宏业信通公司战略企划

北京宏业信通科技有限公司

公司战略企划

一.公司经营宗旨

一、企业远景

行业现状：通讯领域是新兴的、发展较为迅猛的领域之一，对企

业的产品、技术、服务有较高的质量要求。语音通信以其方便、实用、

成本优势，逐步取代拨号通信是一种趋势，起码也可以与之分庭抗礼。

在细分化市场中，公司的营销目标将集中于低收入阶层（如学生、民

工等）、政府公务人员，适应这些顾客费用控制的需求，将“持续、

坚持不懈地降低成本”作为核心策略，致力于高科技产品的低成本、

大规模社会化推广的目标之中，因为“强大的需求力量是公司兴旺发

达的重要保证”，而通信类消费产品并不能直接创造财富。”以低成本

低价格造福社会，追求使每个人都能很方便，很简单的应用J因此,

“低成本”、“简单”便成为首要的目标。

我们面临的市场环境机会是：前景广阔、市场潜力巨大的低成本、

低价位移动通讯市场尚无足够实力的竞争对手进入，我们在一段时

间内将具备和拥有较明显的先入优势。

我们的实力：与此同时，使我们产生强烈的信心与必胜的信念的，

还在于我们在欧美市场已经口渐成熟、市场份额迅猛扩大的产品销售

以及获得多项国际专利并且产品系列与型号不断推陈出新的技术发

展趋势。而市场前景与产品技术的发展动力正是我们最大的机遇。

但是，机会只会被赋予有充分准备的人。为将机会变成现实的成

功和收益，我们将从人力、物力、财力、综合管理、企业文化等方方

面面做好规划与安排，扎实而稳妥的产品运营、品牌运营、资本运营

将是我们赖以抓住机遇、获得成功的基础与根由。

二、公司使命

公司承认对于员工、合作伙伴、承销商、顾客负有责任，公司肩

负着为他们提供优质服务以增添其价值的综合使命。这既是我们的压

力所在，也是我们创新与创造的动力之一。

三、经营主业及经营目的

公司寻求在低成本终端移动通讯领域及电信增值服务领域的发

展，努力提供符合顾客需求的产品与服务，从而成功占领并巩固市场,

成为该领域的第一品牌而在现阶段，以获取市场份额为目的的生存

目的将是企业经营的第一法则。具体地说：

1、成长领域：低价格终端通信产品是我们的主营领域，这是我们的

核心竞争能力所在，是我们必须时刻加强和坚守的领域。

只有当市场出现了新的转机、产生新的趋势，和我们有了新的构

想，确信可在该领域捐有与众不同的技术、作出与众不同的贡献时,

才进入新的相关领域。公司进入新领域，应当有利于增强已有的市场

地位，而其分割的资源应当不损害企业核心竞争能力的保持，所创造

的新增价值应能补偿所损价值。

2、成长动力：低成本、新技术、创新人才、高效率、把握机遇，这

是公司成长的五驾马车；其中，低成本、新技术产品是公司的立身之

本，勤奋敬业的员工是灵魂，三者结合应该是高效率的，而这个高效

率的团队又必须善于把握时机，做好产品、市场、资本等多个方面的

运营。这五大牵引力必须落实并结合于企业的组织架构、运营机制等

软、硬件上，使得公司的成长真正落到实处而不仅仅是空谈。

3、成长速度：我们处于技术与资本密集型为特征的行业，资本集中

需要企业规模的扩大，而规模的扩大必须以市场、销售额的扩大为基

础，所以，我们追求接近或高于行业平均增长率的成长速度。我们将

努力激活企业潜能，依靠团队力量，科学作业、深度管理，大力提高

企业的效率，充分挖掘企业存量资源的潜力，实现资源的最佳配置。

我们强烈地意识到，保持较高的发展速度，是保证公司生存和迅速发

展的重要条件，只有在高速发展中公司才有余力解决所出现的一切问

题，在信息通信领域，长期看来，要么第一，要么消失，别无它途。

4、成长管理：我们认为，素质的提升比单纯规模的扩展更为重要,

高层领导必须警惕长期高速扩张有可能给公司造成的紧张、脆弱；我

们在促进公司迅速成为一个大规模公司的同时，必须以更大的管理努

力，促使公司更灵活、更有效。

公司的销售额、利润以及规模的扩张必须与企业的财务管理能力

相适应，避免陷入财务陷阱，我们认为，财务战略是战略规划不可或

缺的一部分，财务战略必须与技术战略、产品战略、市场战略相适应。

在公司成长管理中，我们始终要坚持追求公司核心竞争能力的塑

造，要逐渐剥离那些有盈利但是会削弱公司的核心竞争能力的项目、

产业，防止资源分散、公司主业不显的现象，我们必须在人才、技术、

组织和分配制度等方面与公司成长相适应。

二.企业价值观体系

我们认为，公司是一个与外界相互联系、相互作用因而相互影响

的体系、系统，他需耍而且必须在与外部环境的作用中向前发展。所

以，我们对外重视对政府、客户、供应商、合作伙伴的承诺，对内则

强调对普通员工和管理人员的责任。

一、公司核心价值观：

创伟大的企业，做伟大的事情。

二、我们的哲学三原则：

1、“同心原则”：客户是我们的外部顾客，员工是我们的内部顾客，

客户—企业—员工结成一个同心圆，共同获得增值，这

是我们永远的追求。

2、“激情原则”：激发并保持公司员工的创业激情是我们的责任，也

将是保持公司持久活力与创造力的一个重要法宝。

3、“快乐原则”：生活是快乐的，奉献是快乐的，创造是快乐的……

一句话，生命是快乐的。我们坚信，把一个快乐掰成两

半与您分享，将产生两个快乐！而在快乐的氛围里，我

们的员工将焕发出无限的活力。

三、我们的核心追求：

追求卓越：我们追求在电子通信领域生产出物美、价廉的产品

以更好满足顾客的梦想，公司将一如既往地将高质量、低成本、

优服务定为公司的基本、核心策略，并以此为基点，做伟大的

事情，成就伟大的企业。

2、人本管理：公司认为，事业成功的基石是人，是努力开拓、认真

负责并且富于团队合作精神的人；为此，公司尊重知识，尊重个

性，尊重个人的首创精神，公司将通过一系列的物质、精神措施

以激励公司中的人的因素的积极性。

同时公司又强调团队协作精神，强调个人目标与团队目标的

一致性，决不迁就那些不顾全团队利益的自私自利者，提倡调动

团队中每个人的积极性来发现问题、解决问题。

通过对尊重个性与强调团队意识两个方面矛盾的辨证把握,

公司力图将个人发展与公司发展目标更好的结合，从而始终保持

公司的可持续发展。

3、技术领先：我们的技术要始终立足世界，密切关注现代信息产业

领域的最新研究成果，关注国内外优秀企业的技术动态并虚心学

习，培养持续不断地、具有超前意识的核心研发能力，使得公司

始终能够以尖端技术、卓越产品立足于通信领域°

4、赢利责任：赢利是企业经营最为基本的目标之一，而获得盈利性

质的现金流则是企业生存与发展的基础，公司将坚持并牢牢把握

这一基础，将其视为我们最为基本的责任。

5、回报社会：在回报股东的同时，公司力图以最低廉价格、最优质

的产品、最完善的服务回报社会，以积极心态努力在顾客、员工

及合作者之间营造利益共享网络，力图使顾客满意、员工满意、

合作者满意；同时，关注社会公益事业，关注国计民生，树立公

司取之于社会、回报于社会的公共形象。

6、精神凝聚：以爱事业、爱生活、互助互爱创造有凝聚力的团队,

在团队内提倡创新精神、敬业精神、团结合作精神，从而为公司

创造一种积极乐观互相激励的创业氛围。

四、我们经营的基本目标

I、获得高顾客满意度：顾客的满意与否是判断企业经营是否成功的

客观标准，它要求企业的产品性能优异、质量可靠、成本低廉、

服务周到，由此获得业内普遍的赞誉与顾客长期的信赖。

2、获得增值的人力资本：人力资本是指公司中具有共同价值观、各

具专长、自律自勉的员工，公司将优先考虑人力资本增值的目标,

其次再考虑财务资本增值的目标，前者是后者增值的基础，而后

者不应该成为后者的约束条件；无论在何种情况下，人力资本的

增值都是我们所要优先考虑的。

人力资本增值的手段是通过各种专业培训，在职学习等方式以

提高员工的技能，专长与经验。

3、创造核心竞争能力：公司将把最具竞争优势、可以决定公司在业

内地位的经营领域作为公司的主营业务，公司必须在自己的主营

业务上获得核心竞争能力；为此，需要将公司的优势资源优先用

于发展与深化主营业务，从技术、质量、成本各个方面不断的挖

掘潜力，这种积累的优势是公司核心竞争能力所在。

4、相关者利益最大化：我们的目标不仅要追求股东利益最大，同时

还必须使企业人力资本、合作者、顾客等相关利益各方的收益最

大化，因为企业是一个相关各方相互作用的系统。因此，单纯的

利润目标、股东利益最大化是不够的，必须根据事业可持续成长

的需要，设定每个时期合理的利润率与利涧目标，如此才能保证

企业平稳的、持续的向前迈进。

三.公司战略规划

公司的战略包括两个层面：其一是公司层战略层面，包括产品运

营、市场运营与资本运营；其二是职能层战略层面，包括营销管理、

采购、财务、人力资源、企业文化、组织结构管理等。

一、战略选择依据：

影响企业战略选择的因素有两大类：外部环境因素以及内部能力

因素，具体包括：

(-)外部环境因素：

1.企业面临的市场机会及有利条件

(1)技术上独辟蹊径：移动通讯领域的发展思路和技术研发思

路大多是高复杂性与功能多样化，这限制了手机的价格，而

本公司技术思路独辟蹊径，绕开大量竞争对手云集的狭小地

带，在低价格终端技术上获得重大突破，从而成功锁定大量

低收入阶层以及特殊群体的产品需求，使得产品具有广阔的

市场。成为“人人都买得起的手机”。

(2)市场开拓者，具有先入优势：在国外，ICCC集团公司己经

在卡式手机领域获得比较大的市场份额，而且增长迅猛，基

本上属于该领域的垄断者；在国内，我们是该领域的启蒙者

和最早的实践者，而在通信领域具有较为明显的品牌效应，

因此，开拓者的先入优势是公司在该领域重要的市场优势。

（3）目前市场定单较多，可以减缓初创期开拓市场的压力：许

多初创企业面临的一个重要困难就是初创期市场份额的匮乏,

以及财务现金流危机；由于本企业一期产品全部返销欧美，

使公司免去一般企业在初创期要经历的困难境地。

2.企业面临的约束业务发展的威胁

（1）低价格是公司产品的一大竞争优势，但各个手机生产厂商

纷纷降低价格，趋近的价格会使公司产品优势在一定程度上

降低。

（2）许多极具实力的名牌手机制造商，也拟进入一次性手机制

造领域。尽管有专利的保护，但将来竞争对手的出现将是不

可避免。

（3）“小灵通”等低价格IP通讯市场将对本产品产生较大的替

代作用。

3.市场发展速度

（1）由于技术壁垒、专利保护，卡式手机市场近几年发展并不

快，未来几年预计该市场基本上不会有太强的竞争者。

（2）2〜3年之后，该市场将进入高速膨胀期。

（3）3〜5年之内，全球范围内的卡式手机销售将全面展开，每

年的增幅将达到50%以上。

（-）内部能力因素：

1.企业内部能力的强势；

（1）技术领先

（2）公司初创，可塑性、计划性较强，可以借鉴许多成功企业

的经验，避免其固有的弊病

（3）资金较为充裕，融资渠道较为畅通

（4）公司职员普遍较为年轻，学历、素质较高，创造力与可塑

性都较强

（5）与同类型的通信工具相比，公司产品成本低廉

2.企业内部能力的弱势：

（1）技术可持续开发潜力尚不明朗（比如普通手机正处于2G、

3G共存、4G产品正在开发的时代，发展前景十分明显）

（2）公司初创，缺乏经验

（3）资本总额、规模相对较小

（3）没有展开大规模生产，因此产品技术可靠性上存在不确定

性

（4）企业核心能力尚未形成

3.企业的竞争地位：

（1）目前竞争对手的资金、技术开发、市场等方面的实力都很

强大，比如诺基亚、阿尔卡特、爱立信等等；但由于目前两

类产品并不直接竞争，而是在两个不同的细分化市场，因此

在该细分化市场上公司处于相对垄断地位。

（2）未来几年，随卡式手机市场的飞跃性膨胀，高度膨胀的份

额与高额利润将会吸引其他手机制造“大鳄”加入，使市场

竞争日趋激烈。但由于公司具有先入优势，只要管理、营销

策略得当，应该能处于市场主导地位，保持竞争优势。

概括之，短期内，公司有较大的机会和有利条件，也面临一

定威胁，但总体上优势明显；公司处在一个在未来几年将发

展迅猛的市场当中。此时，公司初创期总体上在机制上、管

理经验上、人员素质上都有较大优势，尽管有一定弱势方面，

但总体上处于较为有利的市场地位之中。

（三）模型分析：

在考虑其它因素不变的情况下，如果将上述的两个或者两个以上

的因素进行组合，可以得到不同的战略组合模型，它们可以帮助我们

从不同的侧面了解和理解公司所处的环境、自身的优劣势及相应的战

略决策选择等等。

1、SWOT模型分析：

由于该产品的外部市场环境既有大量发展机会同时又存在大量威

肋另外，从内部能力来说，公司在该产品、技术上有关键优势，因

此，综合起来讲，公司可以采取如图所示灰色区域所示的战略选择：

大量机会

积极发展仪战略..降低弱势里战略

•集中故园♦・・・”•产品开发服珞

•加强管理

：(1)(2)

关键优势《：___________________________________»关键劣势

\(3)(4)

何避威防性战醉防卫型战略

•开发新细分市场•改变产丛

•进入新地区或市场

克服威胁性战解•榨取

•一体化战琦•撤退

•多元化战略

大量威胁

图一、SWOT分析模型(虚线表示长期中市场条件的变化趋势)

1)采取区域(1)的积极发展型战略：在短期内，由于尚未产生

有威胁的竞争对手，所以应该将大量机会与关键优势结合起来，取得

迅速扩展强势，实现公司优势向竞争强势的转变。具体战略是集中战

略，以充分利用环境机会与内部能力优势。

2)采取区域(3)的回避威胁型战略或克服威胁型战略。在长期

中，由于高额利润的刺激，竞争对手会纷轧而至，此时公司就存在大

量的技术市场产品等多方面的威胁，此时，就存在回避型与克服型两

种战略；前者主要指进入一个新市场，是一种消极回避型战略。由于

公司在该领域有较强的预期，同时投入较大，所以不能说走就走。第

二位的选择是采取积极的“克服威胁型战略”，即利用横、纵向一体

化来进一步降低成本，提高竞争能力；或采取多元化战略以分散风险

等。

小结：

短期内，由于威胁只是潜在的，所以，公司应采取“集中策略”,

集中优势来尽可能快地拓展市场。而中长期中，潜在威胁可能凸现出

来，此时应该采取积极的克服威胁型战略，利用前后向一体化使企业

从原材料供应、产品销售上获得竞争优势。

2.模型二：公司战略选择矩阵

根据前面的内部能力分析，公司短期内战略重点是利用和增强公

司优势；而增强优势的方法，既可以利用内部资源，也可利用外部资

源来实现。下面利用一个战略选择矩阵将这三者结合起来进行综合分

析，如图2

图2、公司战略选择矩阵（虚线表示长期中利用资源模式变化的趋势）

根据对公司内部能力的详细分析，我们认为，公司应该采取（3）、

（4）灰色区域所示的战略，即增强强势战略。

1）、区域（3）中利用内部资源的“发展型战略是通过从组织内部

挖掘、配置资源来设计和达到这些目的的一种战略。由于在初创的一

定时期内，公司重点是对产品进行质量和成本管理与控制，而且由于

市场推广远未形成，产品知名度与品牌形象尚未成功塑造，此时对外

合作利用外部资源往往不能在定价谈判上获得优势，同时，由于公司

一大优势是资金相对较充裕，因此从各方面进行考虑，公司在一定时

期内充分利用内部资源、增强内部资金的利用率获得最佳的内部资源

利用率都是最优的战略选择。

具体战略有：集中战略、产品开发战略、市场开发战略、创新战

略。这几个战略所体现的共同思想是利用内部资源的挖潜来夯实基础,

即：“弯其十指不如断其一指”一一集中精力瞄准一点；“临池羡鱼不

如退而结网”一一严格生产控制以增强产品的竞争能力；“酒香还需

招牌新”一一品牌推广以增强其知名度、信任度与美誉度；“变，才

是永恒不变的真谛”一一创新的产品与技术是公司生存与发展的基础。

总之，该战略的核心是通过企业自己追加资源或者挖掘资源潜力

提高资源利用率等方式来增强企业的强势与市场竞争地位。

2)、区域(4)中利用外部资源的“发展性战略”：

长期中，公司要想超常规迅速发展，必须采取多种形式来利用外

部资源。同时经过长时间的公司内部优势强化以后，企'也己经具备了

较强的生产、销售、服务体系，产品的品牌形象、美誉度与知名度都

有了较大的提高，此时在与其他企业进行合作谈判时就具备了较强的

优势地位，就是说已经具备了超常规发展的主客观条件，此时，公司

就应该积极利用外部资源来迅速扩大生产能力、产生规模优势。

该发展性战略具体包括：兼并收购以实现横向一体化、纵向一体

化或中心多样化战略意图。其中通过股权的纽带联结是比较牢固的合

作方式。

小结：

公司的优势与内部能力是不容置疑的，关键是应该如何增强这种

优势来使之转化为公司的竞争能力；方法可以是利用公司内部资源的

集中战略，市场开发战略等。还可以是利用外部资源的兼并、收购战

略。

3、模型三：公司战略分类模型

将市场发展速度与公司竞争地位结合起来进行考虑。如前分析,

卡式手机这一细分化市场发展速度上来看，最初由于市场需耍启蒙和

创造而发展缓慢，而之后隗港市场迅速拓展而发展迅猛。据此，公司

■

将采取图三所示的（1）*（3）灰色区域中的战略：

强党争地位羽竞争地位

图3、公司战略分类矩阵（虚线表示长期中市场发展的趋势）

1、区域（1）：为巩固该优势，采取：“发展性战略”，如集中战略、

纵向一体化、中心多样化战略等，以围绕原优势产业展开拓展为特征,

重点是要在发展迅速的行业中采取集中、迅速、多样化的策略以巩固

强势竞争地位（有点类似毛泽东“集中优势兵力打歼灭战、运动战”

的指导思想，强调集中、灵活性）。所以，对于发展迅速的领域，企

业必须集中优势来获得发展，从而抢得先机，获得先入优势；同时通

过纵向一体化与中心多样化等战略来巩固自身优势，从而在该发展迅

速的市场上取得成功。

2、区域（3）：而对于发展相对缓慢的市场，可以采取渗透型战

略来多层次、多方面扩充实力，巩固原有市场优势。具体战略包括：

中心多样化战略、混合多样化战略、合资战略等。

（四）战略选择总结：

在面临巨大的商机和有利条件，同时也存在一些潜在的和实际的

危险的市场环境中，并且企业具有较为明显的强势内部能力的情况下,

公司的具体战略选择就必须坚持如下原则：

1、集中性°即集中和调动内部与外部资源优势来获得和巩固公司

的强势地位，同时注意提高资源的利用率以取得最佳效益比。

2、一体化。我们注意到，无论是在长期中的市场变化、机会的演

变，还是公司竞争地位的演化过程中，一体化战略都是一种较为

可行的选择方式。其中，横向一体化战略由于可以成功的将公司

所处行业的上下游企业结合在一起，将“外部性”内部化，从而

降低了谈判、签约等交易成本，使得产品的成本大幅的降低，对

合作双方都有好处，可以取得双赢的效果，因此无论何时都是可

行的战略选择。

3、动态性。在长期中，由于公司的竞争地位会从绝对优势变为相

对优势，市场会从发展相对缓慢变为发展迅猛，而公司对资源的

利用也会从以利用内部资源为主转向以利用外部资源为主，因此,

公司的战略选择应该以这种动态性为基础，善于把握战略转变的

契机，僵化与保守都将是公司成功的死敌。

二、公司战略目标：

公司的战略目标包括两个层次、八个方面，其中，产品运营、品

牌运营、资本运营是公司层战略的核心，在整个公司运营中处于主流

程的地位；而采购管理、财务管理、人力资源管理、组织结构管理、

企业文化管理是职能层战略的重耍组成部分，它们围绕上述“主流程”

作好辅助、保障等重任以保证整个公司机器的正常运营。

物

财

人

组

企

力

流

务

织

业

资

战

战

文

结

源

战

略

略

化

构

略

V

资本运营

在下面公司战略目标的制定中，将提出一些相应的变量作为一项

战略的重要评价指标，并且以半年为短期，1年为中期，5年为长期，

15年为远期，分别从上述九个方面论述企业所要达到的具体战略目

标：

（一）产品运营：

该部分的核心是做好产品的生产，为公司进一步发展与壮大打好

基础。具体的，公司应该从以下几个方面打好基础，而衡量战略的执

行效果也应该包括如下几个方面的衡量与评价指标：

1、产品战略：

（1）产品定位:产品线、新产品的比例和引进新产品的速度，

产品生命周期长短。

（2）质量控制：产品功能、特征、可靠性、耐久性等等，在

质量改善、质量责任、质量控制、预防、测试、培训等

方面加强产品质量。

2、作业战略：

（1）设备状况：设备地点、数量、专业化程度和技术水平等

硬件要求。

（2）工艺要求：技术专门化程度、专利保护程度、企业工艺

设备状况、对现场职工的技术要求、自动化程度、设施

和产出的灵活性范围与程度等等。

（3）生产能力：设备与人力来源、产能与需求的缺口、应付

高峰订货的能力以及对产能扩大的安排等。

3、外部战略：

（1）竞争对手：对手设备与产能的变化、工艺技术发展、新

材料与部件、制造的标准化、资本投资进展等等。

(2)一体化：企业价值链边界的确定、与上下游企业一体化

程度等。

具体的，在各个不同的发展时期，企业应该达到如下的战略目标：

短期：尽快实现产品的产业化生产，使生产线度过正常磨合期，转入

正常顺利生产以满足各类定单需求。同时注意在生产的质量与

成本管理与控制方面从一开始便保持高度注意(比如建立质量

控制与管理体系，以便通过国际认证)。

中期：缩短产品的研究开发、试生产以及转入正常生产的周期，使得

产品的种类、系列能够尽快丰富和多样化。产品的质量持续提

高与改善，真正达到ISO认证体系所倡导的理念“写你所做的，

做你所写的“(writewhatyoudid,dowhatyouwrote),使得质

控体系真正从公司层面得到贯彻。同时在成本管理方面，加强

成本核算与成本控制，将其作为一种使命永久加以贯彻，从而

使得成本持续下降。

长期：逐步培养本公司产品、技术的研究开发能力，加大研发投入，

逐步形成独立开发的能力。顾客需求是不断变化的，要求是不

断提高的，如果企业没有自己的研究开发能力，必然处于被动

状态当中，而顾客的耐性是有限度的，陈旧的产品体系会使他

们舍我而去。

远期：完全形成公司从研发、试制、产业化生产、规模化生产的体系，

使公司的产品系列极其丰富。注重培养自己高水平的研发骨干,

并将其视为公司最为重要的战略资产储备之一：形成比较完善

的产品开发计划，并尽量缩短产品研发周期，加快研发步伐。

其中，由于生产作业管理在整个成本中心中处于核心位置，所以

应该对作业管理格外注意，具体的说，

短期：尽快展开生产，并有意识地采用“科学管理方法”从工艺流程

设计、人员配备、操作规程甚至动作设计安排等各方面达到科

学性与效益性的最佳统一状态。

中期：严密细化的科学管理设计及作业；

长远期：将作业管理纳入公司“全面质量管理”体系，利用解决问题

小组、团队合作来实现降低消耗、提高质量的目的。

需要指出的是，由于公司定位于低成本终端通信产品的生产与销

售,顾客对于产品成本极为敏感，因此，公司必须十分注意降低成本，

应该将低成本战略贯穿始终，实施“科学管理”、“仝面质量管理”等

战略，利用高科技、科学分类、自动控制来大幅度降低成本，并从研

发、生产、市场、服务、资本扩张等各个方面来进行成本控制，从而

降低成本、提高质量。

（二）市场战略

对于营销战略效果的评价可以是:销售额增长率、市场占有率、

产品线宽度、市场覆盖率、差别化程度、分销渠道的有效性和成本、

用户服务水平和满意率、销售人员生产率、价格敏感性等指标。由

于该战略关系到企业市场声誉的建立、维持和提高，是企业整体竞

争力得以最终表现和实现的关键途径。

具体说来，企业在市场方面的战略目标为：

短期：由于产品外包，所以短期市场销路不成问题；但是不能满足于

此，公司应积极拓展国内市场，包括广告策划、作市场调研、规

划市场营销网络笔基础工作，还可以与合适的战略伙伴共同合作,

利用合作伙伴之间的优势互补来实现低成本拓展市场的目的。

中期：应该全力展开市场推广工作，包括广告策划、目标客户拓展、

市场网络铺设（比如在各高校中寻找代理点）。此时公司应该将

大部分资源用于市场拓展工作，在全国按照经济发展程度、交通、

消费习惯、地域限制等因素综合考虑而划分为几个大的销售区域,

形成一种公平的、竞争的局面，将公司的销售在短时间内迅速渗

透到仝国各地。

长期：在继续扩大美国市场与国内市场的同时，积极寻找拓展欧洲市

场、日韩市场、印度东南亚市场，最终将形成公司的全球拓展战

略（手段主要靠高水平广告策划、低价位的产品系列、完善而低

成本的营销网络等）

远期：形成较为可观、相对稳固的美、欧、亚洲市场，全球统一市场

格局形成，并在此基础上对各个区域进行深入的渗透工作。

注意:

1、由于市场地点不同和产品差别，各地区运营成本也就不同，应该

实行差别化定价策略。

2、由于实行低价格战略，因此应该格外注重核算在不同市场上的产

品成本，并形成动态监控机制，对此严格加以控制。

（三）资本运营

资本运营贯穿于企业经营的全过程当中，可以是股权合作、资产

合作或者仅仅是战略同盟。需要考虑的指标有很多，如合作方的资产

负债状况、现金流量、财务管理能力、或有负债状况、坏帐可能性、

资产管理能力、人力资源状况、企业文化状况、整合难度等等。

单从公司的融资需求及未来战略发展的角度来看，公司在资本运

营部分的目标为：

短期：公司已经获得增资，短期内可以满足资金要求；但是为了公司

进一步拓展国内外市场的需要，开始物色可以形成优势互补同

时又能够志同道合的战略合作伙伴是必要的。

中期：为拓展市场、增加生产线，单靠公司原有股东是不行的，债务

融资又受到资产负债比率的影响而不能无限增加，所以必须获

得新资本注入；同时销售产品应获得一定的现金流，也可以作

为拓展资本的内部积累投入。实际上，一个战略型的合作伙伴

所带来的决不仅仅是一点财务资本，其所带来的技术、市场营

销、人才、管理经验等等支持才是我们更为宝贵的财富。

长期：积极筹备公司公开上市，并争取在香港证交所、美国纳斯达克

取得上市资格，获得公众资本的支持。上市公司给公司带来的

直接好处是融资支持，其次是巨大的广告效应，而在一个运做

高效、监管有力的市场中，公众“用脚投票”的方式可以直观

的反映企业的经营状况和预期，是市场机制对其经营者强有力

的监督与约束，而香港证交所、美国纳斯达克则是目前与我国

关系较为密切同时发展又最为完善与发达的资本市场之一。

远期：积极寻求战略合作伙伴，如爱立信、阿尔卡特、华为、中兴通

信等，通过一系列的资本运营、重组合作来充实扩大自己的实

力，寻求横向一体化、纵向一体化、合资经营等多种合作方式，

达到与伙伴优势互补以获得协同效应的目的。

（四）物流战略

公司的物流包括采购、运输、仓储等环节，其中最为重要的是

采购，因为这一决策将直接影响到企业纵向一体化的程度和企业在产

业价值链上的位置，并将影响企业生产成本受产业周期变动影响的范

围。其次，选择质量满意、最终成本低、供货服务有效并可以保证持

续供应的供应商相当重要。

该战略可以设置如下几个衡量指标：采购成本、库存成本、采

购管理成本等成本指标，采购周期和采购的及时性等采购服务指标,

以及采购品的可靠性、供应质量等质量方面的指标。

具体的说，该战略包括如下几个方面：

短期：外销品的原材料供应由美方解决，所以暂时说来采购环节

的紧迫性并不大，但从长期来看，如果想进一步降低成本，必须开始

物色理想的供应商，实现本地化原材料供应，将采购环节的成本降到

最低限度。而进出口部门必须做好从原材料报关到入库的一切前期准

备，使得进口原料可以畅通无阻的进入公司，而公司的产品又可以远

销欧美。运输与仓储环节要保证调度与安排有序、科学，最大限度的

利用好资源。

中、长、远期：随着生产的逐步展开，随着国内外市场的开拓与

国内外订单的纷沓而至，对物流的要求越来越高。要形成大物流、大

流通的概念，使得采购、质检、运输、仓储各个环节井然有序浑然一

体，并通过建立企业ERP管理系统将各个环节纳入实时，动态管理

的轨道，争取实现“即时供货机制”与“柔性供应体系”，做好生产

保障服务工作，并通过不断的改进与应用现代化技术实现持续降低成

本的目的。

物流作为生产保障服务部门，一般不为管理者所看重，但是正因

为如此，所以在物流领域实际上有很大的潜力可挖，这属于企业中的

“第三利润”空间，是继企业制度创新、技术改造之后的最大利润空

间，国外企业已经在这方面走得很远，而国内企业的水平还较低。作

为一个中美合资企业，作为面向国际化、以全球战略为核心的公司，

宏业公司必须时刻注意在物流领域加大资源投入，利用现代化信息技

术来改造物流，使得物流部门成为公司核心竞争能力的重要组成部分。

（五）组织结构

公司的组织结构设计没有一个普遍适用的标准，而必须根据公司

实际情况的发展来动态的加以设计和改变。把握的原则是：最佳成本

——效益比、有利于信息的上传下达、有利于决策意志的迅速贯彻。

短期：层级型结构，围绕公司生产与销售展开活动。人员的管理幅度

较小，

中长期：随着人员增多，管理的难度、复杂性都增大，为保证管理效

率，应增大管理幅度以减少管理跨度；同时，加强公司的信息

平台建设，对库存、财务、生产、销售、人力资源等方方面面

实行统一的ERP管理，在加强控制、计戈J的基础上，使效率获

得大幅度提高，更重要的是，及时反映公司的经营状况，从而

提高公司的反应速度，应变能力，这也反过来支持组织结构的

扁平化设置。

远期：组织的各部门之间的交流渠道应该畅通，形成放射状加上环状

（放射状代表各司其职，环状则表示各部门之间的交流与合

作），同时，公司内部应广开言路，任何问题、信息都有它的

流动、解决途径。

（六）、人力资源：

在一个公司中，财务总监与人力资源总监应该成为公司的左膀右

臂，成为高层决策的重要意见提供者。一个合格的人力资源管理者应

该能够为公司选拔出最合适的人选，将这些人员安排到合适的位置,

对其进行绩效考评，进行有针对性的培训，并根据其个人发展特点、

公司发展的需要合理配置这些人力资源。所以，选拔、配置、奖惩是

人力资源管理中的重要环节。

具体的说，人力资源方面的战略目标为：

短期：招聘、甄选、使用、磨合，使得各部门员工迅速到位，迅速适

应并展开创造性工作。

中长远期：要有步骤的解决如下问题：

1、有计划、有针对性的定期培训制度

2、多方面的激励制度，如绩效工资、奖励基金、职位升迁、带

薪休假、员工持股、股票期权制度等等

3、严格约束控制，如考核、轮岗、保密制度、评估等。

与此同时，根据公司需耍做好一定的人才储备，并根据公司业务

的发展变化一方面从内部选拔人才，进行重新配置，另一方面及时从

外部选拔新人加入，这是重要的一项职能。另外，人力资源总监应对

公司每一个员工的素质、才能有清楚透彻的了解，并动态性的提出人

才的配置、调换意见，争取使得人才的利用达到最佳效益状态。

（七）财务

财务战略在企业整体战略中处于十分重要的位置，企业管理的大

多数效益指标都可以在财务管理中体现出来。本质上讲，企业管理完

全可以看作是财务管理。实际上，财务管理可以分成三大块：会计核

算（包括收支核算、成本核算、经济效益性核算等核算程序）、管理

会计（通过会计指标、财务指标来对公司各项业务部门进行严格而准

确的成本与收入控制，并细化到每一个岗位从而确定其任务与责任,

并在一定时期向公司决策层提供管理信息与误差较小的预算结果形

成较为合理可信的控制。）、内部控制（确定财务部门自己的控制程序

与制度，并严格执行）。

具体的说，财务战略目标如下：

短期：由于业务尚未大规模展开，因此战略目标主要集中在财务核算

±o首先在资产负债上应以权益性资金为主，而销售中应注意

以短期债务作周转资金，同时严格控制应收账款及其他应收款

项的坏帐率，保证资金能够及时安全的回流。其次在利润表上

注意控制各种费用