【《数字化背景下C化妆品公司绩效管理现状调研分析案例》10000字（论文）】

数字化背景下C化妆品公司绩效管理现状调研分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u18135数字化背景下C化妆品公司绩效管理现状调研分析案例 1213581.1C公司概况 1164951.2C公司绩效管理的现状 274341.3C公司绩效管理的问题调查 6185781.1.1绩效计划不够合理 6157151.1.2绩效辅导与沟通不足 1116401.1.3绩效考核不够科学 15194211.1.4绩效反馈与面谈有待改善 1854071.1.5绩效结果运用不完善 20150781.4绩效管理存在问题的数字化原因 2265541.4.1数字化平台与绩效管理脱节 22203101.4.2绩效管理中数字化工具缺乏 22129991.4.3数字化信息流程缺乏 23194441.4.4数字化基础质量薄弱 234151.4.5数字化价值创造不足 24148401.5数字化技术在C公司绩效管理中应用的必要性 241.1C公司概况C公司，连锁美妆和香水、护肤产品销售公司，成立于2005年，截至2021年底，C公司已在全国三十多个城市开设86家经营门店，进驻品牌近三十个，现有职工人数550人以上。以推动业务规模增长和店铺拓展，C公司广泛吸纳了相关产业的人才，并且构建起相对成熟的企业管理组织与人才架构。它的零售部门占企业的很大比例，零售员工在整个公司人员中超过八成。整个零售部门根据经营需要，在地域上有所涵盖，共分大东区和大北区、西区、南区4个主要区域，区域总部位于上海、北京、成都、广州等城市。4大区域主要承担区域门店零售指标、分摊与产品销售。在网络技术不断发展的今天，C公司着手组建电子商务部门，该部主要承担C公司线上销售平台工作，例如企业自有平台，天猫，京东等、小红书这样的主流线上电商平台。与此同时电子商务部和销售部也协力合作，创造线上和线下单，客户在线下自己取货或借用美团这样的专业外送平台，做到送货上门，全渠道销售服务。在数字化技术的发展下，C公司开始进行数字化转型工作，并将数字化技术利用到了公司经营的多个环节中，人力资源管理也是其中之一。该企业在利用人力资源K平台，每个人力资源部门员工入职流程结束，均需另行安装软件包，并在K平台上更新迭代，每一个用户都自己手工安装一个新软件包，但不同版本的系统可能存在漏洞问题。公司的绩效管理工作也开始渗透数字化技术，充分实现了降低成本、增加效能、提升业绩的目的。1.2C公司绩效管理的现状C公司在绩效管理信息化方面奠定了一定基础。当前，各种绩效管理的主要数据均来自于主要的业务系统，例如CRM、ENP、ERP、SAP等等，在日常生活中，绩效管理主管部门将常用的考核数据生成标准化模板，由系统自动导出，对非常用数据，需深入底层数据进行人工抽取；企业并无一套特殊的绩效管理系统，绩效管理的整个过程主要是通过内部邮箱来实现的、即时通讯工具等等，以达到传递信息的目的；关于绩效数据的保管问题，该企业主要是通过员工办公电脑保存电子信息档案加保存一些重要资料纸质档案的模式来实现。总的来说，C公司绩效管理还不够信息化，各个环节较为薄弱，甚至形同虚设，不成体系。为了发现公司绩效管理存在的问题，本文设计了《C公司绩效管理数字化的调查问卷》，该问卷包括如下几个部分，分别为受访者基本信息、绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果应用、绩效管理数字化。在调查问卷中，还设置了主观填空部分，对被调查对象的个性化认识和想法进行调研，丰富调查结果。本次调研主要通过公司内部发放问卷，共发放问卷200份，回收有效问卷192份，受访者基本信息如下：图1.1公司员工性别比例从图1.1可知，公司男性员工和女性员工的占比分别为62.5%和37.5%，男性员工基本上是女性员工的两倍，公司男性员工稍多。图1.2公司员工年龄分布图从图1.2可知，公司31-40岁的员工占比最多，占到了46.4%，51-60岁的员工占比最少，仅占1.6%，大部分员工在40岁及以下，较为年轻。图1.3公司员工现任职年限分布图从图1.3可知，公司现任职年限在3年及以内、4-7年、8-12年、13-17年的员工分别占比16.1%、24.0%、32.8%、27.1%，大部分员工任职年龄在8年以上。图1.4公司员工学历分布图从图1.4可知，公司大专学历和本科学历的员工占比较多，分别占31.3%、48.4%，其他学历的员工占比较少，说明公司的员工学历水平适中。图1.5公司员工岗位级别分布图从图1.5可知，公司普通员工占比较多，占42.7%，经理占比最少，只占12.0%，中层管理人员、基层管理人员分别占20.3%和25.0%，这符合销售公司的岗位结构分布情况。1.3C公司绩效管理的问题调查1.1.1绩效计划不够合理C公司绩效计划不够合理主要体现在如下几方面中：一是绩效考核指标与公司整体战略脱节。公司绩效计划的制定需要服务全公司的愿景和发展战略，并注重短期战略和长期战略的结合与统一，但对C公司的调查发现，C公司的绩效计划根据经营管理的某一方面上，与全公司的战略关系不大，没有针对战略目标的分解工作，绩效计划更多以当年工作目标为主，导致绩效目标从整体上缺乏年度之间的连贯性和内在的连续性。公司的绩效计划多是根据业务目标制定，比如公司的短期目标就是净利润突破三千万元，于是在绩效计划的制定上就以该目标为指导来设计，努力在本业务上下达更重的指标、争取更大的权重分数，增加了绩效计划落实的难度，也导致战略目标与绩效计划之间的割裂问题。如下图1.6所示，当被问到“绩效计划与本公司总体战略目标之间的关系如何”这一问题时，只有21.9%的人表示两者高度统一，有27.6%的人表示“有一定联系”，还有约50.5%的人认为“没关系”和“说不清”。图1.6绩效计划与本公司总体战略目标间的关系二是员工没有参与公司的绩效计划制定工作。绩效计划的实施需要从上到下逐层分解和落实，员工需要参与到团队绩效计划的制定中来，这样其才会更乐意去执行该计划。但对C公司的调查发现，只有40.7%的员工认为自己所在团队绩效计划是“根据领导下达的指标，由团队所有成员共同讨论后商定”，还有4.7%的人认为“团队成员根据自己的实际情况确定”，还有8.3%的人表示“所在团队没有制定考核绩效指标和内容”。可见，大部分员工并没有参与到绩效计划的制定中。图1.7员工参与所在团队绩效计划制定情况团队绩效只有细分为个人绩效才能得到更好地执行，图1.8的结果显示了员工参与到个人绩效考核指标制定的情况，有28.6%的员工表示“由上级领导直接制定”，39.4%的员工表示“由团队领导直接制定”，1.4%的员工表示“未制定个人考核绩效指标和内容”。不管是团队绩效计划的制定，还是个人绩效考核指标和内容的制定，都存在员工参与不足的情况，这直接导致员工自己不清楚自己的绩效情况。图1.8员工绩效考核指标和内容的形成过程三是绩效目标设置缺乏数据依据。在制定绩效目标的过程中，C公司没有事先进行严谨的调研，相关指标只是拍脑袋决定，然后再下传给员工，导致绩效指标制定过高的情况存在，指标是在能完成的情况下高出原指标的12%，而不是上来就是原来的200%-300%，反而对公司的员工形成了打击。图1.9的调查结果显示，有30.7%的员工表示不够科学，有4.2%的员工表示不科学，进一步访谈发现，公司的各个部门在参与制定年度绩效计划的过程中都希望自己的目标更低一些，怕出现无法完成的情况。图1.9员工对每年度绩效计划的看法四是绩效计划未全部分解至员工身上。C公司的绩效计划并没有成功下达到员工身上，每个员工并不清楚自己的具体绩效任务，就是大致明确一下自己的责任，而且对这一责任在某一特定时段内需要履行的度与质也没有明确。仅有少数认为对应的岗位职责叙述翔实，明确，并且符合实际所从事的工作内容，多数被调查者认为岗位职责叙述不清楚、又不同于特定的工作内容，在工作中，有许多非职责分配的任务。绝大部分员工都只知道自己的工作大致方向，但是并不清楚要完成到何种程度，甚至导致责任推诿的情况发生。五是绩效考核指标下达的及时性不足。C公司最终确定绩效考核指标的时间本身较晚，但下达到员工更晚，使得不少员工清楚自己的绩效考核指标时已经过去了一两个月甚至一个季度。调查结果显示，47.4%的员工在每年一月末前知道自己的绩效考核指标，有21.4%的员工表示“时间不确定”。这说明有超过一半的员工在很长时间内处于“无绩效计划”状态。图1.10员工明确得知自身年度绩效任务目标的时间1.1.2绩效辅导与沟通不足绩效计划和指标设计后，需要公司领导加强与员工的辅导和沟通，帮助员工明确自己的绩效任务，并指导员工去完成，但对C公司的调查发现，由于公司不重视这一环节，导致绩效辅导与沟通较为欠缺。企业的绩效辅导和交流在整个企业中还没有一个统一规范，标准，要求，办法、流程与监督更多地是靠基层管理人员自觉行动，员工绩效指导欠缺。研究结果表明，25.1%的被调查者认为存在定期沟通机制，10.9%被调查者明确指出未接受过咨询和交流。并对绩效沟通缺失原因进行了分析，找到了，14.28%的回答是绩效完成得很好，不需要交流，其余85.72%的回答要么是我认为没必要交流，要么交流无果。图1.11员工与直接领导或相关领导和人员的沟通情况图1.12员工您与领导完全没有沟通的原因（选择14题中完全没有沟通的人作答）此外，C公司绩效沟通辅导机制也没有有效建立、更多是管理者自发进行的动作的总体判断。表1.9的调查结果显示，只有30.7%的员工表示每周都有绩效辅导，有21.9%的员工表示每月都有，5.7%的员工则表示每年会有，但28.1%的员工表示绩效辅导不定时进行。总的来说，C公司绩效辅导的频率较低，深入访谈发现，管理者和员工无法方便地看到绩效过程，导致沟通和反馈无法顺利进行，而且公司没有一套行之有效的绩效沟通作为支撑，导致绩效辅导机制也迟迟无法落实。图1.13员工可以得到一次绩效辅导的时间进一步调查C公司绩效沟通反馈的效果发现，效果不尽如人意。调查结果显示，有9.4%认为“非常好”，有50.5%认为“一般，在走过场”。有职工说，当管理人员为他们的绩效沟通，仅仅是落实企业总体目标，不能真正与业务相结合，给出合理化的建议，帮助与要求。图1.14员工与领导及相关人员的沟通效果1.1.3绩效考核不够科学人们普遍认为绩效考核在绩效管理工作中处于核心和关键环节。经研究发现，C公司在绩效考核中存在以下问题：：一是考核内容不够科学。调查结果显示，只有15.1%的受访者认为绩效考核“非常科学”，21.4%的人认为“不太科学”，还有8.9%的人认为非常不科学。对考核内容进行进一步调查发现，50%的人认为“考核数据零散、口径不一、考核指标模糊不统一”，有48.4%的人认为“绩效考核有关数据分散在不同的地方，数据的提取、展示极为不便”，有46.4%的人认为“缺乏统一的绩效管理系统”，有19.3%的人认为“考核流程琐碎低效、缺乏记录”，说明C公司绩效考核还存在不少的问题。C公司的绩效数据提取较为复杂，底层数据质量严重偏低，这是因为部分数据采取的是手工统计和提取的方式，有的数据则是报表化展示，数据的记录方式不一样，标准不够统一，还存在逻辑关联关系错误。如果发生人员变动，考核方式却没有出现相应改变，加重了考核工作的负担，导致考核者、被考核者都深受其苦。图1.15员工认为本单位的绩效考核科学程度图1.16员工认为本单位绩效考核过程存在的问题二是考核过程过于主观。调查结果显示，28.6%的认为公司的考核过程“存在吃大锅饭的现象，没有将单位经营绩效指标分解到个人”，47.9%的人认为“绩效考核主要依据人的主观印象，缺乏定量指标”，有31.8%的人认为“考核者不能公正对照被考核对象，不能就事论事”，有47.9%的人认为“绩效考核很少按照事先约定，总是有很多事后调整”。进进一步研究发现，C公司欠缺一套量化、以海量数据为基础，建立绩效管理和考核体系。由于定量指标不足，缺乏数据基础支撑，才能让员工有“主观印象”作主的意识，由于考核指标的制定不尽合理，评价事前考虑不周，进行绩效考核时，总要找出制度上的漏洞，管理者将趋向于纠正那些漏洞，由此在员工层面上形成一种“事后调整”的主观感觉。但中层管理者由于是考核的主体，其在考核他人的过程中，反而比较认可这种考核方式，对自己“事后调整”的行动心知肚明，甚至有点迫不得已，导致考核的过程中主观性较强。图1.17员工认为本单位在绩效考核结果存在的问题三是考核效果不尽如人意。对被调查者有关“上一期考核结果能否评价您的工作表现”时，只有19.8%的员工认为“绩效考核能反映我的全部工作表现”，大部分人倾向于认为“能部分反映我的工作表现，但仍有一部分工作无法反映”。但深入调查发现，那些考核优秀的受访者也多选择了“部分反映，仍有一部分无法体现”，说明这些受访者并没有因为自身考核优秀就选择可以准确反映自身的工作表现，足以说明C公司绩效考核工作的客观问题普遍存在，不能完全体现起工作成绩和工作表现。关于考核结果对工作的促进效果进行调查发现，有15.6%的受访者认为“绩效考核极大促进了自身的工作业绩”，而其他绝大多数选项集中于“对业绩提升有一定帮助”。可见，考核结果对员工的工作促进效果有待改善。进一步访问发现，C公司绩效考核并不是双向考核，一般都是上级部门对下级部门或者管理人员对普通员工的考核，但普通员工和下级部门无法对管理人员和上级部门进行考核，考核结果较为片面，无法对员工的努力和成绩进行全面反映，自己的努力并没有被领导充分看见，因为领导对绩效考核的监督、对绩效评估量化管理等都存在不足，导致会出现不公平的问题发生，降低了员工对绩效考核的信任。图1.18员工认为过去一期绩效考核结果能否评价工作表现的情况图1.19员工认为工作绩效与本公司绩效管理之间的关系1.1.4绩效反馈与面谈有待改善C公司的绩效反馈与面谈还存在不少的问题，这些问题主要如下：一是缺乏绩效反馈面谈机制。C公司没有建立必要的绩效反馈与面谈机制，调查结果显示，仅有11.5%的人表示“绩效访谈准备工作和反馈依据都很充分，能协助被考核者达成下一次绩效目标”，但依然有24.5%的人表示“只告知了考核结果，由被考核人签字确认，但未进行绩效面谈工作”，有8.9%的人表示“既未告知考核结果，又未进行绩效面谈”。说明绩效面谈基本上处于缺失状态，且绩效反馈做的也不是很充分。这部分人根本就没有得到组织对于自身绩效的任何反馈，从而不知道绩效考核的具体结果。C公司没有统一的绩效反馈与面谈的要求，没有在绩效考核后设置反馈环节，在考核的过程中，仅仅采取的是“考核结束—绩效考评领导小组认定—公示发文—奖金发放”这一流程，各级组织向每位员工传达结果时没有做出明确要求和安排，导致不少员工反映公司的绩效反馈仅限于结果告知，却没有说明为什么是这一结果。图1.20员工上一考核期的绩效考核结果图1.21员工认为本单位的绩效反馈工作成效二是绩效反馈面谈效果不够理想。对员工问“您认为本单位的绩效反馈工作成效如何”这一问题时，有48.5%的人表示“只告知考核结果，未进行面谈”“只告知考核结果，未进行分析，但提出了批评”中，说明C公司绩效反馈面谈的作用和效果并未真正发挥，许多绩效面谈反馈仅限于告知或批评等形式上，很多员工表示自己很想知道自己的绩效表现如何以及存在哪些问题，以便分析问题的原因，从而加以改善，但公司仅限于告知和批评，让他们感到一头雾水。部分基层管理人员表示自己会帮助下属分析绩效结果，但没有充分的历史数据，导致自己的分析不令下属信服。久而久之，基层管理人员也不会对员工的绩效结果进行具体分析了。有时公司会对员工的考核等级进行调整，但这些基层管理人员都不知道为什么，从而无法向员工交代。总之，公司的绩效反馈工作因为缺乏支持，导致科学合理性大大降低。1.1.5绩效结果运用不完善绩效结果的运用位于绩效管理的末端，但该环节依然不可忽视，但对C公司的调查发现，其绩效结果运用还存在不少的问题，具体如下：一是绩效结果运用机制较为单一。绩效结果要与下期绩效计划挂钩，构成逻辑闭环，并且和其他人力资源管理模块进行了有效的对接，从而有针对性地为绩效不佳的员工提供下一绩效管理周期的协助与辅导，但C公司仅仅将绩效结果运用在了绩效奖金分配和工资发放中，这种运用并没有起到绩效管理最根本的作用。。对员工有关“您认为目前本单位绩效结果应用方面存在哪些问题”这一问题时，有60.4%的受访者认为“几乎只有物质方面的激励，其他方面几乎没有体现”，29.7%的受访者认为“没有建立起明确的绩效结果应用机制”，可见，C公司是绩效结果运用机制不够丰富。对公司的而部分管理人员进行深入访问发现，在绩效管理各环节中，绩效结果出来后，C公司并未得到有效运用，未被用作下次绩效计划的基础，也未被用作对员工进行差异化绩效改进的基础，对绩效考评结果为优秀者，组织并不机制化地投入较多的资源注意，对绩效考评不佳者，组织亦无机制化之对应协助手段。总体的结果应用看起来比较无用。C公司在对员工进行奖金发放时，主要按照完成单位业绩进行奖金提成，但由于缺乏一个明确的绩效考核体系，导致员工只感受到了奖金方面的结果应用，不少很多受访者甚至把绩效等同于绩效工资、绩效奖金，把绩效考核理解为发钱或扣钱，把绩效管理等同于工资管理，对绩效管理的认识出现了一定的偏差。之所以出现这一问题，很大程度上与公司在行业中的地位、任务基数、数据统计口径等有关。图1.22员工认为目前本单位绩效结果应用方面存在的问题二是绩效结果激励作用受到限制。由于绩效结果的运用情况不多，导致很多员工看不到绩效考核的实际价值，甚至根本不在乎公司的绩效考核，很多员工认为绩效考核并不会为自身的业绩提升提供指导作用，从而也不怎么关系这一共奏的开展。对员工问道“您认为本单位绩效结果应用给您带来的影响效果是”这一问题时，41.1%的员工认为“认识到了重要性，但实际上提升不显著”。充分说明了公司的绩效结果应用效果不明显。图1.23员工认为本单位绩效结果应用给自身带来的影响效果总体来说，本文通过分别研究绩效管理中的5个环节，研究发现，C公司实施绩效管理时存在着诸多问题，造成上述问题的原因也比较复杂，还需更深入地采访与考察才能找到答案。。1.4绩效管理存在问题的数字化原因管理学上的问题总集中地表现在现象层面上，真正的原因通常都在现象的后面。针对以上五个问题进行原因分析，发现其深层次的原因如下：1.4.1数字化平台与绩效管理脱节对C公司目前的绩效管理中数字化功能和模块覆盖到的管理层面的分析可知，C公司现行绩效管理，数字化覆盖管理广度不够全，又不全面，绩效管理和目前数字化平台建设仍有很多重复、人工和效率不高的操作。与此同时，通过对当前我国大型企业通用绩效管理模式进行研究得知，信息化要涵盖绩效管理的各个方面，包括编制绩效计划等、绩效辅导和交流、绩效考核、绩效反馈和面谈、绩效结果的应用等，而不是仅限于员工绩效信息的保存、薪资计算等场景，其余的环节信息化不足，导致绩效管理水平受到了很大的限制。正因为数字化技术的利用不足，导致绩效计划的制定脱离了公司整体的战略目标，绩效目标设置也缺乏科学性，并且无法有效下达到每个员工身上，即使现有每个员工都被分配了绩效任务，但不够精细化和合理化，部分员工甚至存在绩效任务过重的情况，部分员工又存在绩效任务过于简单的情况，这会降低公司绩效管理的有效性。正因为数字化转型没有覆盖到C公司绩效管理的各个环节，导致绩效管理的工作效率和质量大打折扣。1.4.2绩效管理中数字化工具缺乏伴随着互联网，云和人工智能的蓬勃发展、开发了数据可视化等系列适合企业管理数字化应用平台与工具，并且广泛运用于企业管理各种情景。特别是在2020年爆发之后，囿于人员流动、出差在外、随访和其他情况下，数字化工具日益增多，以互联网为平台，已广泛引入到企业的各管理流程。人力资源作为企业最主要的业务部门，还积极寻求适用业务场景，绩效管理是一个十分重要的步骤，直接影响着员工工作绩效的顺利达成。C公司作为一家中小型企业，虽然没有大型企业的资金和实力，但也在积极引进并利用数字化工作，其在人力资源管理中环节应用了数字化工具，但这种应用还处于初步应用阶段，没有完全覆盖到绩效管理的环节中，导致绩效管理水平得不到显著提升。在绩效管理的过程中，在实施绩效管理时，C公司未能很好地使用数字化工具，以达到依据历史信息，数据，对结果进行分析，采用智能化实现对未来变化趋势进行预测，亦未对绩效管理工作进行智能化数据支撑。1.4.3数字化信息流程缺乏数字化可以帮助C公司将线下的绩效管理流程通过信息系统进行线上化，从而解决流程节点把控难以及原始数字积累耗散的问题。C公司虽然每周开展以此绩效辅导与沟通工作，但由于没有借助数字化技术和信息系统等，绩效管理人员只能对员工进行简单的绩效辅导，却无法知道辅导的效果，无法对员工进行绩效监督等，导致绩效辅导效果不大。数字化大环境下，电子计算机的信息系统，把对组织的管理需求凝固在线上流程环节上时，组织能容易地掌握所有资料，例如，管理者一周一次的指导、员工对辅导的回馈、执行、交流等。但正因为公司没有进行数字化信息流程化，导致这些原始数据流无法有效形成，更别说存储在系统中被清洗、分析和使用了，导致绩效辅导得不到有效落实。公司的基层管理人员本身想对手下的员工进行绩效辅导，但因为数字化技术利用不足导致缺乏历史数据信息的参考，使得绩效辅导根本无法有效实现。数字化信息流程缺乏，导致绩效考核的客观性与可信度缺乏。在数字化的语境下，公司没有将流程用电子计算机固化下来，没有实现数据创造，导致绩效计划制定不够及时、及时性不够、绩效计划制定流程不科学、绩效辅导沟通机制不健全、绩效辅导沟通效果不理想等问题的发生。其中，考核内容存在数据口径不一致、考核过程过于主观、缺乏绩效反馈面谈机制、绩效结果运用机制单一等都有此产生。1.4.4数字化基础质量薄弱在数字化视野下，在原始数据的支持下，即在线信息系统流程成型之后，便要求对数据进行充分地价值挖掘，将它们合并和清理。各业务系统采集到的资料是分散的、零散，杂乱无章，不同业务系统因取数逻辑，原始数据质量等原因而存在差异，对于同一类型的数据，也会有不同的维度来描述。例如，雇员的绩效表现数据，有时候来自多个不同业务系统，比如线下销售部门和电子商务部门等，每个门店的数据也存在差异，比如口径、关联度、信息准确性等方面的差异，各套相关系统供数不一致，很容易出现数据错误的问题，也就无法对员工的绩效信息进行准确反映了。上述调查结果显示，不少员工认为公司的绩效考核结果无法反映自身的真实情况，甚至包括那些考核结果为优秀的员工也如是说，充分说明数字化技术的利用不合理导致了这些问题的发生。当公司门店数量不多时，这一问题还不是很严重，随着公司门店的增加，这一问题开始更加凸显。C公司当前的信息系统有CRM、ENP、ERP、SAP等系统，不同信息系统彼此间的逻辑关系、数据关系、耦合程度、数据接口标准、数据治理水平、元数据和数据仓库等的管理水平也都存在差异，导致公司连基本的绩效数据都没有梳理清楚，更别说发挥其价值了。究其根本，是因为公司的底层数据质量存在问题，导致数据基础质量薄弱，对绩效管理的价值也就不高了。1.4.5数字化价值创造不足在数字化中，价值创造成为一个重要目标，在数据创造之后、数据清洗整理等，呈现清洁，整齐的信息，已进入使用环节。针对组织各种需求，抽取和处理数据和整个分析过程。通过数据分析，得出结论，以结论引导决策。当前，C公司的绩效目标没有得到有效实现，比如绩效计划制定不够科学就是数字化价值创造不足的表现。C公司理应在战略目标的指引下，在充分的内外部数字支撑基础上，比如业态平均人效、线上销售增长率、到家业务规模、毛利、成本等，这些都关系到公司的运营和发展，也对公司零售人员的业绩影响较大。但C公司没有探索各类科学的经济学数学模型，更别说对模型有效性进行验证了，C公司往往不一定按照完全理想的状态发展，但没有让数据说话、决策等，在绩效管理的过程中完全由经验和直觉进行，导致绩效管理问题较多。1.5数字化技术在C公司绩效管理中应用的必要性在当前的市场环境下，如果企业想在持续发展的基础上有所突破，需要改善现行的绩效管理情况，引入数字化技术和工具，对绩效管理各个环节进行优化，让绩效管理可以充分发挥相应的作用。数字化技术在C公司绩效管理中的应用，可以让公司的绩效管理更加贴合公司的战略管理目标，使得公司的绩效管理更精准地服务企业的发展战略。数字化技术的应用，能够有助于企业对企业战略与绩效进行整体综合的管理，全面调动各店铺员工工作积极性，强化职工责任感，有助于C公司管理者甄别有效治理信息，萃取