【《N汽配公司薪酬方案优化建议案例》15000字】

N汽配公司薪酬方案优化建议案例1.1公司薪酬方案优化设计目标、原则与思路1.1.1公司薪酬方案优化设计目标在N公司内部，要想有效改善当前的薪酬体系，就应充分体现薪酬的公平性以及激励作用，为其吸引更多的高素质人次，并应坚持经济性原则严格控制成本支出，以促使战略目标的全面达成。如图5-1所示：图5-1公司薪酬方案优化设计目标Fig.5-1TheOptimizationdesignobjectiveofcompanysalaryscheme具体来讲，有以下几点：（1）薪酬体系优化与企业发展战略深度融合N汽配公司的薪酬体系改进设计要严格以公司的战略发展目标为导向，通过建立和改进一系列配套的有针对性的薪酬体系设计方案，使公司能够保留和吸引优秀人才，激励现有员工努力工作，不断创造价值，最终实现企业的长远发展目标。（2）增强薪酬水平外部竞争力通过薪酬体系的改进设计，使得公司的整体薪酬水平不低于当地同行业的平均薪酬水平，改进后的薪酬体系不仅要满足公司对现有员工的激励需要，还必须要考虑更好地吸引优秀人才的需要，特别是对专业技术人员和特岗工人，薪酬水平要高于当地同行业的薪酬水平，达到留住和吸引优秀人才为公司创造更多价值的目的。（3）提升薪酬体系的内部公平性实施岗位价值评估，确定岗位相对价值，合理划分岗位薪酬等级，改变以经验确定岗位价值的传统思想，为各岗位薪酬确定提供科学依据，使改进后的薪酬体系达到内部相对公平，提高公司员工满意度。（4）拓宽员工薪酬增长空间采用科学的方式方法，改变单一的薪酬模式，将各类别各岗位的薪酬空间拉大，切实体现不同岗位的岗位价值，激励员工加强自身学习，提高个人技能，使真正优秀的员工有更宽广的薪酬增长空间，从而促进个人潜能的发挥和公司整体效益的提升。（5）强化绩效指标考核体系切实加强绩效考核指标的细化和落实，将员工业绩水平与其能力、态度、努力程度等因素相结合，设置切实可行能够量化的绩效考核指标，并适度加大以绩效考核指标结果为标尺的薪酬比重，使员工相信努力工作能够得到相应的回报，通过员工努力工作实现自我价值的表现，也为公司创造更大的效益，真正实现公司与员工的共赢。1.1.2公司薪酬方案优化设计原则图5-2公司薪酬方案优化设计原则Fig.5-2TheOptimizationdesignprincipleofcompanysalaryscheme（1）公平性原则关于公平性原则，对改善当前的薪酬体系具有非常重要的意义，因此对于N公司来说，应对其公平性予以高度重视，只有这样才可以取得理想的激励效果，也才能留住内部的核心员工，并吸引更多的高素质人才进来。可以分为以下两种类型，第一，外部公平性，即企业自身的薪酬水平应与相同领域中别的公司作出对比分析，保证其具有较强的吸引力，至少应高于同行业平均薪酬水平,惟此便可以为企业留住更多具有加强能力的员工，同时还会吸引更多的外部高技能人才进来。第二，内部公平性，即企业制定的薪酬体系，要让员工感觉不同员工间的薪酬具有较强的公平性，一是让他们感受到付出和回报对等，付出越多将会得到更多的报酬；二是要让员工觉得贡献与报酬与其他岗位员工相比较相对公平。（2）竞争性原则对于薪酬设计来说，应保证其存在竞争性，只有这样才能留住能力较强的员工，并对他们形成有效的激励，并吸引更多的高素质人才。在N公司内部，在设计薪酬过程中，应保持其充分的竞争性。从公司整体出发，对不同岗位的薪酬水平作出综合衡量，同时还要与相同领域的公司作出对比分析，参照行业以及当地的平均薪酬水平，有针对性的设计内部薪酬。一般来说，对于竞争性原则而言，也分为两种类型，一是内部竞争性，薪酬设计应能促进不同员工间的充分竞争，让他们的竞争意识不断增强，通过公平合理的竞争使得工作效率逐渐得到提升。二是外部竞争性，与其他同行业公司相比，具有相对较强的竞争性，以此吸引大量高水平人才进来，从而突出自己的人才优势，进而推动企业将来的快速发展。（3）激励性原则企业在设计薪酬的过程中，应保证薪酬能够对员工形成有效的激励，使他们的积极性、责任感、使命感等方面不断得到增强，为企业带来理想的激励效果。通常来讲，坚持激励性原则就应当作出以下考虑，首先，对内部员工进行分类，涉及到业务类、加工类、行政类，不同的类型要制定有所差别的薪酬，对各种指标作出进一步细化，应根据岗位、工作种类、绩效水平等方面的不同进行等级划分，调动他们的工作积极性，为企业作出更大的贡献；其次，编制科学合理的差异化方案，不论是专业技术人员，还是关键岗位人员都应做好长期、短期激励方案设计工作，让岗位人员得到其拥有的奖励，从而使他们因此促进企业责任感、归属感全面增强，应能确保个人和企业同呼吸共命运的关系。1.1.3公司薪酬方案优化设计思路想要实现以上目标，就必须在坚持战略导向原则的前提下，撇除家族亲情对薪酬分配的影响，在公司内部形成公平合理的分配制度，在公司外部使自己的薪酬对人才有一定的吸引力，也就是竞争力。所以公司的薪酬改革从以下几个方面进行，如图5-3所示：图5-3公司薪酬方案优化设计思路Fig.5-2TheOptimizationdesignofcompanysalaryscheme（1）制定配合公司发展策略的薪酬方案N汽配公司在设计薪酬方案的过程中，应当以企业的发展战略为导向，确保薪酬方案可以满足公司的业务发展需求。由于提高市场竞争力是N汽配公司现阶段重要的发展战略目标，因此公司在进行薪酬设计时应当充分考虑外部薪酬情况，对地区范围内与公司所属相同行业且岗位相同的员工的薪酬水平进行分析，将市场报酬与员工在企业中所获劳动报酬相比较。在方案设计过程中，N公司人力资源部门需要从企业战略角度出发，对薪酬管理的各种因素进行系统性分析，并将企业各个岗位员工的诉求和愿景与企业发展战略相融合。（2）确定符合内部公平和个人公平性的薪酬体系N汽配公司是企业，企业的决策应该具有理性和周密性的特征，应当从企业的利益出发。企业的事情应该公事公办，企业主应该克服私人情感，从而做出理性的判断。薪酬体系是企业内部公平性的主要体现，因此应该实施贯彻内部公平性的薪酬体系。一是应当确立以岗位价值为基础的岗位工资制度对于员工来讲，除了内部薪酬的公平度以及外部薪酬的竞争力外，其工作岗位是否体现出了其个人价值，也会影响到其实际工作中的薪酬满意度。通常来讲，大多数员工都会在工作过程中结合自身的综合能力以及专业素养，分析其所在岗位以及日常工作是否体现出了个人价值，以及其个人能力与工作岗位是否相符，进而分析其未来的职业升值空间。若是员工的个人价值体现需求与升职需求得不到满足，其对于薪酬的满意度就会大幅降低。因此应当确定公司的发展方向，理清管理体系，职能部门，清理岗位数目，确定岗位职权，进行合理工作分析，确定岗位价值后，按照岗位确定岗位薪酬。二是建立有效的绩效管理体系经过第四章的问题分析可以看出，N汽配公司没有科学量化的考核制度，这导致N汽配公司员工难以通过公平性的竞争实现绩效的提升，严重影响了各个岗位员工的薪酬满意度。尽管对于各部门的员工来讲，其薪酬的差异性可能是由于其工作效率以及劳动付出所决定的，但内部薪酬的不同还是会对员工的工作积极性造成影响，严重的话甚至会出现消极怠工的情况，甚至会导致优秀人员才流失，为企业带来不可估量的损失。绩效管理是员工行为的指挥棒，对绩效优异的员工进行鼓励，对绩效不佳的员工进行批评和处理，使得员工的表现有所区分，有贡献就得到回报，这样才能实现公平感，留住人才。在建立起绩效管理体系后，应该对公司从高层管理到基层员工在内的所有人员都进行绩效考核，以此发放奖励，调整薪酬，晋升职等，使得浮动工资真正起到激励的作用。（3）确立与市场接轨的薪酬水平和动态调薪模式一是薪酬水平与市场接轨为了配合公司的发展战略，引进有管理能力的核心人才，并且保住自己公司现有的业务和管理人才，公司应该由专人进行薪酬调查和调整工作。通过市场薪酬调查，确立公司的薪酬水平，在控制薪酬成本的前提下，保证不亏待自己已有的人才，并使得公司的薪酬水平对外界人才有一定的吸引力。二是建立动态的薪酬调整模式值得注意的是，由于外部市场的变化是永恒的，薪酬也是随着行业发展的变化、从业人员的竞争激烈程度、企业的经营状况、国民经济情况、物价水平以及国家和地区整体薪酬水平波动的，影响的因素众多，这些因素都在波动，所以企业的薪酬不可能一成不变，想要在竞争中获得先机，N汽配公司的人力资源部门应该在薪酬调整方面有着敏锐的洞察力，不仅如此，企业应该制定相应的薪酬制度，确立薪酬调整的间隔期，如一年一调整，甚至更短，来适应瞬息万变的市场。（4）丰富薪酬构成的元素N汽配公司的薪酬构成较为单一，仅有基本工资和年终奖两项，这作为一个现代化的企业，是极其落后的，应当考虑多样化。薪酬构成的不同元素体现着不同的作用：短期激励方面，选择月度绩效考核；中期激励方面，应当以年度为单位发放年终奖；长期激励方面，可以辅以股权期权激励。短、中、长期三种激励应该相互辅佐，根据不同员工的实际需求制定薪酬激励策略以及职业生涯规划，使得员工的利益和企业的利益一体化。1.2公司薪酬方案优化设计的依据关于本次薪酬体系的改进设计，高管给予该工作以大力支持，并委派了行政管理部的人员、抽取各种岗位的骨干精英从而建立了设计团队，涵盖了生产、业务、专业技术、普通管理四类人员，集思广益以求获得最佳的设计效果。对每位成员的职责予以明确，并分派了各项任务，阐明了本次设计想要达到的目标，并传达了相应的工作思路，通过集中培训的形式以增强团队的设计水平，采用先进的设计方法，从而为本次薪酬设计工作奠定了坚实的基础。1.2.1岗位分析要想作出有效的岗位评价，首先应当进行岗位分析工作，这对充分反映薪酬的公平性有着非常重要的意义，可以保证不同岗位人员的付出和回报对等，使大部分员工能够对其感到满意。通常来讲，岗位分析要收集各个岗位的原始信息，并对其进行整理和归纳总结，同时还应进行深层次剖析，规定各个岗位应当具有的职责和人员应具备的能力要求，对全部工作都要予以确定。完成岗位分析后便开始编制岗位说明书，不同岗位职责、权限、任职要求等都要作出详细说明。见附录Ｂ是生产车间主任的岗位说明书。（1）岗位分析的方法岗位分析法有很多种，从其性质上大致可以划分为定量分析法以及定性分析法两类。其中通过对岗位工作进行观察开展的观察法、通过与各部门员工进行访谈的访谈法、通过实验手段对工作性质进行判断的实验法、通过分析工作日常报告的工作日志法、通过问卷调研对工作职责进行了解的问卷调查法以及对日常工作重点问题进行记录的关键事件分析法都属于定性分析。定量分析主要通过职位问卷、秩序、功能性工作、管理岗位描述问卷四种不同分析方法的运用来实现。定量分析法通常在定性分析法之后使用，并需要与多种分析方法相结合，进而提高岗位分析方法的整体准确性。通过定性定量岗位分析法，可以对员工的工作态度以及工作岗位的日常工作内容进行系统性分析。根据N汽配公司现实情况，在进行岗位分析时，采用了访问法和问卷调查法，两者相结合可以较为清晰的了解到各个岗位的具体情况，为岗位分析打下基础。（2）岗位分析的结果目前汽配行业面临的外部竞争压力越来越大，国际经济日渐不景气，在这样的条件下，N汽配公司采用的战略成本领先战略，在人力资源管理方面应该采用保住核心人才的战术，将有限的薪酬成本花在最值得的人才上，无疑是比较明智的做法。核心员工在公司经营中承担有战略意义的重要工作，是企业取得核心竞争力的基础性工作，有利于增强他们对企业的忠诚度，使他们拥有的资源优势得到充分体现，企业应给予高度重视。在N公司中，对外加工贸易是其最为重要的一项业务，工作人员在整个企业发展中起到核心作用，其他方面的各项任务都围绕它而展开。所以，本文划分了加工类、业务类、行政类三种不同类型的岗位。但是加工类和业务类中都存在重要岗位、中等重要岗位、次要岗位和一般岗位，于是在这两类中划分出核心类岗位，将两类中的重要岗位归类到核心类岗位，这部分人员就是公司急需留住的人才。图5-4公司人员类别分析图Fig.5-4AnalysisofthePersonnelCategory1.2.2岗位评价在开展岗位评价前，应当构建科学的评价模型，按照各种类型岗位的贡献度对其具有的价值予以明确，并进行相应的对比分析，对最终的价值水平进行确定。通过岗位评价，能够更好的掌握各个岗位存在的价值有多大，不断完善当前的评价标准，从而确保薪酬对每位员工的公平合理性，为高管正确决策提供帮助，从而保证了薪酬体系的改进设计工作的顺利进行。（1）岗位评价方法研究采用的岗位评价法是在要素计点法基础之上而进行的，目前世界上大部分公司都以此来进行岗位评价，具有主观性较弱、可靠性大的优点，同时其评价结果存在通俗、客观的特点，容易被企业员工所接受。但要素计点法的组织实施需要投入大量的人力资源以及物力资源，对权重的确定也存在一定的技术难度，需要评定人员掌握一定的专业知识。对要素计点法的有效运用，应当对关键性评价要素进行确定，并通过相应的方法赋予其合理的权数，在对评价要素及其权数进行确定后，评定人员需要结合岗位评价的实际需要将各个关键性评价要素进行登记划分，并赋予各要素等级一定点数。在实现了要素等级的点数配给后，应在评价要素的基础上来评价不同岗位，由此便得到了部门加权总点数，接下来以此为基础来计算各岗位的相对价值。（2）岗位评价的实施过程运用要素计点法，对业务部门、管理部门、财务部门、加工部门等部门岗位特征进行分析，在此基础上对评价标准进行确定并计算出权数与点数，再将各岗位之间的总分进行比较，实现对N汽配公司各岗位相对价值的有效衡量。N汽配公司岗位评价组织实施过程大致如下所示：一是确定评价指标。为了准确衡量N汽配公司各个部门与岗位的相对价值，应当结合国内外常用的岗位评估方法以及N汽配公司实际情况，确定管理责任、决策影响力、工作协调性、工作能力、知识技能、工作难易度以及工作环境七个方面的报酬因素。在选定报酬要素后，还需要将选定的报酬要素划分为不同的等级，赋予个报酬要素以相应的权重，N评估小组成员应当明确指标权重对于评价体系的重要性，认识到权重直接影响着报酬因素相对价值的大小。二是确定岗位评价小组。岗位评价小组是负责对N汽配公司岗位价值进行评估的主体，为了确保岗位评价工作的顺利开展，应当尽可能选择熟悉各部门、各岗位业务以及了解公司战略发展目标的权威性人员担任。在岗位评价过程中，各部门负责人或管理者组织员工对部门各岗位员工的管理责任、决策影响力、工作协调性、工作能力、知识技能、工作难易度以及工作环境情况进行评价，将评价结果递交给由N汽配公司高层管理者、一般管理者以及人力资源员工组成的岗位评价小组进行复评，形成最终的岗位评价意见。三是岗位评价实施阶段。岗位评价实施过程大致可以划分为两个阶段：第一阶段，将各个部门岗位评价获得的打分结果进行平均值计算，并将平均值按照顺序进行排序；第二阶段，由N汽配公司高层管理者及一般管理者组成的岗位评价小组对排序结果进行复评，若对部分岗位评价结果存在异议，可以在讨论下对有异议的岗位进行重新打分，并对重新打分的结果进行平均值计算再重新排列，最后依据划分形成的分值区间，构建职位的等级结构。表5-5公司岗位评价要素等级结构表Tab.5-5GradeStructureofPostEvaluationElements（3）岗位评价结果根据表5-2，已知1000分是N汽配公司职位的总分数，那么可以以200分作为一个等级，将N汽配公司各部门划分为五级，再对每一个岗位的等级进行确认。N汽配公司各岗位的打分结果如表5-3所示：岗位价值评估模型构建完成后，设计团队据此对各个岗位依次作出价值评价，计算出各自最后的分值，根据得分高低进行排序，并针对上述确定的权重和分值探究其合理性，如果不具有合理性，那么就需要重新评价，同时要向每位员工反馈得到的最终结果，组织所有员工对此作出讨论，并将各项意见进行整理，根据偏差情况对其予以修正，从而得到各岗位的最终评分结果，通过高管审批后将结果予以公布，如表5-3所示：表5-6N公司岗位评价打分结果Tab.5-6TheResultofthePostEvaluationofN1.2.3外部薪酬分析薪酬水平设计和薪酬构成设计是薪酬设计的关键步骤。N汽配公司现有薪酬体系中的薪酬水平完全是凭董事长的感觉，一刀切地制定的。这种薪酬水平的制定缺乏合理依据，对于员工也没有任何说服性。如果将市场薪酬数据和岗位价值评分联系在一起来制定本公司的薪酬线，对外解决了竞争性问题，对内又对内部公平问题起到积极作用。所以本次设计从薪酬水平的调查开始。（1）外部薪酬调查方法一般来说，外部薪酬调查有如下几种方式：外部公开信息查询，企业合作相互调查，招聘时采用问卷调查及面谈观察等方式，聘请咨询公司调查，外部数据购买。N汽配公司在常州中小汽配企业中居于上游水平，行业中从事相同业务的对手较多，但是和N汽配公司的薪酬现状十分相似，都采取创始人拍板的非科学的薪酬体系，企业合作调查的方式恐怕难以获得科学数据。N汽配公司人员较少，岗位数目少，公司赢利也有限，每年招聘人才数目有限，而且出于成本方面考虑，聘请咨询公司和购买外部数据的调查方式成本太高。因此，本次调查选择了通过互联网公开的政府统计数据来进行薪酬水平的调查。公司所在地是江苏省常州市，我们选取了江苏省常州市统计局发布的数据为参考。（2）常州市工资总的情况常州市职工2015到2019年平均工资如下表5-7所示：表5-7常州市职工2015-2019年平均工资Tab.5-7TheAverageAnnualWagesofEmployeesinChangzhou图5-8常州市历年职工平均工资趋势Fig.5-8TheAverageWageTrendofEmployeeinChangzhouovertheYears由图5-8可以看出常州市职工年平均工资呈稳定上升趋势。常州市历年来工资最低标准如表5-9所示:表5-92015-2019年度常州市最低工资标准一览Tab.5-9TheMinimumWageStandardofWorkersinChangzhoufrom2015to2019图5-102015-2019年度常州市历年职工最低工资标准趋势Fig.5-10TheMinimumWageStandardofWorkersinChangzhoufrom2015to2019常州市最低工资标准每年都会调整一次，而且数值上升，近几年来上升趋势明显，并有可能继续上调。N汽配公司的工资标准明显高于常州市的最低工资标准，故公司应该关注的是常州市的平均工资标准的趋势，以力保自己的薪酬水平具有一定吸引力。（3）相关岗位薪酬数据按照本市《2019年常州市劳动力市场部分工种（职位）工资指导价位》、《2019年常州市劳动力市场分技术等级工种工资指导价位》中的规定，我们选取了和公司岗位相近的工种职业，调查了其薪酬数据，如表5-11,5-12所示。表5-112019年常州市劳动力市场分技术等级工种工资指导价位Tab.5-11GuidancePriceofChangzhouLaborMarketBasedonTechnicalLevelandWageLevelin2019表5-12常州市2019年劳动力市场部分工种工资指导价位Tab.5-12LaborMarketWageGuidelinesforsomeTypesofJobsinChangzhoufor2019（4）N公司薪酬水平与外部薪酬对比根据以上两表，按照与N汽配公司岗位相近的工种进行套改。套改的方式是将相近工种的平均数相加求平均值。得出表5-12N汽配公司实际薪酬与外部相关岗位薪酬对比。从表5-13中可以看出，N汽配公司岗位序列的设定和外部薪酬水平基本相符，这也从侧面证明了本次岗位评价的科学性和合理性，为下一步划出薪酬政策线奠定了基础。从薪酬水平高低上来看，N汽配公司的薪酬水平是高于市场薪酬调查数据的，因此在下一步制定薪酬政策线时，不宜将薪酬调低，在整体上要保持N汽配公司的薪酬水平，微调个别岗位，以维持薪酬体系改革的稳定。表5-13公司实际年薪与外部相关岗位薪酬对比Tab.5-13ComparisonbetweenActualsalaryandExternalRelatedSalaryofLanWei1.3薪酬体系优化设计1.3.1薪酬职等设计（1）薪酬职等数量设计原则一般来说，公司的层级可以分为高层、中层、基层、执行层。划分岗位职等的依据主要是N公司的岗位评价和对常州地区的外部薪酬调查。另外，在划分岗位职等时，我们对其他因素也进行了考量，首先是公司规模，N汽配公司作为一个中小型外贸企业，它的规模是较小的，所以层级的划分不应该过多；再次是工作的性质和工作的复杂程度。综上，N汽配公司应该采取较少的薪酬等级策略。（2）公司岗位职等的形成根据岗位评分结果进行高低排序，得到如图5-14所示的折线图，由此可知，分值呈现不断下降趋势，变化幅度在不断减少。从这里可以看出薪等之间的薪酬差距不是等差的，而是等比的。图5-14公司岗位评价分数折线图Fig.5-14Company’sPostEvaluationScoreLine根据岗位评价分布折线图的突变特点，可以将纵坐标划分成六个职等。由于N汽配公司目前没有试用期职员，所以在岗位分析时没有打分，但试用期职员的岗位一定是客观存在的，所以划分出第六个职等为试用期职员的职等。通过对N汽配公司岗位评价结果的详细分析，并参考了公司各方面人员的意见，将薪酬职等与岗位层级进行对应，形成表5-15。表5-15公司层级划分表Tab.5-15LevelDivision（3）薪酬级别数额的确定目前我们已经获得了N汽配公司的岗位评价点数，采用直接将岗位评价点数转化为货币薪酬的方式确定级别数额。2019年N汽配公司支付给员工的薪酬是25736000元。经过和董事长面谈，董事长愿意为员工提高5%的薪水以对冲通货膨胀；通过对公司年度利润情况预估，2020年度公司利润将保守增长5%左右；另外还有两名员工工作未满一年，2019年年终奖兑付为0元，在计算下一年度薪酬预算时，还将补足这两名员工的年终奖。综合考虑，2020年度N汽配公司在支付薪酬方面的预算较2019年度增8-13%之间为合理。取增加10%为计算数据，得出N汽配公司在2020年度支付薪酬总计25736000*110%=28309600元。现在可以计算N汽配公司岗位评价每点工资率。计算公式如下：每点工资率=N汽配公司薪酬支付总额/所有职位的点数之和。所有点数之和=∑（职位评价点数*职位人数），N汽配公司的岗位点数总和计算结果见表5-14。经过计算可以得出N汽配公司的每点工资率为406元。现在可以确定符合N公司内部一致性的职位工资标准，计算公式是：职位工资标准=职位评价点数*每点工资率通过计算可以得出N汽配公司的职位工资标准，如表5-16所示。表5-16公司岗位点数计算表Tab.5-16TheCalculationoftheScoreofthePositionsinthecompany表5-17公司薪酬级别数额测算表Tab.5-17EstimateofSalaryLevelofthecompany（4）薪酬政策线的绘制根据职位等级标准工资，可以绘出N汽配公司薪酬政策线，如图5-18所示。薪酬政策线的绘制为薪酬方案的设计奠定了基础，下一步就可以着手开始设计N汽配公司薪酬方案。图5-18公司薪酬政策线Fig.5-18TheCompany’sSalaryPolicyLine1.3.2薪酬构成优化设计（1）N汽配公司薪酬构成组成要素根据N汽配公司薪酬设计总体思路，薪酬构成应该由保健薪酬、短期激励薪酬和中长期激励薪酬组成。因此，N汽配公司的薪酬构成应该有以下几个方面，即基本工资、业绩和绩效工资以及福利工资。基本工资包括岗位工资和职龄工资，相对应的是保健薪酬，这部分薪酬较为固定。业绩与绩效工资包括月度奖金和年终奖及股权激励。业绩与绩效工资具有较强的激励作用，是员工超额完成任务所给予的报酬。月度奖金针对的是短期激励，年终奖针对的是中期激励，对于核心人员设置了股权激励，目的是在相当长的时间内为公司留下核心人才。福利性质薪酬包括依法为员工所缴纳的五险一金、公司福利以及公司为员工提供的其他便利。公司为长期出差的员工提供职务津贴，为吸引人才和激励员工，除了法定福利还提供培训、工作餐以及体检健康等福利。N公司薪酬构成如图5-19所示。图5-19N公司薪酬构成示意图Fig.5-19TheSchematicDiagramoftheSalaryStructurefortheNCompany（2）N汽配公司薪酬构成策略设计在我国企业薪酬管理实践中，薪酬构成有多种组成要素，如岗位工资、职等工资、技能工资、绩效工资、年功工资等。一般来说，企业会选择其中的一至二种为主要形式。建议N汽配公司使用其中两个主要要素来设计薪酬结构，让工资制度具有的优势得到全面体现，一般情况下，组合工资制度包含以下两个方面。一是岗位技能工资制度充分反映了岗位、技能两类工资形式的结合。技能工资需要在制定工资水平和薪级时充分考虑员工个人所具备的劳动技能水平，通常以一岗多薪的性予以体现，劳动要素和技能不一样，工资也会因此而不同，主要涉及到技术、管理、专业技术三类人员。二是岗位绩效工资制度这种制度形式在被现阶段众多企业大量采用，把员工业绩与收入作出紧密结合，有强烈的激励作用。不仅运用于企业，现在很多事业单位中也采取这种工资制度。三是针对不同人员的工资制度设计我们对N汽配公司的人员类别进行了分析，结合企业主营业务的特性，我们将公司人员分成核心和非核心成员。在业务类型上，分为行政类、业务类和加工类三部分，业务类、加工类、行政类人员在工作模式和权责上有着非常明显的差异，因此在薪酬设计上也应该体现出来。行政类人员应采取岗位为主的薪酬方案，业务类人员应采取绩效为主的薪酬方案，加工类人员应采取技能为主的薪酬方案，而对于核心类的员工可以采取股权激励，以期长期留住人才。图5-20公司新薪酬激励制度Fig.5-20TheNewSalaryIncentiveSystemofthecompany1.3.3基本薪酬优化设计（1）岗位工资确定策略首先，业务类人员承担的是公司的主营业务，主营业务收益的好坏直接决定公司全年利润的高低，因此，业务类岗位的绩效考核十分重要。对于业务人员来说，有一个良好的绩效考核制度，适当降低固定薪酬的比例，提高绩效考核的份额，会大大激励业务人员的工作积极性，从而发挥薪酬的激励功能。其次，加工类人员保障的是公司产品的质量，产品质量优劣关乎公司的信誉和长期发展。在汽配行业，加工类人员注重的是其手艺和经验，对劳动技能和工作责任心的要求较高，其工作环境不如业务人员和行政人员优越。对加工类员工采用技能工资，将其技能工资分为初、中、高三档，采用一岗多薪的方式。再次，作为对加工类和业务类人员工作的支持，行政类人员毫无疑问也非常重要，但是行政类人员的工作业绩往往无法用直观的数据来表示，因此，行政类人员固定岗位工资占薪酬比例应该较高，绩效工资比例应当适当调低。最后，基本薪酬和绩效薪酬的占比，应该根据公司总的战略、企业文化、人才特点等因素来确定。在N汽配公司，倡导的是热情的工作态度、周到的服务、安全的生产过程，高比例的绩效薪酬会激发人员的工作热情，尤其是对于业务人员来说，高比例的绩效薪酬几乎是所有中小型企业通用的做法，因此就岗位工资而言，业务类与行政类相比会相对较低，在N公司中岗位薪酬所占的比重分别为40%、60%，加工类处于两者之间设为50%。（2）岗位工资的计算方式和计算结果利用表5-17中所计算出的薪级标准工资、N汽配公司对工资制度的选择（见图5-17）以及上文中我们提到的岗位薪酬比例设置，我们可以计算出N汽配公司岗位的基本工资数值。在计算的过程中，我们对低于计算值的薪酬进行了拉高处理，对高于计算值的薪酬没有变动，目的是避免直接降薪带来的负面影响。对高于计算值的薪酬岗位，可以采取延长加薪周期或暂缓等方式进行变相降薪的方式逐渐过度。岗位工资的计算公式是：每月岗位工资=薪级标准工资*固定薪酬比例。由此计算出N汽配公司级别岗位工资数额如表5-21所示。表5-21公司级别岗位工资数额Tab.5-21LevelSalaryAmountofthecompany（3）职龄工资的确定职龄工资实际上就是按照职工在本公司内的实际工作年限来进行工资设定，是对他们累计劳动贡献的充分反映，对于留住员工具有一定的积极意义，这种工资制度还可以适当避免新老员工薪酬水平倒挂的问题。职龄工资的发放方式有两种，一是绝对数额法，二是系数法。绝对数额法所发放的数额可以每年相同，也可以按照年限设置不同数额；系数法也类似，可以按照每年相同的系数发放，也可以按照年限设置不同系数发放。职龄工资的发放除了取决于员工的就职年限以外，还要看企业自身的运营情况、成本收益利润以及员工对企业的贡献度大小。基于职龄工资的各种优势，在N汽配公司的薪酬构成中，我们设计了职龄工资这一元素。N汽配公司职龄工资的计算采取以下方案：如果员工在N汽配公司工作，工作态度认真，工作效果良好，工龄每增加一年，职龄工资增加100元/月，直至10年为止，即1000元/月。每年在调整员工职龄工资时由董事长签字批准。1.3.4绩效薪酬设计绩效薪酬是可变薪酬，与固定薪酬不同，绩效薪酬是根据公司经营状况来确定的，原则上公司的经营业绩越好，绩效薪酬就越高。在N汽配公司的薪酬构成设计中，我们将绩效薪酬设计成了三个部分，即月度考核奖、年终奖和股权激励，下面分别就这三部分进行阐述：（1）月度考核奖在没有月度考核奖，只有季度考核和年度考核的公司，我们发现一种现象就是，考核临近的时候，才是员工最努力工作的时候，而在平时，员工的工作热情并不是很高。另外，在N汽配公司曾经也出现过几次发完年终奖业务员就辞职的现象。设置月度考核，一方面是为了帮助员工缩短这种高工作热情周期，另一方面，将年终奖平均到月度去发放，可以起到留人止损的作用。但是月度考核奖应当设定一定的范围。首先，月度考核奖不全部发放，留部分到年终再发放，能够起到一定的保留人才的作用；其次，月度考核奖设定一定的范围，可以减少绩效反差带来的薪酬问题，例如汽配企业总是分淡季和旺季，在旺季，员工可能会超额完成绩效指标从而取得相当数量的奖金，但是在淡季，他们往往不能完成任务，或者刚好完成任务，这样平均到全年，该员工可能还没有完成全年的绩效任务，但是分到的奖金已经超出了他的工作绩效。另外，N汽配公司行政岗位的奖金比例应该低于业务岗位和加工岗位，因为后两者的岗位工资比例较低。（2）年终奖年终奖是月度奖金的超出部分。从理论上讲，N汽配公司所有岗位的年终奖金应该是所有岗位标准薪级工资总和的30%，年终奖应与公司的经营业绩挂钩，上不封顶。对于超额完成绩效指标的员工，应该得到比30%份额更多的年终奖。将N汽配公司的各类别薪酬比例如表5-22所示：表5-22N公司各类薪酬比例Tab.5-22SalaryRatiosofNCompany（3）绩效薪酬流程和计算方式在N汽配公司薪酬体系优化过程中，企业应当以月为周期对各部门的工作情况开展绩效考核，建立考核目标，并发放相应的绩效工资。绩效考评流程大致如图5-23所示：图5-23绩效考核流程方案图Fig.5-23SchemeDrawingofPerformanceAssessment为了确保绩效考核的准确性，应当综合上级重视程度、绩效表现情况、工作困难程度以及工作任务完成频率为标准，对其各部门员工绩效进行综合考核。具体考核标准如表5-24所示。表5-24绩效考核标准Tab.5-24PerformanceAssessmentStandards在根据制定的绩效考核表对各部门员工的工作绩效进行考核后，就可以为员工制定相应的浮动薪酬。在制定浮动薪酬时，应当根据分数将浮动薪酬等级划分为A、B、C、D四个等级，并确定分红与加薪情况。考核分值对应等级如表5-25所示。表5-25考核分值表Tab.5-25AssessmentScoreDistribution绩效薪酬计算公式：（月/年终）绩效薪酬=（月/年终）标准绩效薪酬基数*绩效评估汇总系数，其中（月/年终）标准绩效薪酬基数=岗位标准年薪*（月/年终）奖金比例。绩效评估总系数，是在企业、部门、个人绩效的基础上，对其权重分别赋值，相乘后加总而得出最终结果，计算公式：绩效评估汇总系数=个人评估系数*a1+部门绩效评估系数*a2+企业整体绩效评估系数*a3。绩效评估系数，是绩效目标完成情况与设定的绩效目标相除后得到的比值。对个人、部门、企业分别赋予不同的权重，用a1、a2、a3来表示，表5-26表示了N公司绩效考核岗位评分的权重分布。表5-26N公司绩效考核岗位评估系数权重分布Tab.5-26WeightDistributionofJobEvaluationCoefficientofLanWeiPerformanceAppraisal1.3.5核心人员的股权激励根据N公司薪酬体系优化设计原则，本次薪酬体系改革要达到激励员工、吸引并为公司留住核心人才两个目标。对于以上两点，可以适当采取股权激励方式，有利于目标的实现。股权激励就是通过把员工和公司二者的利益进行有效的结合，核心员工作为其中一名股东，会更加努力工作，属于长期激励的范畴。现阶段，从世界各国的股权激励方案来看，对于非上市企业来说，虚拟股票、账面价值增值权、绩效单位、股份期权是最为常见的四种股权激励方式。可考虑通过虚拟股票的形式来达到预期的激励效果。因为N公司是一家小型的家族企业，家族企业一般不希望让外人来持有股票进而获得公司的控制权，而非家族成员对于所持有的股票是否能变现持有怀疑态度，也不愿意过多参与。虚拟股票，并非真正持有股票，仅仅享受其中的分红，对于职工而言，对其并不具有所有权以及表决权，因此无法进行股票出售，与企业解除劳动关系则不再拥有股权。对于企业来说，所有权结构不会因此而发生改变，但分红时会发生大量的资金流出，企业会面对巨大的资金压力。N公司的股权激励方案如下：第一，股权激励适用范围。原则上由核心员工购买，但员工本人自愿提出购买的，经过董事会同意，可以购买，试用期员工和公司实权股东不能购买。第二，股权激励的原则。坚持存量配送、增量激励两种不同的基本原则。第三，采用的虚拟股权，仅仅可以分红，员工并没有表决权、转让权、出售权、继承权等其他权利。第四，股权计提比例。一般情况下取企业年增资金额的20%。若发生巨大经营波动，则进行相应的调整。第五，个人当期股权金额=职位股金额+工龄股金额+绩效股金额+其他股金额股权认购时间由企业自行确定，个人认购最低限额5000元。第六，分红收益。取个人虚拟股份总额的20%，通过银行转账于年底进行红利兑现。第七，由于任何原因导致劳动关系终止的情形，该人员不再拥有本公司的任何虚拟股权，相应的分红权消失，本金予以退还。1.3.6福利性质的薪酬设计N公司原来的薪酬体系中，仅有依法为员工提供的五险一金福利。依照全面薪酬理论，公司应当了解员工需求，在福利方面尽可能做到完善，想员工所想，为员工安心工作免除后顾之忧。故而对于N公司来说，应当在了解员工需求的基础上，用尽可能丰富的福利待遇为员工创造良好的工作氛围，从而使得公司内部充满归属感、安全感。与此同时，在提供福利的同时还要注意考虑公司的支付能力。统计数据表明，N公司员工最看重的福利是医疗和住房,带薪假期也是员工所看重的，排在第三位。休假和培训对员工来说都是比较重要的福利，合理的休假可以让员工充满幸福感，而适当的培训可以提升员工的能力，是企业和员工一举双赢的福利薪酬形式。排在最后的是退休保障、子女教育补贴和用车，这三项需求较小，公司可以根据其支付能力考虑是否支付，如果条件允许，可以提供这三项福利，如果条件不允许，暂时不提供福利也可以。综上，对于全员福利性质的薪酬设计我们做了如下建议：第一，在缴纳法律规定的保险和公积金以外，应当本着公正公平公开的原则，向员工提供利息较低的购房贷款。第二，根据员工的需求，除了法定的医疗保险以外，购置医疗补充保险，每年组织体检，为员工的健康保驾护航。N公司员工在回答问卷时，把票投给了住房和医疗，这正是马斯洛需求层次理论中人对最基本的生理需求和对安全感的需求的体现，如果公司能满足员工的低层次需求，员工就会更加有激情地去追求自我实现这一高层次需求，从而为公司创造更多的价值。第三，完善各种奖励计划。对于所有员工应该开放适当时间的带薪假期；对于绩优的员工也可用带薪假期进行奖励；组织优秀员工出国旅游，在旅游的同时可以穿插一些培训项目，员工在工作之余，既陶冶了身心，又提升了自己的业务能力。这些福利项目既节