和

“职业生活充实化”等方式实现个人目标同企业目标的结合。

3、管理科学学派

管理科学学派的代表人物主要有巴纳德和西蒙等人。这个学派吸

收现代自然科学和技术科学的最新成果，重视系统论、信息论、控制

论、先进的数学方法向电子计算机等在管理中的运用，强调系统分析、

定量分析和数学模型的作用，力求使管理活动更加程序化、系统化、

科学化。

以上三个学派的形成，被公认为是管理理论发展的三个里程碑。

这三种理论到底哪种对管理实践最有效，最能“放之四海而皆

准”，实践并没有作出唯一的选择。这是因为，每个企业都身处特定

的经济、社会环境，面对不同的民族文化、市场状况，生产经营特点、

历史传统以及管埋水平等也存在着很大差异。面对复杂的管理实践，

上述管理理论虽各具优势，但也存在着共同的不可弥补的局限性。首

先，缺乏对人的正确认识。把员工作为管理的客体、工具看待，员工

在管理中始终处于被动地位，仍然视管理者与被管理者为两个对立阵

营；管理的核心问题是研究如何控制人、激励人。泰罗在晚年曾指出:

“我为了提高企业工人的劳动生产率竭尽了全力，但是，他们的抵抗

决心也是坚固的。如果我当时年纪更大一些，更加世故一些，我就不

会硬让他们干他们不愿干的事了。”其次，缺乏对员工整体的研究。

只注重研究个体，强调个人的作用和积极性。行为科学学派加强了对

人的研究，揭示了人的行为、动机与需求之间的关系，但研究的不是

整体文化精神。管理科学学派着眼于管理的系统性，但重点还是放在

企业管理的“硬系统”上，对员工整体的“软系统”涉猎得较少。再

次，对企业组织行为的研究层次较低。着眼点停留在组织、制度、技

术、方法、手段上，没有上升到文化这一更高层次上来。最后，没有

找到硬管理和软管理、理性控制和非理性控制的最佳结合点，即没有

找到与硬管理和软管理、理性控制和非理性控制相适应的一套“非正

式规则”，没有自觉地研究通过文化微妙性的暗示和集体精神的感受

对员工起约束作用的价值观念、行为准则和风气、传统等。

（二）第四个里程碑的形成

由于前种管埋埋论存在一些不可克服的缺陷，管理实践的发展迫

切要求管理理论的创新和突破，即寻找到一种可以弥补上述缺陷的新

的理论。管理学家和企业家们通过长期的探索和实践，以及对各国管

理方式进行比较分析，发现了一个新的研究角度，即从文化的角度研

究企业管理，因而创造了一种适合企业管理发展需要的企业文化学说。

人们发现，这种学说可弥补前三种管理理论的缺陷，使企业管理理论

更富有整体性、人情灰和文化色彩；应用于实践更有利于发挥民族文

化优势，发挥价值观的力量，创造有特色的高效率的管理模式。

可见，作为一种全新的管理学说一“企业文化学”的出现不是偶

然的，它是传统管理理论不断发展、自身缺陷不断得到克服的必然结

果。企业文化由自发的现象到自觉的实践，再到理论，标志着管理上

的一场革命。以研究企业文化的产生、发展规律为对象的企业文化学,

不仅是企业管理理论的重要组成部分和企业管理理论发展的最高层次,

而且也是继科学管理、行为科学和现代管理科学之后，企业管理理论

发展的一座新的里程碑，即第四个里程碑。

（三）企业文化理论的核心

企业文化理论是一种以人为中心的理论，适应了生产力不断发展、

人的素质普遍提高、人一机关系不断调整的需要，反映了企业管理理

论的发展趋势。企业文化理论的核心有以下四点。

1、以人为本

坚持把人放在企业管理的主体地位上，尊重人，信任人，培养人,

发展人，把提高人的素质和发挥人的精神潜能作为管理的根本出发点。

2、以文化人

强调群体意识、文化认同和团队精神，主张通过建立共同价值，

凝聚力量，实现个人价值与企业价值、个人目标和企业目标的融合；

实现经营过程与文化养成的一体化。

3、以文兴企

倡导用先进的人本理念和市场理念引领企业经营，用鲜明的文化

特色和文化手段提升经营层次，创造和提升品牌的文化价值。

4、创造和谐

谋求企业与社会、自然环境以及企业内部物质、制度、精神各个

层面的动态平衡与和谐发展。

四、企业文化方格理论

（一）企业文化学说的属性

企业文化理论超越了泰罗制、行为科学和现代管理科学的理论认

识，坚持以人为本，以文化人，重视价值观的作用，谋求企业与社会

以及企业内部物质、制度和精神因素的和谐平衡。

那么，企业文化学说是否专属企业管理学的范畴？对此学术界有

争议。本书认为，基于我国多数学者对企业经营与管理概念的界定，

企业文化学说已经远远超越企业管理学的范畴，成为一门跨越经济、

管理与文化三大领域的相对独立的边缘学科。企业文化形成与演变的

规律，是受市场规律、管理规律及文化规律多重影响的。

企业文化学说倡导“以人为本”，这里的“人”是一个大写的

“人”，即不仅包括企业员工，也包括顾客，甚至从更广义来说，包

括所有社会公众。开展企业文化管理，其目的不光是调动员工积极性,

提高企业凝聚力，而且要赢得顾客，取得效益，提升竞争力。

因此可以说，企业文化学说既有管理学属性，也有市场学属性。

（二）企业文化方格论的提出

企业文化作为一种微观文化现象，其核心价值观是企业的灵魂，

是企业生命的基因。这种灵魂、基因不仅有“人本化”的内涵，也有

“市场化”内涵；企业文化的优劣，不仅决定着企业的管理方式和风

格，而且决定着企业的经营方式和风格，对企业经营管理活动起全方

位的决定作用。

一个企业办得好坏，最终要看市场对它的认可程度。企业文化管

理搞得好坏，其标准是什么？笔者在《企业文化大视野》（人民出版

社，2004年版）一书中说过：“企业文化不是用来孤芳自赏的，其优

劣最终由市场来评价。”笔者坚信，市场评价标准是最重要也是最终

的标准。毫无疑问，从企业文化管理的角度看，其直接成效无疑会通

这卓越的管理体现出来，通过激发员工个体的精神潜能和提高团队的

战斗力，进而提高劳动生产率体现出来。同时，企业文化管理的成效

还表现在对经营的推动上。如把企业倡导的以顾客为中心的先进文化

理念和特有的文化风格，渗透在经营战略中，凝聚在品牌和经营服务

行为中，体现在企业形象和广告宣传中，最终，凸显企业的文化个性,

提高企业商誉和顾客对企业的忠诚度，在市场上取得竞争优势。比如,

“双星”和“耐克”两个运动鞋品牌，其每双鞋的生产成本只差2〜5

美分，但是售价相差5〜6倍。这里除了技术上的差异外，主要是运作

品牌和蕴涵在品牌中的文化生活的差异造戌的。运作企业文化，既要

关注到员工，又要关注顾客；既要运用于管理，也要运用到经营。评

价企业文化管理搞得好坏，其标准是什么？不光要看员工的评价，更

要看市场的评价。

因此，企业文化是沿着“人本化”和“市场化”两条脉络发展的,

企业文化管理既要关注“人”，也要关注“市场”，要坚持“两点

论”,二者不可偏废。企业文化的先进性与有效性，集中体现在“人

本化”和“市场化”强度上。“人本化文化”和“市场化文化”不同

强度的结合，能够形成多种类型的企业文化模式。这里所说的“人本

化”，指企业对经营中涉及的所有的人的需求、价值实现和发展的一

种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关心员工的报酬与工作环

境、人际交往与自尊、精神需要与个人价值等；也驱使企业关心顾客

及相关社会公众的价值与满意度等。这里所说的“市场化”，指企业

对市场及竞争的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关注市

场需求与发展变化，关注产品与服务创新，关注经营效率与效益等。

任何一个企业都会涉及这两个文化维度的发展方向和发展强度的高低。

有的企业偏重于“人本化”，有的企业偏重于“市场化”，有的则二

者兼顾。在发展强度上，由低到高也有相应的差别。根据不同的发展

方向和发展强度，即可以建立一个坐标体系一一企业文化方格矩阵，

作为研究企业文化模式的工具。

(三)企业文化方格之“人本化”内涵

美国企业家玫琳凯•艾施女士回顾她成功的经验时说过：对我来

说，P和L不仅代表“利润”(Profit)和“亏损”(Loss),同时也

代表“人”(People)和“爱”(love)o优秀的企业文化超越机械

的组织构架和狭隘的功利观，坚持人本化，重视员工和顾客，追求为

员工和顾客创造幸福与快乐，把以员工为本和以顾客为本统一起来，

牢牢植根于企业本位，价值之中。

企业文化方格之“人本化”维度，从企业管理角度来说，就是坚

持以人为中心，体现人在企业中的主体地位；以文化人，激励人的竞

争心和进取心；培养协作精神，形成团队心灵契约，实现全员的价值

共享；提高人的整体素质，促进人的全面发展，即一方面追求人力资

本的最大回报，另一方面为社会培养高素质的社会公民。从企业营销

角度来说，人本化就是坚持以顾客为中心，树立顾客至上的服务意识

和为社会公众服务的社会责任意识，建立顾客满意系统和社会责任体

系。

（四）企业文化方格之“市场化”内涵

企业文化方格之“市场化”维度，就是以市场为导向，提倡创新、

追求效率，恪守信用，提升市场竞争能力。具体内涵是：

（1）坚持市场中心论。直面市场，以市场为中心组织企业的经营

活动。市场是恒星，企业是行星，行星永远围绕恒星来运行。

（2）创新与卓越意识。善于学习，敢于挑战自我，创新自我，视

今天为落后，志在追求卓越，追求速度与效率，追求更高的目标；善

于打破今天的平衡，创造新的平衡，使企业永远处于动态发展中。

（3）反危机理念。能够在平稳发展尤其是快速发展中迅速找到危

机点，建立完善的危机防范机制和应急机制。

（4）适度冒险精神。敢于在市场博弈中承担经营风险，善于在风

险中寻找更好的经营机会，并且善于行动，千方百计把好的想法变成

现实。

（5）借力法则。树立大市场观和大资源观，充分利用和发挥自身

的优势，从全球的视野去寻找合作伙伴，组合资源，借力发展；捕捉

市场机会，建立虚拟供应链，改变大而全、小而全的经营理念与经营

方式，提高灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出的素质和

能力；注重培育品牌，开发无形资产价值，提升核心竞争力。

(6)诚信原则。筑牢诚信底线，改变农耕民族狭隘的以家族为中

心的诚信观，树立与现代市场经济相适应的普遍主义平等诚信观，加

强信用积累，提高信誉，在与全社会信用机制建设的互动中，不断提

高信用管理水平。

(五)在“人本化”与“市场化”的相互推动中建立“理想型文

化”模式

从企业文化方格矩阵中我们可以看出，“人本化”和“市场化”

两个维度在实践中既相互独立，又相互交叉。在企业文化管理实践中

是相互推动、共同发展的。

一方面，人的主体地位的体现，人的价值的最终实现，依赖于市

场。市场经济造就独立人格，给人以独立意识，给人的价值实现提供

最广阔的竞争平台。只有企业文化充分“市场化”，才能真正体现以

人为本。

另一方面，企业作为营利性经济组织，在走“市场化”道路中，

也必然依赖于“人本化”。开发市场，要靠人的才智；赢得市场，要

靠人的道德。只有把“人本化”思想融入“市场化”过程中，依靠员

工，以顾客为本，关注社会公众利益，才能最终决胜于市场。

建立理想型的企业文化模式，避免企业文化的畸形发展，必须把

“人本化”与“市场化”的文化建设结合起来，实现二者的结合和互

动发展，必须坚持并将以下观点付诸实践：

(1)企业具有双重性，首先具有经济性，追逐利润；同时企业也

是一个生命，具有社会性，追求生命存在的社会价值与意义。企业经

营的目的是获取双重的回报，既获得财富，又满足人的需要，培养人,

实现人的价值，促进人的发展，而后者是终极目的，财富只是过程与

手段。

(2)企业的“人本化”价值观是建立在大写的人的基础上的。狭

隘的“人本化”，单纯强调以员工为本，可能损害顾客利益和社会利

益；片面强调以顾客和外部公众为本，可能直接或间接损害员工的利

益。只有把二者统一起来，才是完整意义上的“人本化”。

(3)在当代，“市场化”是实现人的价值的最好途径。通过市场

创新和市场竞争，为顾客提供最好的产品与服务，为社会创造最好的

环境，实现顾客与社会价值的最大化；通过建立人才招聘与竞争的市

场机制，激发员工的创造性，提高员工的素质，最终最大限度地实现

员工的价值。

五、企业文化的分类与模式

(一)企业文化的分类

企业文化是一个由若干价值因素所构成，并通过生产经营、对外

交往等活动以及文化典礼、仪式等载体反映其特征的复杂的开放系统。

不同的内外环境会造就不同的企业文化。严格地说，每个企业的成长

环境都有差异，因此每个企业的文化特质都不尽一致，正像自然界没

有两片完全相同的树叶一样，有多少个企业就有多少种企业文化。从

这个意义上讲，对企业文化进行科学分类是一件困难的事。

不过，当我们对不同的企业文化的构成要素和影响要素进行必要

的抽象时，可以发现，很多相近或相同的文化特质，依据不同的文化

特质的组合，就可以对千差万别的企业文化进行大致的分类。

1、按发育状态分类

按企业文化的发青状态分类，可以划分为成长型文化、成熟型文

化和衰退型文化。

(1)成长型文化是一种年轻而充满活力的企业文化。企业文化的

发育状态一般是和企业的发展状态相适应的。在企业初创时期，事业

蓬勃发展，资本迅速膨胀，规模快速扩张，企业中各种文化相互冲突,

表现出新文化不断上升的态势，在内外环境的作用下，企业被注入了

很多新的观念、新的价值和新的精神，如勇于创新、竞争和开拓进取

等。此时企业的盈利状况呈现一种日益上升的趋势，前景看好，所以

新文化对员工表现出很大的吸引力和感召力。但是，由于成长型文化

所面对的外部市场环境不稳定，企业内部人员、结构、制度以及经营

模式尚未定型，因此这种文化类型也是不稳定的，如果不善于引导和

培育也会出现偏差。

(2)成熟型文化是一种个性突出且相对稳定的企业文化。一般来

讲，企业发展进入成熟期，经营规模和市场稳定，人员流动率降低，

管理运行状态良好，企业内部人际关系及企业与社会公众的关系也调

试到了正常状态，与之相适应的企业文化也进入稳定阶段。经过企业

成长期文化的冲突与整合，企业文化的个性特征也越来越鲜明；企业

的主导文化已经深入人心，形成了诸多的非正式文化和浓烈的文化氛

围。此时企业的规章制度顺理成章，政令畅通无阻，企业文化的发展

法入了黄金时期。但是，由于成熟型的企业文化具有的某种惯性和情

性，创新与变革的难度较大。

(3)衰退型文化是一种不合时宜、阻碍企业进步的企业文化。企

业文化从成长到成熟、再到衰退是必然的。衰退型的企业文化已经不

适应企业进一步发展的需要，急需全面变革与更新。当企业发展到一

定阶段，市场渐变或突变，传统的经营方式和管理方式面临越来越大

的挑战，原有企业文化逐渐成为衰退型文化。这种文化如果不能随着

企业环境的变化积极地进行创新，就可能戌为企业发展的最大障碍,

或成为导致企业走下坡路直至被市场淘汰的根本原因。

2、按企业性质分类

按企业的性质对企业文化进行分类，可以划分为国有企业文化、

合资企业文化、乡镇企业文化、民营企业文化等。这种对企业文化类

型的划分方法具有一定的国别和时间的局限性。随着现代企业制度的

推行，这些不同企业文化类型之间的差别会明显减少。

(1)国有企业文化在中国是一种典型的企业文化。长期以来，国

有企业在整个国民经济中一直占据统治地位。国有企业文化呈现出明

显的政治责任感和社会责任感较强，政策性、计划性、全局意识和奉

献精神较强的特征，且有一定“以老大自居”的观念特征。中，国国

有企业文化是在计划经济的摇篮中发育成长的，目前在市场经济体制

中，伴随着产权改革和制度的创新，面临着转型、更新和再造。

(2)合资企业文化在中国是一种新型的企业文化。改革开放以来,

中国大陆大量引进，国外和港澳台地区的资本与技术，形成了庞大的

合资企业群体。合资企业文化的形成受，合资双方文化背景和经营管

理方式的影响，是双方文化优势的嫁接，因此具有综合性和优化性的

特点。这种文化中渗透着比较浓重的科学、理性、创新和卓越意识。

但合资企业文化也容易出现文化冲突、合资各方貌合神离的现象，这

是导致合资失败的主要原因之一。

(3)乡镇企业文化在中国是一种特殊的企业文化。伴随着中国进

入市场经济轨道，乡镇企业异军突起，成为中国经济发展的一支生力

军。乡镇企业文化因受农耕文化和传统家族文化影响较深，带有明显

的农村社区文化和泛家族文化的特征；又由于乡镇企业一开始就没有

靠山，因此使其具备了强烈的自主意识、市场竞争意识和创业精神。

随着乡镇企业的发展，科技进步，市场空间扩大，同时不断受到城市

现代文明的辐射影响，有些乡镇企，业文化，尤其是处于开放前沿地

域的乡镇企业文化，已经脱胎换骨，发展戌为较先进的企，业文化。

(4)民营企业文化在中国是一种具有较强活力的企业文化。中国

的民营企业大多经历了艰苦的创业历程，民营企业家在企业成长中起

了关键作用，有些民营企业发展的起点比较高，在科技、人才上又占

据优势，因此民营企业文化中不乏创新精神、冒险精神和强烈，的争

夺市场的意识，更有现代企业的科技意识和人才观，特别是其中较多

地体现了创业者一一企业家个人的品格，企业家精神成为企业文化的

主导力量。因此，民营企业文化具备鲜明的现代企业文化特征，是具

有生命力和发展前景的企业文化。但有些民营企业文化中也有传统家

族主义文化的烙印，严重制约着民营企业的发展。

3、按内容特质分类

按企业文化的内容特质分类，可以划分为目标型文化、竞争型文

化、创新型文化、务实型文化、团队型文化和传统型文化等。这是从

中国企业文化目前的实际出发划分的企业文化类型，在国际上不一定

具有普遍性。

(1)目标型文化是以企业的最高目标为核心的企业文化。具有这

类文化的企业，在产品开发、市场营销、内部管理上都追求最高、最

强、最佳，力争卓越、创造一流是企业最高精神境界，是企业的基本

经营宗旨和管理哲学。

(2)竞争型文化是以竞争理念为核心的企业文化。处于竞争异常

激烈的行业中的企业，往往注重外部市场环境对企业的影响，经常与

竞争对手进行比较，在改进产品和服务上弹精竭虑，努力拓展市场范

围，延长经营半径，扩大市场占有率。这些企业把增强企业的竞争能

力作为建设企业文化的重点，从企业精神的表述到企业经营管理的方

式方法等，到处都渗透着竞争精神，体现着企业追求卓越、赢得优势

的价值追求。

(3)创新型文化是以创新理念为核心的企业文化。在这种类型的

企业文化中蕴涵着强烈的创新意识、变革意识和风险意识，一切从未

来着眼，求新求变。高科技企业一般具有比较明显的创新型文化特征。

（4）务实型文化是以求真务实理念为核心的企业文化。在务实成

为主流文化的企业中，表现出浓厚的说实话、办实事、重实效、一切

唯实、不拘形式、反对浮夸和虚假作风的特征。这类企业把工作实绩

作为考核一个人的唯一尺度；把工作效率和经济效益高低作为衡量各

项工作的唯一标准。企业内部从领导到员工都有一种鲜明的诚实性格

和脚踏实地的工作作风。

（5）团队型文化是以团队精神为核心的企业文化。这种文化类型

强调以人为中心，倡导集体主义精神和团结协作精神。其企业行为特

征是，一般采用集体决策方式，在工作中强调个人目标与集体目标的

一致性，鼓励员工和睡一致、爱厂如家，把精诚团结、共同行动作为

取得经营优势和谋求企业发展的根本。

（6）传统型文化是以突出民族优良传统、党的优良传统以及企业

历史传统为特征的企业文化。一般在历史悠久的老字号企业、以战争

年代国营企业为基础发展起来的企业、20世纪五六十年代创办的国有

企业中较容易找到这种类型的企业文化。具有这种文化的企业，有强

烈的社会责任感和自力更生、艰苦奋斗、勇于奉献、积极敬业、严细

认真、对人民高度负责的精神。

4、按市场角度分类

按市场角度对企业文化进行划分，可以划分为强人文化、拼搏与

娱乐文化、赌博文化知过程文化。这种划分，取决于市场的两种因素:

一是企业经营活动的风险程度；二是企业及其员工工作绩效的反馈速

度。

（1）强人文化是一种高风险、快反馈的文化。具有这种文化的企

业在建筑业、风险投资业及娱乐业等行业较为普遍，它们具有孤注一

掷的特性，总是试图赢得巨大成功，追求最优、最大、最好的价值，

设计最诱人的广告。员工工作紧张、压力大，工作绩效的反馈及时。

强人文化是倾向于年轻人的文化，虽有活力但缺乏持久力。

（2）拼搏与娱乐文化是一种低风险、快反馈的文化。这种文化赖

以生存的土壤往往是生机勃勃、运转灵活的销售组织和服务行业，在

这类企业中，员工们拼命干、尽情玩，工作风险极小，而工作绩效的

反馈极快，这种文化造就了最好的工作环境，使工作与娱乐实现最完

美的结合。

（3）赌博文化是一种高风险、慢反馈的文化。具有这种文化的企

业往往是一些拥有实力的大公司，在具备赌博文化的企业中，人们重

视理想、重视未来，具有极强的风险意识，会促使高质量产品的开发

和高科技的发明，但效率较低，发展较慢。

（4）过程文化是一种低风险、慢反馈的文化。这类文化一般是在

金融保险业和公共事业中的企业产生的。这种文化的核心价值是用完

善的技术、科学的方法解决所意识到的风险，即做到过程和具体细节

绝对正确无误。具有这种文化的企业中的员工循规蹈矩，严格按程序

办事，缺乏创造性，因为收入尚好，人员流动率较低，企业整体效率

低下但却具有相当的稳定性。

（二）企业文化的模式

模式是指某种事物的标准形式。文化模式是一种组织成员所普遍

接受且长期存在的一种文化结构，包括生活方式、劳动习惯以及政治

和经济结构等。企业文化模式在这里被界定为一类企业在发展过程中

所形成的不同文化特质（要素）的构成方式及其稳定特征，反映一类

企业的整体文化面貌和一般精神状态。如果说，对企业文化进行分类

主要着眼于文化特质的话，对不同企业文化模式的划分则侧重于不同

文化特质（要素）的构成方式。因为一个企业中的文化具有多种特质,

有主要的特质，也有若干从属的特质。企业文化特质（要素）的构成

方式千差万别，但主要的具有稳定特征的企业文化模式是可以区分的。

1、按时间的继承性分类

按时间的继承性分类，可以把企业文化模式划分为传统模式和现

代模式。传统模式中的文化特质基本上固守着本国、本民族传统文化

精神和本企业初创时期形成的基本理念，与此相适应的企业行为方式

和习俗、习惯等也保持原有的结构、态势，很少接受新文化，趋向于

稳定、保守和封闭状态。现代模式则不同，它顺应社会发展、合乎潮

流，能够广泛吸收现代社会文化的精华，并能不断创新和升华自身的

文化，在文化特质和构成方式上都能体现时代精神，具有时代特色。

这种文化开放、灵活、适应性较强。

2、按空间分布特性分类

按空间分布特性分类，可以把企业文化模式划分为东方模式和西

方模式等。东方模式和西方模式的差别，仅以中西企业文化来对比就

有明显的不同，中国企业文化深受中华文化（尤其是儒家思想）及中

国共产党的优良传统影响，其文化理念和行为方式具有显著的集体观

念、奉献精神、和谐思想，以及重情感、关系等特征，管理中的非理

性色彩比较强。西方企业文化则深受欧美理性主义和人文精神的影响,

更加突出个人价值、个人能力，重制度、重合同、重法治，管理中的

理性色彩比较强。

3、按现实性与预见性分类

按现实性与预见性分类，可以把企业文化模式划分为现实模式和

目标模式。毫无疑问，现实模式即企业现实存在并实际发挥作用的文

化特质及构成方式；目标模式即对企业文化未来发展模式所做的规划

和设计，反映企业所向往和追求的具有自身特色的基本价值，观体系

的整体特征。企业文化目标模式也不是凭空设想的，它是以现实模式

为基础，经过强化现有文化特质或增加新的文化特质所形成的企业文

化模式。

4、按共性与个性分类

按共性与个性分类，可以把企业文化模式划分为一般模式和特殊

模式。一般模式是一种高度抽象化的具有普适性的文化模式，比如国

别模式、地区模式等；特殊模式是针对一，般模式而言，是具有特定

适应范围、领域或对象的企业文化模式。比如某类企业或某个具体企

业的文化模式。

5、按行业特性分类

按行业特性分类，可以把企业文化模式划分为不同行业模式。这

种划分基于企业所处的行业不同，其经营的内容、方式以及由此决定

的管理方式都不一样，文化特质及构成方式自然各具特色。如从核心

理念来看，工业企业文化模式最突出质量、成本与创新意识；流通企

业文化模式更强调顾客与服务观念；金融企业文化模式则把信用与信

誉视为生命，并体现着强烈的社会责任感；交通运输企业文化模式中

遵章守纪、安全正点的内容则占有重要的地位。

六、从文化到企业文化

（一）什么是文化

了解什么是“文化”，弄清其基本内涵，是研究企业文化的逻辑

起点。

“文化”一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、

尊重的意思。在中国古代，文化是指“文治教化”。“文化”一词最

早出现在中国西汉时期刘向的《说苑》中，原文为：“圣人之治天下

也，先文德而后武力C凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛。”

不过这里的“文化”一词与现代意义上的“文化”含义不同。自从19

世纪后期现代文化学诞生，人们对文化才从学科的角度有了全新的解

释。但是，由于流派众多，对文化概念的界定仍然见仁见智。现代文

化学的莫基人E.B.泰勒在《原始文化》一书中说：文化是一个复杂的

总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会

里所取得的一切能力与习惯。自从泰勒对文化下了一个具有划时代意

义的定义以后，至今100多年，具有影响的关于文化的定义超过160

种。《韦氏大词典》（第3版）认为，文化的适用范围首先是“指人

类行为及其具体化于思想、言论、行动和制品方面的产物的总体模式，

它的形成与存在依赖于人类通过使用工具、语言和抽象思维体系而进

行学习和传授知识的能力”；其次是“指在某一种族、宗教或社会组

织中，其传统的独特结构所含有的惯常信仰、社会礼仪和生活特性的

总体”；再次是“指特有于一定的群体、职业或专业、性别、年龄阶

层或社会等级的典型行为或标准化社会特征的综合”。英国《柯林斯

英语词典》中的“文化”定义，列出了两条：一是“指相传的思想、

信念、价值、知识的总体，它构成为社会活动的共同基础”。二是

“指具有共同传统的某一类人的活动与思，想的总体，其传统在成员

间传播并得到加强”。《辞海》对文化的解释是：“从广义来说，指

人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；从狭

义来说，指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织结构。”

从以上可以看出，文化是一个内涵深邃、外延宽广的概念，既有

广义与狭义之分，也有宏观与微观之别。（从广义去理解，人类有史

以来，凡是与人的思想、行为及人工制品相联系的都是文化；从狭义

去理解，文化特指精神产品及行为方式。从宏观上看，文化可以指民

族的、宗教的、社会的；从微观上看，它又可以指社会中的某一特定

攀体。）

（二）企业文化是一种微观文化现象

文化作为一种社会现象，它是以物质为基础，伴随着社会物质生

产的发展以及生产方式的进步而不断发展的。人类社会发展的各个阶

段，都有与之相适应的社会文化。在社会文化的大环境下，也存在着

与物质生产基本经济单位相适应的群体文化，如原始时代的氏族、部

落文化，封建时代的家庭经济和手工作坊文化等。当生产力提高，商

品生产发展到一定水平，社会生产的基本经济单位由家庭和手工作坊

逐渐演变为现代企业的时候，企业文化就随之产生了。

企业文化作为一种微观文化现象，具有三种属性。

1、客观属性

企业文化是客观存在的，是不以人们的意志为转移的。自从企业

诞生的那一天起，就在企业经营活动中开始孕育并逐渐形成自身的文

化。那种认为只有国外发达国家有企业文化，而中国缺乏企业文化，

或者只有优秀企业有企业文化，而一般企业缺少企业文化的观点显然

是错误的。

企业文化现象作为一种客观存在，在其发展过程中，有积极与消

极之分。如有些企业积极创新，不断进取，有些企业消极保守，固步

自封；有些企业齐心协力，内聚力强，有些企业人心涣散，犹如一盘

散沙；有些企业民主氛围浓厚，有些企业“家长”说了算；有些企业

在经营中把顾客放在第一位，有些企业则坚持自身利益最大化等。一

般来讲，积极的企业文化使企业朝着团结、创新、卓越、高效的方向

发展，它对企业的经营活动起到正向推动作用；消极的企业文化使企

业弥漫着分散、保守、迟缓、低效的“空气”，对企业的经营活动起

阻滞作用。

2、亚文化属性

企业文化是社会文化的一种亚文化，是在社会政治、经济、文化

的综合作用下产生并发展的。在市场经济条件下，企业是个独立的经

济实体，但它不是封闭的，它的经营活动是社会经济活动的一部分，

每时每刻都与市场发生着千丝万缕的联系，通过商品交换，与市场上

其他商品生产者及消费者相互依赖而存在。同时，在一定的生产方式

下，企业还要受到国家法律法规的约束，接受国家政策的指导以及行

政上的管理，受到政治、文化环境的制约和影响，受到社会价值取向、

习俗、风气的感染。因此，企业文化现象是整个社会文化现象的一部

分。

3、经济管理文化属性

企业文化现象的产生和发展是与企业经营活动相适应的，它有自

身的运动规律。就其本质来讲，企业文化是一种经济管理文化，反映

着人们从事经济活动的观念和方式；就其具体内容来讲，它取决于企

业发展的历史，所处的社会、地理环境，它的经营管理特点以及企业

全员尤其是企业高层管理人员的素质及价值取向等因素。不同的企业

具有不同的管埋风格与文化特色。

（三）企业文化概念的界定

依据上述对企业文化属性的分析，界定企业文化显然不可能从宏

观的角度去界定，因为企业只是社会的一个细胞，企业文化只能是一

种微观的社会亚文化。但是，企业文化到底以广义的文化为基础，还

是以狭义的文化为基础，就值得研究了。既然文化有广义和狭义之分,

那么，严格地讲，企业文化作为一种微观文化现象，依据全息理论，

无疑也应有广义企业文化和狭义企业文化之别。从广义来说，它既包

括一个企业的物质文化，即有形的“显文化”或“硬文化”，也包括

一个企业的精神文化，即无形的“隐文化”或“软文化”，如生产经

营的环境、设备和产品，企业的组织结构和各种规章制度，企业的经

营理念与风格，群体内部相互沟通的方式、相互制约的规范，企业员

工的共同价值观念、历史传统、工作作风、办事准则等，都包含在广

义企业文化之内。从狭义来说，企业文化只包括精神与行为层面的文

化。对企业文化涉及范围理解的差异，导致企业文化学界出现了不同

的流派。有人认为企业文化应包括物质文化、制度文化和精神文化三

个层次；有人把企业文化细分为生产文化、技术文化、经营文化、管

理文化、服务文化、福利文化、文娱文化、环境文化等若干分支；也

有人把企业文化分为精神文化、道德文化与形象文化。中国文化学家

庞朴认为：企业文化即“企业人化”。对“人化”的理解也见仁见智,

莫衷一是。

本书认为，企业文化应以企业的精神文化为研究对象。如定义过

宽，不利于问题研究的深入。追溯一下企业文化学说的奠基者和倡导

者的有关论述，可以佐证这一观点的合理性。

威廉•大内认为：一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外,

文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性一一即确定

活动、意见和行动模式的价值观。

托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼指出，所谓公司文化包含为

数不多的几个基本原则，这些原则是算数的，必须严肃对待，它们代

表了公司存在的意义。

特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪认为，企业文化由价值观、神话、

英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工

具有重大的意义。

从以上论述可以看出，尽管这些管理学者对企业文化（公司文化）

的表述不尽一致，但基本上是从狭义的角度界定企业文化的内涵的。

企业文化作为特定的管理概念应专指以价值观念为核心的企业价

值体系及由此决定的行为方式。这些价值体系和行为方式渗透并体现

在企业的一切经营管理活动中，构成企业的信仰和精神支柱，形成企

业的惯例、传统。它虽然决定于物质文化，但它不像产品、设备那样

以实物形态呈现在人们面前，看得见，摸得着，容易改变；相反，它

以一种无形的力量蕴藏于员工的思想和行动之中，又作为一种氛围笼

罩着整个企业，它虽不以实物形态存在，却不易改变，企业无时无刻

不感受到它的存在。

综合上述理解，我们对企业文化作如下表述：企业文化是指在一

定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工

的积极认同、实践与创造所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规

范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。

（四）企业文化体系

企业文化作为一个完整的体系，其内容构成包括四个部分，即企

业价值观、企业精神、企业伦理道德和企业形象。

1、企业价值观

企业价值观主要反映企业的基本信仰、追求和从事经营管理的基

本理念与准则。涉及办企业是为了什么，企业追求什么样的目标，企

业提倡什么、反对什么，以什么样的标准判断事物的价值，以什么指

导思想进行经营管理等方面的问题。

2、企业精神

企业精神与企业价值观是紧密相连的，是企业信念化了的意识的

表现，反映企业的优良传统和经营管理中积极的主导意识。企业价值

观及企业精神是员工团结一心、努力工作的精神源泉，也是企业赖以

生存和发展的精神支柱，对企业的成败兴衰起决定作用。

3、企业伦理道德

企业伦理道德是企业处理人与人之间关系的准则和行为规范的总

和。它根源于企业价值观，表明人们对善良与邪恶、正义与非正义、

公正与偏私、诚实与虚伪、美与丑等问题的基本看法，并以此为标准

评价员工的行为，调整企业与员工以及员工与员工之间的关系。企业

的伦理道德以公众舆论、规章制度等形式表现出来，对规范员工的个

体行为，协调大家的行动，保证个人目标同企业目标的一致性起到教

育、引导和制约作用。

4、企业形象

企业形象是企业从事生产经营活动和管理活动所表现出来的外部

行为特征、视觉特征以及企业风格、风气、传统、习惯等，表现为企

业在社会上的知名度、美誉度、忠诚度的大小和企业内部精神面貌的

好坏。企业形象决定于企业价值观和企业精神，受企业伦理道德的影

响。一个企业是否具有良好的形象，对企业员工的工作追求、工作干

劲，企业整体凝聚力、创造力及竞争力都有直接影响。

上述四个部分在企业文化体系结构中处于不同地位。其中，企业

形象处于企业文化体系结构的表层，企业伦理道德处于企业文化体系

结构的中层，企业价值观处于企业文化体系结构的深层，从根本上说,

企业精神也处于企业文化体系结构的深层，但它是整体企业文化的个

性表达。三个层次是依次递进、相互影响的关系，其中深层文叱是企

业文化的核心，决定着整个企业文化的方向、本质、层次；中层文化

直接把深层文化转换成一种成文或不成文的规则，对组织成员的言行

起引导和制约作用；表层文化体现着企业文化的风格和品位，也以一

种特有的氛围对组织成员起影响、感染、教化和引导作用。当然，表

层文化和中层文化是由深层文化决定的。

企业文化体系结构中的不同层次均受到来自社会政治、经济、人

文、民族传统等多重因素的影响，在一个国家、一个民族、一定区域

内具有很多共同特征C企业文化内容源于实践，具有客观性和多元性,

它是经营实践中形成的理念、传统、风格、习惯、习俗的沉积，但又

是可以在实践的基础上经过主观改造与培植，得到升华和提高的。一

般经过改造与培植的企业文化，其主流具有积极作用，并用富有哲理、

具有象征性和感召力的语言进行高度概括。经过高度概括的企业文化,

表面看来像一些宣传口号，其实不然，它是深深扎根于企业员工中的

群体意识，是一种整体感受，对员工的思想与行为起导向作用。企业

文化体现了组织行为的整体性和一致性。

七、资本流动与文化流动

（一）全球资本流动趋势

从本质上说，资本是无差异的人类一般劳动成果的生成、凝结和

积累。资本具有流动性。当一国资本跨出“国界”流入他国时，就成

为国际资本。经济全球化程度越高，国际资本流动的量越大，速度也

就越快。

近些年来，伴随经济全球化进程加速，主要国家国际资本流动数

据惊人。中国改革开放以来到2005年年底，成为世界上非常重要的国

际资本流入市场，同时，对外投资也不断增长，每年达到数十亿美元。

值得关注的是，在日益增加的国际资本流动中，跨国并购迅猛增

长已成为经济全球化浪潮中的一个重要趋势，新建企业而形成的国际

直接投资比例下降。

（二）资本流动带动企业文化交流

资本流动与文化的传播、交流是相辅相成的。单方面讲，国际资

本的流动，即资本由一国进入他国市场，就会把资本输出国的企业文

化或多或少带人资本输入国。

由国际资本流动带动的企业文化交流，其交流规模及影响是与国

际资本流动量相关的。由于经济发展状况、产业结构、开放度等方面

的差异，国际资本在世界各国间的流动是不均衡的。有些国家经济相

对封闭，基本上不与国际资本发生联系，或只发生少量联系；有些国

家经济比较开放，国际资本输出输入的量就比较大；有些国家开放度

很高，则国际资本流动频繁，数额巨大。因此，企业文化在世界各国

间的交流也是不均衡的。一个国家吸收的国际资本越多，接受外来文

化的冲击也就越大。当然，这与国际资本输出国与输入国的文化背景、

管理水平有关系，国际资本输出国的文化和管理越有优势，对输入国

的冲击也就越大。同时，创新波及理论认为，思想的传播或交流，在

文化背景相同的群体内部较容易。中国目前是世界上吸引外资较多的

国家，民族文化有一定优势，但由于企业文化不够成熟，管理水平也

比较低，因此受国际资本带来的文化影响也比较大；在中国引进的国

际资本中，除有与祖国大陆文化背景相同的港澳台地区的资本外，还

有与中国文化背景差距较大的欧美等国的大量资本，这些资本携带的

文化肯定对中国本土企业文化有较大的冲击。

由于国际资本带动全球企业文化的传播与交流，不管是采取独资、

合资与合作，还是并购，不同文化背景下的企业经营者管理思想的冲

突、不同国籍员工之间的价值冲突、员工与管理者的价值冲突以及具

有国际资本背景的企业文化与本土文化的冲突时常发生，因此，跨文

化管理问题巳经成为世界各国企业文化研究的一个热点。

八、跨文化管理

（一）跨文化问题的表现

根据以上分析，由于国际资本流动，加之人才、技术、商品流动,

从而引发跨文化管理问题。《世界经理人文摘》对跨国经营管理中的

文化困境这样描述道：全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于

一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。跨文化问题

几乎在全球跨国企业中普遍存在，而且问题相当复杂。这里仅就中外

合资企业的跨文化问题进行分析。

德国学者帕特里希亚•派尔一舍勒对中外合资企业跨文化问题的

归纳很有价值。他认为跨文化问题主要表现在：

(1)人事管理方面的跨文化问题。包括难以挑选出合适的外籍雇

员；中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题；对“职位基础”的

错误理解；因“裙带关系”引起跨文化冲突；培训和进修体制中的

“机会主义”问题；与中国相异的西方领导风格不适用；欧洲的“共

同管理”原则引致的跨文化问题；领导中的“压抑效应”导致“自立

机制”问题。

(2)积极性管理中的跨文化问题。包括调动积极性的各种手段提

不起人的兴趣；个人创造性难以调动；对中国人强烈的集体归属需求

估计不足；人际关系先于劳动与工作质量，工资体制和福利待遇中的

跨文化问题；因不同的教育体制产生各种问题；与“外国人”合作不

可靠。

（3）交际管理中的跨文化问题。包括语言障碍；交际障碍，效率

低；内部语言规则不为人知；合作中各行其是，不协调；各部门间协

调障碍；会谈结果不令人满意；信息交流中的各种问题。

（4）目标和计划管理中的跨文化问题。计划问题；效率意识与无

时间、无利润观念相抵触；质量保证与目标问题；衡量行动余地需要

的不同尺度。

（5）决策管理中的跨文化问题。决策标准不一致；决策过程不同;

决定过程不同；不愿承担责任；缺乏个人主动性；缺乏参与精神。

（6）组织管理中的跨文化问题。非正式等级和团队组成；合作愿

望受到抑制；革新愿望缺乏引导；没有充分的冒险准备；团队生产力

降低，团队凝聚力欠缺；工作岗位设计问题；人力资源管理鲜为人知。

（7）监督管理中的跨文化问题。中国人习惯受到严格监督，因此

对监督的需要程度不同；凭感情采取的惩罚手段无用；对质量要求不

同，感受也不同；工作任务描述不具体，质量无保证。

导致跨文化管理问题出现的原因很多，从文化层面上看主要有以

下几点：

（1）目标不一致，双方（或多方）经营者同床异梦。

（2）经营理念不同。双方（或多方）经营者有的着眼于长远，坚

持诚信经营，追求“双赢”或“多赢”；有的则只注重短期利益，忽

视长期发展，热衷于一次性博弈，较少顾及企业信誉。经营理念不一

致主要通过经营决策和策略实施表现出来。

（3）领导风格有差异。中、外方企业家表现出的在决策时的独裁

与民主、管理中的讲等级与讲平等、行动中的注重程序化与雷厉风行

等作风的冲突是显而易见的。

（4）价值观有冲突。反映在不同国籍、不同文化背景的员工在一

起工作时，认识问题、判断事物的标准不一样。

（5）语言文化与行为举止交流障碍。中文的用语习惯、表达方式、

用词标准、语言思维模式以及中国人的行为举止和英、日语等国家存

在着巨大的差异，出现较大交流障碍，甚至带来误解和矛盾。

（二）跨文化管理模式与内容

跨文化管理就是在合资企业经营过程中，对来自不同文化的管理

冲突与摩擦所进行的沟通、调解、包容与融合。跨文化管理的中心任

务是化解文化冲突，共建共享新的企业文化。

1、跨文化管理模式

（1）外资文化主导型。这种模式充分尊重和采纳国外投资方的管

理模式与经验，把外方母公司文化移植到合资公司，作为合资公司文

化的主脉。这种模式以整个公司崇尚效率，为最高原则，强行灌输外

方文化理念。推行这种模式经常出现的问题是，由于外方管理者不大

理会本土文化及其影响，尊重本地员工的行为方式和感情不够，容易

遭到中方管理者和员工的排斥和抵触。

（2）中资文化主导型。这种模式以中国投资方的管理模式与经验

为基础，以中国企业文化作为合资企业的主导文化。这种模式注重人

际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁。推行这种

模式，企业文化的适应性强，但往往不能较好地学习与吸收外方的先

生文化与管理经验。

（3）中外文化合作型。这种模式对文化差异较大的投资双方均给

予充分的尊重，以合作为原则，通过沟通，取长补短，寻找价值共同

点。这种模式的管理，其主要手段就是沟通，运行过程中有时效率不

高。

（4）中外文化融合创新型。即在充分挖掘中外双方企业文化优点

的基础上，以契合文化为导向，结合合资企业的发展特点，创造其独

特的企业文化。西安杨森的鹰雁精神就是一个很好的范例。

2、跨文化管理的实施

对跨文化管理这样一个复杂的问题，英国剑桥大学教授查尔斯•

汉普顿•特纳在新加坡南洋埋工大学主办的“风公际会对话中国“大

师论坛上，简化为三条：同化、规范与融合。

(1)同化。即通过沟通，使外籍员工认同公司的愿景，增强其主

人翁意识、归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构

和营运情况的了解，帮助他们最大限度地融入公司的日常运作。

(2)规范。即要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种

规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。

(3)融合。即要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以

理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面,

加强人性化的关怀，帮助他们排除陌生感、孤独感。

在同一次论坛上，明基集团全球副总裁洪宜幸提出了自己在跨文

化管理上的五点主张：

(1)避免偏见。在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来

描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。

(2)包容其他文化。经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然

相反的各种文化。

(3)己所不欲，勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，

同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自

己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感

受，必将导致不良后果。毕竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基础,

也是解决一切文化冲突的前提。

（4）注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的

意识和尊重的态度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节,

因为对细节的处理能体现一个跨文化管