浅析外资企业人力资源管理的问题以及对策

PAGE12浅析外资企业人力资源管理的问题以及对策中文摘要人力资源管理是指在经济学和人本主义思想的指导下，通过招募，选拔，培训，薪酬和其他管理方法有效利用组织内部和外部的相关人力资源，以满足组织当前和未来发展的需要，并确保实现组织目标一系列活动的总称，人力资源管理可以最大程度地提高成员的发展。随着外资企业不断涌入国内，外资企业是否可以利用其在当地的优势，以及能否表现良好，人力资源管理发挥着举足轻重的作用。但是，外资企业进入中国时，由于文化差异等因素，人力资源管理并没有发生相应的变化，给外资企业在中国的经营带来了很大的障碍。如何加强人力资源管理已成为外资企业必须面对和关注的问题。但是，国内外资企业在人力资源管理上仍然存在很多问题，在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。本文通过定量目标调查和定性分析，对一家外资企业的人才招聘，培训，薪资管理，绩效考核和激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析。分析了外资企业的人力资源管理现状和存在的问题，并对问题的原因进行分析，并针对性地提出建议和对策，以加强人力资源管理，以提高外资企业的经济效益和市场竞争力。关键词：外资企业；人力资源管理；问题；对策目录一、 外资企业人力资源管理相关概念 4(一) 外资企业理论与特点 5(二) 关人力资源管理的概念和内容 5二、 外资企业人力资源管理的重要性 5(一) 促进外资企业不断发展壮大 6(二) 提高外资企业的适应力与竞争力 6三、 人力资源管理于外资企业管理背景及现状 6(一) 人力资源文化差异 6(二) 员工无法满足的心里预期 6(三) 人力资源配置不合理，人才流失 7(四) 目标激励与实际差距较大 7(五) 收入分配机制不合理 7四、 ZXHD外资企业人力资源管理的案例分析 7(一) ZXHD公司的成立及其发展历程 7(二) ZXHD公司人力资源管理问题及现状 7人力资源管理缺乏长期性和部署性 7跨文化人力资源管理中的问题 8员工的心理期望得不到满足 8人力资源分配不合理，造成大量人才流失 8五、 关于ZXHD公司人力资源管理问题的对策 8(一) 合理开发利用人才 8(二) 实施绩效考核 8(三) 建立健全企业人才激励机制 9(四) 建设企业文化 9绪论自从改革开放到21世纪初期，外资企业在国内如雨后春笋般的不断涌现，但是大部分外资企业在进入国内市场初期均是举步维艰。归根结底，21世纪的竞争是人才的竞争，因此，这场竞争的最终胜利取决于人才。但是，尽管我国的人力资源丰富，但仍需要提高人力资源的素质。因此，企业迫切需要高质量的人力资源。但是，由于各种历史原因，外资企业存在固有的缺陷，特别是在人力资源管理方面，这使得企业的发展陷入了自己的“人才陷阱”。也就是说，一方面迫切需要高素质的人才，另一方面，在获得高素质的人才后，很难通过有效的人力资源管理长期留住人才并最大程度地发挥他们的潜力。外资企业通常具有先进的管理模式和先进的管理理念。凭借其出色的竞争理念，他们无疑在人力资源竞争中展示了自己的优势，但是人力资源管理不仅必须考虑组织目标的实现，而且还应考虑员工的个人发展，强调在实现组织目标的同时实现个人整体发展。人力资源管理目标包括所有人力资源管理经理的目标和任务以及专业人力资源部门的目标和任务。显然两者是不同的。专业人力资源部门的目标任务不一定是所有经理的人力资源管理目标和任务，但所有经理所承担的人力资源管理目标任务通常是专业人力资源该部门应完成的目标任务。根据公司发展战略的要求，以计划的方式合理分配人力资源。通过公司员工的招聘，培训，使用，评估，激励和调整等一系列过程，调动了员工的积极性，并开发了员工的潜力。企业创造价值，为企业带来利益。确保实现公司战略目标是一系列公司人力资源政策和相应的管理活动。企业得以长久发展的最根本原因就是人，这一点充分体系在企业管理目标的制定者是管理者,而实现目标的执行者是员工。管理者结合企业的实际发展状况与发展目标,制定管理目标,而由全体员工通过共同努力在实际生产中使得管理目标得以实现,这个过程要求员工具有较高的综合素质，并且能够掌握市场的运作规则，从而努力掌握和执行管理者设定的管理目标。只有合理选择员工，才能实现公司预先设定的目标，人力资源管理的有效实施能够在企业中建立一套灵活的管理体系,这样不仅可以充分调动员工的主观能动性,同时还能够提供一定的动力支持,进而使得员工能够更加积极地投入到实现管理目标的工作当中,为企业实现经营目标作出贡献。以企业的经营战略目标为依据,同时，结合公司员工的实际情况，通过人力资源管理，营造了良好的工作氛围，为员工的职业生涯制定了合理的计划。定期开展具有针对性的培训,同时还需要维护好各岗位之间的关系,以使得所有员工都能够在合适的岗位上充分发挥个人能力,体现个人价值,为企业的发展提供动力支持。另外,加强人力资源管理还有利于鼓励员工发挥创造力，更好地展示自己的创造力，在全体员工中树立积极的工作作风，改变他们的思维方式，积极提高自己的素质，从被动变成主动。他们可以更积极地参与工作,在促进企业发展的同时,实现个人价值的提升。在企业的经营过程中,可采取岗位轮换制,通过这种方法帮助员工找的更加合适的岗位,同时也有利于企业挖掘员工的内在潜力,从而提高工作效率,节约成本。外资企业人力资源管理相关概念外资企业特点外商独资企业，简称外资企业，是指根据中国法律在中国境内设立的，外商全部投资的企业。外资企业的外国投资者可以是外国企业，其他经济组织和个人。外资企业是根据中国法律在中国设立的，因此不同于外资企业和其他经济组织在中国的分支机构。外资企业是一个独立的经济实体，独立运作，独立核算，独立承担法律责任。关人力资源管理的概念和内容人力资源管理（HRM）将通过一系列方法来提高劳动生产率，这些方法包括工作分析，人力资源规划，员工招募和选拔，绩效评估，薪资管理，员工激励，根据企业战略目标进行的人才培养和发展，最终实现企业发展的管理行为目标。人力资源管理是指利用现代科学方法，合理地训练，组织和部署结合某些物质资源的人力资源，以使人力资源和物质资源始终保持最佳比例，同时，人们的思想，心理和行为适当调整。诱导、控制和协调人们，充分发挥人们的主观能动性，使人们最大限度地利用自己的才能，完成对人的工作，并满足人们实现组织目标的需求。人力资源管理的内容包括：（1）工作分析与设计。根据通过调查和分析获得的相关信息，准备公司的每个职位的性质、结构、职责、过程以及有资格担任该职位的员工的素质、知识和技能，并准备工作说明和工作规范和其他人事管理文件。（2）人力资源规划。将公司的人力资源战略转化为中长期目标，计划和政策措施，包括对当前人力资源状况的分析，对未来人员供求的预测和平衡，以确保公司能够在需要时获得所需的人力资源需要。（3）人员选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招募和选择所需的人力资源，并将其安排到某些职位。（4）绩效考核。评估员工在一定时期内对公司的贡献及其工作绩效，并及时提供反馈以改善和改善他们的工作绩效，并为员工决策（例如员工培训，晋升和薪酬）提供依据。（5）薪酬管理。包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴和福利等薪资结构的设计和管理，以激励员工为公司努力工作。（6）员工激励。使用激励理论和方法，可以满足或不同程度地满足员工的各种需求，从而导致员工的心理状况发生变化，并激发员工向着公司期望的目标努力。（7）培训与发展。通过培训，提高员工个人，团体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步发展员工的智力潜力，提高人力资源的贡献率。（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，并帮助他们制定个人发展计划，以进一步激发他们的热情和创造力。（9）人力资源预算。与财务部门合作，建立人力资源预算，对人力资源投资成本和产出收益进行核算，为人力资源管理和决策提供依据。（10）劳动关系管理。协调和改善公司与员工之间的劳动关系，树立企业文化，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，确保业务活动的正常开展。外资企业人力资源管理的重要性促进外资企业不断发展壮大近年来，外资企业规模不断扩大，但如何加强人力资源管理将是我们面临的新挑战。在过去的十年中，外资企业发展取得了长足的进步，外商投资企业的规模和产量呈翻番趋势，产品结构也发生了重大调整。但是，如何加强人力资源管理，控制人力资源总量，有效控制劳动力成本，既是提高经济效益，有效降低外资企业成本的一个方面，也是提高综合性的保证。在发展中，我们不仅必须保证一定数量的人力资源，而且还必须确保劳动生产率的提高。最重要的是如何提高员工素质并调动员工的积极性，从而使公司不断发展壮大。所以，加强人力资源管理，既是外资企业发展过程中的挑战也是必须妥善解决的问题。提高外资企业的适应力与竞争力归根结底，21世纪的竞争是人才的竞争，这表明人才是相互竞争的最重要因素，而人力资源是形成企业核心能力的基础。企业新的核心竞争力必须在发现自己的人力资源优势的基础上不断建立。因此，人力资源竞争力已经成为企业可持续发展的决定性因素。根据企业自身和市场环境，加强企业人力资源管理，逐步形成核心竞争力和相关概念，使其成为企业最有价值的资源人力资源管理能够提高员工的工作绩效由于外资企业的的自身特点决定了企业的目标，根据员工个人状况，外资企业运用人力资源管理创造符合大众的组织气氛，为员工做好全方位的规划，通过不断的知识和技能培训，进行各种岗位和职位调整，根据个人特点和特长充分发挥员工个人优势，使其充分体现员工个人价值，促使员工把企业的未来和自己的发展紧密联系起来，体现一个以人为本的工作氛围，培养员工积极向上的作风，提高员工队伍的身体和心理素质，在符合企业整体利益情况下，充分发挥员工的主观能动性，从而全面提高员工的工作绩效，全面提高企业经济效益。人力资源管理于外资企业背景及现状人力资源文化差异中国传统管理文化与国外管理文化之间存在冲突。中国传统管理主要是民主集中制。领导人通常掌握权力，不轻易放手，而外国管理层则更倾向于个人负责而不是集体决策。制度与背景不同的员工的价值文化之间存在冲突。外商投资企业具有不同文化背景的员工共同努力，以制定各自不同的标准。这使员工无法很好地理解公司的企业文化，从而带来工作和沟通上的诸多不便和不和谐将使公司的指导和凝聚力无法得到充分发挥，同事也将降低员工的凝聚力和责任感。员工无法满足的心里预期当他们到一家外资企业工作时，大多数员工都有尽早获得“金钱和权力”的态度。他们希望通过自己的劳动可以得到同样的回报。同时，希望通过企业发展达到预期目标。但是，公司的用人制度不够灵活，经常发生容易解雇的现象，给员工带来一定的心理负担。人力资源配置不合理，人才流失人力资源是企业发展的第一资本，必须通过人力资源来促进企业中其他资源的组合和使用。在公司中，经常会出现产能过剩和利用率不足的情况。外资公司经常重视应聘者的学历和能力。但是，入职后，由于工作要求和工作变动等各种原因，这些员工没有机会扮演自己的角色，这种情况导致了将受过高等教育的人置于低价值位置的现象。此外，由于外资企业之间的激烈竞争，高层领导经常压制其雇员，这势必造成大量人力资源的损失。目标激励与实际差距较大我们的目标是指出目标，指出员工的方向，引导和激励员工，并希望他们通过努力工作取得成就和成果。适当的目标可以激发人们的动力和潜力。相反，这会挫伤员工的积极性，造成的损失不容忽视。例如：一家外国公司的服装店的月销售额为46万元（特大节日除外）。将销售目标定为50万元，可以鼓励员工突破50万元关;如果将销售额定为60万元，员工就会意识到自己不可能完成这项艰巨的任务，这将大大挫伤他们的热情和自信，甚至可能达不到45万元的销售目标。收入分配机制不合理“按工作分配，为更多工作支付更多费用。”在实际执行中，企业难以实行绩效工资提倡的收入分配模型。一是企业实行定岗定薪，一旦确定了职位，就基本确定了相应的收入（大多数是中层领导），但是如何评估在位者是否胜任，却缺乏相应的评估标准和管理方法，这使得优秀员工的热情无法得到满足；第二，许多外国公司实施最高绩效上限制度，通常会导致更多的处罚和更少的奖励。，同时，具体操作比较繁琐，真正进行绩效评估比较困难，职位和薪水也不成比例，职务上升，意味着肩负起更重的责任，压力也随之增加，但薪酬反而减少，使得大部门专业技术人才的积极性受挫。ZXHD外资企业人力资源管理的案例分析ZXHD公司的成立及其发展历程ZXHD是由日本公司于2002年12月独资设立的外商独资企业，注册资本为1000万美元。它主要从事新电子元件的研发，生产和加工，以及用于光纤通信网络的光耦合器的生产，光跳线器、光纤连接头等产品100％出口。ZXHD公司人力资源管理问题及现状人力资源管理缺乏长期性和部署性在制定工作计划时，公司只关注短期销售和利润，而忽略了长期计划，出于这个原因，对公司员工的培训集中在他们短期内可以为公司创造的利润上，这将使许多人才在短期内在外国公司工作，而无法晋升为长期的高级职位。跨文化人力资源管理中的问题中国传统管理文化与国外管理文化之间存在冲突。中国传统管理主要基于民主集中制，领导人通常掌握权力，不轻易下放权力，而外国管理则更倾向于个人负责，而不是集体决策。在制度和价值文化方面，不同背景的员工之间存在冲突，公司中具有不同文化背景的员工在共同的环境中工作有不同的标准，这使得许多员工无法很好地理解企业文化，这给工作和沟通带来了很多不便和不和谐，使公司的指导力量和凝聚力无法得到充分发挥，同时，这也降低了员工的凝聚力和责任感。员工的心理期望得不到满足当他们到一家外资企业工作时，大多数员工都有尽早获得“金钱和权力”的态度。他们希望可以将已支付的劳力交换成基本相等价值的回报。同时，员工希望通过企业的发展实现预期目标。但是，公司的用人制度不够灵活，经常发生容易解雇的现象，给员工带来一定的心理负担，导致人员稳定性低，人员流动性较大。人力资源分配不合理，造成大量人才流失人力资源是企业发展的第一资本，企业中其他资源的组合和使用必须依靠人力资源来促进。在公司中，经常有很多过于死板情况。公司在招聘时会非常注意应聘者的资格和能力。但是，通常在入职后，由于各种需求（例如工作需求和工作变动），这些员工没有机会发挥自己的能力，这导致了将受过高等教育的人置于低价值位置的现象。此外，由于外资企业之间的激烈竞争，高层领导经常压制其雇员，这不仅体现在向他们传授知识，还体现在为他们创造就业机会和晋升机会，这势必造成大量人力资源的损失。关于ZXHD公司人力资源管理问题的对策合理开发利用人才过去，公司大多在材料和信息上投入大量资金。实际上，人力资本投资的回报率通常大于材料和信息的回报率。在公司招聘人员时，重要的是应聘者不仅应具有良好的综合能力，而且还应适合应聘职位并适合将来的更高职位。在人才的使用和发展中，应加强对在职人员的培训，提高其业务能力，以保持或增加企业的人力资源价值。要重视人才的培养，增强员工的积极性。企业人事工作不应局限于日常管理工作，而应从企业的实际生产经营活动开始，以提高企业就业效率为目标，合理开发企业人力资源，提高企业的经济效益。企业，因此企业必须换人从管理的观念出发，合理开发和利用人事方面的人才非常重要。必须认识到成功失业的关键在于寻找和使用人才。因此，企业在选拔人才时，必须打破传统的高学历，高学历的观念，选择具有才能和技能的人才。实施绩效考核尽管绩效评估很难做到完全客观和准确，但它可以为人力资源的各个方面提供反馈信息，并且与组织的各个部门紧密联系，因此它是人力资源管理的强大方法之一。定期检查，评估和衡量个人或团队的工作行为和绩效，并发挥有效的监控作用。公司可以引导员工的行为朝着组织目标迈进，并监督员工的行为以确保实现组织目标，从而提高员工绩效并为公司带来竞争优势。根据公司每个职位的职责，设计绩效评估程序和工具。建议绩效评估的程序设计应涉及整个公司，部门和个人员工的工作绩效评估。最好使用一个涉及个人雇员，部门，直接领导和间接领导的三维评估表。在绩效评估中，我们应确保向所有评估人员提供明确的工作绩效标准，完善公司的工作绩效评估体系，将对员工能力和成就的定性检查与订单材料评估相结合，并建立客观明确的管理标准。定量评估，与数据对话，并用理性说服人们。建立健全企业人才激励机制对于像X公司这样的相对开放的公司，应该建立一个多样化，灵活的分配系统，同时具有相同的“责任，权力和利益”，并且激励和约束应该同步。实施一流的人才，一流的业绩和一流的薪酬。利用工作激励措施，将相关人才放在适当的位置；使用荣誉奖励来奖励优秀人才，并使用工作奖励来迅速提升和再利用它们。激励应该及时，以便员工可以充分感受到他们在这家公司中的重要性，并认可他们所做的工作。突破常规体系，实行人才动态管理。在动态管理机制中，一方面有必要打破传统观念，大胆聘用优秀人才，另一方面，也要注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，必须彻底打破资历等级，构建新的人才提升渠道。大胆利用年轻人，为人才创造新的机制。对于具有发展前景的青年人才，必须进行培训和培养，并进行特殊的晋升，以便为他们提供充分发挥其优势，充分利用其才能的空间。建设企业文化企业文化是一种软实力，这对于非本地公司而言尤其重要。通过创建自己的公司文化，您实际上是在建立自己的团队合作精神，使团队具有共同的目标，这意味着团队中的每个人都有明确的目标。只有将企业文化真正融入每个员工的价值体系中，他们才能将企业目标作为自己的目标。外资企业必须创造人才兼容的环境，这样才能避免风险，激发竞争并创造收益。相反，缺乏合适的人才环境将导致人为偏爱，影响企业协调并危及大局。以联想为例。联想允许产品开发人员在讲台上介绍产品并充当形象代表。每个员工的负担都比现有能力重一点，并且它经常更改工作类型以允许最好的工人来。从事技术工作，让最糟糕的技术人员成为车间工人，打破界限，能够上下波动，从而使每个员工的潜力得以最大化，每个人都可以充分利用自己的才能。 结论归根结底，企业的发展和组织的发展有赖于人们的提升。外资企业很多，但是在自然选择的过程中，由于自身或环境因素的影响，它们在参与激烈的市场竞争时感到无能为力，难以发展。人力资源是外资企业生存和发展的重要因素。但是就目前情况而言，外资企业的人力资源管理仍需改进，人力资源管理还没有成为企业发展的动力。本文以