奇正集团公司绩效考核制度

奇正集团公司绩效考核制度

（草案）

第一章考核理念

（目的）

第一条为了实现“管理提高，营销突破”的战略重点，创

建以组织业绩为导向的公司文化，将绩效管理系统建设成

为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的可连续发展，特

制定本制度。

（原则）

第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价,

简朴规范操作。

（考核主体）

第三条各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有

责任在公司战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮

助、约束与激励下属员工。

考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本

职责。

（被考核对象）

第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受

工作绩效考核。

本考核制度的合用对象是公司中层及中层以下员工。

（考核方法）

第五条以业绩目的管理为重要考核方法，同时辅以满意度

评价考核。

（客观性基础）

第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行

考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观

真实性基础是公司的生存与发展的客观规定，工作有效性

的客观规定以及工作成果的客观规定。

（公正性基础）

第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公

正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目的

的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责

任。

第二章管理体制

（绩效管理委员会）

第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考

核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权

力机构。

绩效管理委员会依据公司发展战略，拟定公司KPI指标及指

标值，分解到各中层部门，并对中层重要管理者进行考核

评价。

在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要

职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。

（分系统考核）

第九条各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在

公司的基本制度范围内，进行“目的管理导向”的绩效考核O

通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完毕各子系

统的目的任务，实现整体的战略方针与战略目的。

部门主管作为部门团队业绩责任的承担者，是本部门绩效

管理的最高决策者。

（分层考核）

第十条业绩指标的考核分三个层次：公司总体目的考

核、部门主管目的考核和基层员工目的考核，公司不

同层次职务的员工对不同层次的目的负责，工作规定

不同，层次越高、规定越严。

其中：公司的总体目的考核成绩与全体员工的奖励基

金按规定比例挂钩。

部门主管的考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。

部门员工的业绩目的是主管业绩目的的分解目的O

（反馈和投诉系统）

第十一条员工对绩效评价不满，可以向主管的上级或绩效

管理委员会的办事部门（人力资源部门）投诉和申诉。

绩效管理委员会是中层以下员工投诉和申诉的最高权力机

构。

（季度工作计划）

第十二条各类职务担当者，都必须在目的的约束下，制

定季度工作计划与时间进度表，按计划展开工作。各级管理

者，必须指导与帮助下属员工制定并执行计划，按计划进

程展开考核工作，涉及激励与纠偏。

第三章考核内容

（考核内容）

第十三条建立以组织业绩为导向的核心价值观是奇正公司

文化建设的长期目的，因此，对各级员工价值评价的标准

要集中于为公司发明的“业绩”，强化管理工作中的数量理

性，强调在职务工作中做出的实际奉献。

同样，团队精神也是奇正公司文化的必然规定，因此，在

以业绩为主进行考核评价的基础上，增长满意度评价指标,

强调对能力、态度和协作精神的综合评价。

（目的体系）

第十四条按公司战略规定，在考核子系统内建立以完毕公

司总体KPI指标为重要目的，同时强调团队精神的目的责任

体系（参阅表1）。

目的设定的负责人为各级管理者。

（业绩类指标）

第十五条重要业绩或称重要指标是指职务工作的直接成果,

或直接成果形式。诸如销量、销售利润额、产量、新产品数

量、文案、记录报告书等等。

业绩类指标的考核分值占部分的75%0

部门主管的业绩类指标分为两类：公司KPI指标的分解指标

和公司KPI指标未能涵盖的部门重要职责（符合战略的部门

KPI指标）。

员工的业绩类指标是部门主管业绩指标的分解指标。

表1绩效考核指标体系

内容'臂

考核分值

部门主管基层员工

主管员工

业对本部门分解的部门主管的业

绩公司指标

类KPI绩指标的分解

指75%

部门指标（当

标KPI

期的关键职责）

上级对下级中期述职报告，工作

满

意

态度，工作能力和辅助业绩指标

度

上20%25%

满的综合评价

级

思

类

指本部门的内部服

标务对象针对相关

5%

业务服务水平和

服务态度的评价

（满意度类指标）

第十六条满意度类指标是一种主观评价指标。分为上级满

意度指标和协作满意度指标两类。

满意度类指标的分值占总分的25%。

其中：上级满意度是直接主管对下级的能力运用、工作

态度、述职报告和关键业绩类指标之外工作职责的完

毕情况的主观评价，它同时合用于部门主管和基层员

工。上级满意度指标分值占总分的20%,规定其中中

期述职报告分值不得少于部分的10%0

内部满意度指标是职能部门的内部客户（被考核部门的内部

服务对象）对被考核部门的综合评价，重要是对服务的质

量、数量和态度的评价

（考核登记表）

第十七条为了便于人事考核信息的汇编、记录、分析与统

一保存，最终考核成绩采用统一的考核用表。（参阅表2）

表2

奇正集团绩效管理考核登记表考核年月日

部门姓名职务

考核内容考核指标目的实绩权数得分

业

绩

类

指

标

满

满

上

意

级

意

度XX

度

类

内

满

指

部

意

标

户

客

度XX

考核得分X分

第四章考核过程

（考核程序）

第十八条业绩考核有一般的考核周期，一个考核周期算作

一个业绩年度。

业绩考核循环流程表

序时间安考核项目和准备工责任部门备注

号排作

112月上1.根据11月底数高管层和大体估算年度

旬据进行业绩指标绩效管理业绩状况，为

的试考核。委员会下年的经营指

2.下年度战略重点标的制定做准

及业绩目的研备。

究，草拟下年度

KPI指标和业绩

目的。

3.各部门上报部门

KPI指标。

212月中拟定公司和部门高管层和注意考虑本年

旬KPI指标（谈判过各部门度业绩。

程）。

312月下目的管理专题会议,高管层和保证业绩考核

旬签订下年度的考核绩效管理的连续性

口的。委员会

41月上旬1.年度考核结果初各部门高层注重未来，

步汇总结束。基层注重过去，

2.年终述职同步进行。

3.绩效面谈开始。

4.部门个人目的和

满意度指标拟

定，签订与基层

员工的目的责任

书

5.部门个人目的和

满意度指标拟

定，签订与基层

员工的目的责任

书

51月中旬反馈、投诉和调整,各部门各部门要注意

拟定考核结果。反馈和投诉。

61月下旬1.召开绩效考核总高层和部注意分析去年

结表彰。门主管的问题。严格按

2.发放目的奖金，照业绩考核制

进行工资调整。度调整薪酬。

3.发放目的奖金，

进行工资调整。

72月上旬绩效辅导阶段人力资源注意区分主管

部与基层员工的

规定不同。

8各考核中观测，监控和指导各级主管指导、帮助、约

间期3,5,束与激励，重

6,8,9,月在指导与控制

份

94月上旬季度业绩指标考核绩效管理不考核满意度

委员会和指标，考核与

各部门奖金小幅度挂

钩。

107月上旬半年度考核和中期绩效管理重在分解压力，

述职委员会和适度奖金发放

各部门

1110月上第三季度考核绩效管理预测全年业绩

旬委员会和

各部门

1211月份分析全年目的，寻各部门传递压力

找突破口

112月上进入业绩年度循环

旬

（业绩指标设定）

第十九条各职务的业务指标设定，必须从业务流程中把握。

把握各职务间责任边界与关键环节，从而设定关键业绩指

标。各职务业绩指标必须具体、可度量、可达成。业绩指标

分主管业绩指标与基层员工业绩指标。

第二十条部门业绩指标设定程序

1.部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分派，通过上下

级（绩效管理委员会和部门主管）谈判过程由上级进行拟定。

（参阅表3）

2.部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上

报送，各部门提供5个以上的职责目的，通过上下级（绩效

管理委员会和部门主管）谈判，拟定3个以下的职责作为业

绩类指标。（参阅表4）

3.最后由绩效管理委员会根据战略规定拟定两类业绩指标

（总部KPI指标和部门KPI指标）的权重（上级可以对下级解

释权重分派的原则，但下级不得对权重分派进行干预，下级

有自行拟定部门KPI的权力）。

4.签订业绩目的责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一

份。（参阅表5）

第二十一条个人业绩指标的设定程序

1.由部门主管根据已经拟定的部门业绩标准进行分解，贯彻

到每一个基层员工头上。

2.通过上下级（主管和员工）的谈判拟定最后指标。

主管对业绩指标分派权重，签订业绩目的责任书。（参阅表6）

表3总部KPI指标分解目的表格

部门部门主管

经绩效管理委员会初步研究，拟将以下关键业绩目的分派给你部门，

请认真研究，在日举行的目的会议上作专题陈述。

考核内容考核标准（100%完

权重实际分值所需资源

毕）

考核分值总

计

被考核者签

收

表4部门KPI指标考核项目报告表

部门部门主管

绩效管理委员会：本部门初步研究，拟将以下部门关键业绩目的作为

业绩考核目的，请委员会审定。

考核内容考核标准（100%完

权重实际分值所需资源

毕）

考核分值总计分值=75-总部KPI指标分值

人力资源部签

收

表5部门主管业绩目的责任书

部门姓名职务

经绩效管理委员会研究决定以下考核目的为你部门的业绩考核目的，

请认真执行。

考核内容考核目的权重完毕情况最后得分

标/

考核分值总计

考核者代表署名：（上

级主管）年月日

被考核者署名：（部门

主管）年月日

表6基层员工业绩目的责任书

部门姓名冈位

考核标准权完毕情

考核内容最后得分所需资源

（100%完毕）重况

考核分值总计

主管署名年月日

被考核者署名年月日

（满意度考核指标设定）

第二十二条满意度指标设定分为上级满意度与内部客户满

意度两类。

上级满意度考核是为了增长考核的全面性，简化考核操作,

强化职位权力，提高主管的管理能力。

中期述职报告由绩效管理委员会集中考核，重要强调对工作

的过程描述以及与工作最后结果的关系。（中期述职报告规定

参见《中期述职报告制度》

内部客户满意度考核重要目的是强化团队精神。通过内部客

户满意度考核可以明确部门之间的权力界线，规范管理行为,

提高对内部客户的服务意识和团队之间的协批准识，止匕外,

通过调整内部客户评价的权重提高某些关键部门重要限度,

实行战略目的牵引。

第二十三条满意度指标设定程序

上级满意度指标设定程序

由上级主管按照能力、态度、述职报告和其它工作职责完毕

情况三类二级指标分派权重，然后对下级进行必要的通报和

解释即可。（参阅表7）

内部客户满意度指标的设定程序

1.内部客户的拟定。被考核部门列出所有需要服务的内部客

户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少拟定参与

考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个（可以根据部

门的在当前战略中的重要限度来拟定三个以下重点发展的

考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工

作顺利开展）。

2.内部满意度指标是考核部门对被考核部门的服务态度（协

作态度）和服务质量的评价，由考核部门制定，通报被考核

部门。（参阅表8）

表7上级满意度考核表

部门姓名职务或岗

位

考核标准

考核内容（100%完权数上级评价最后得分

毕）

中期述职报告

态度

能力

其它工作职责

考核分值总计

主管署名年月日

被考核者署名年月日

表8内部客户满意度考核表

被考核部门部门主管

考核标

考核内容权重完毕情况最后得分

准

服务质量

协作态度XX

考核分值总计

考核者代表署名：（同级主

年月

管）

□

被考核者署名：（部门主

年月

管）

B

（完毕状态描述）

第二十二条考核者要把各具体指标也许完毕的状态描述出

来，作为考核的依据。如完毕进度，完毕比例和实际值。

（执考者培训）

第三十条在考核的“执考期”中，人力资源部门组织对执考

者进行培训，对考核内容、项目、权重和采分方法进行讲解,

并且进行目的设定和绩效面谈等考核技能的培训。

（观测与记录）

第二十九条在整个考核期内，执考者有责任对被考者进行

指导、帮助、约束与激励，并对被考者的表现与工作进度情

况做好记录，特别对关键事件要认真记录，作为满意度考核

的重要依据。

（得分计算）

第二十三条具体某人某项得分多少，业绩类指标和内部客

户满意度指标中的可量化指标视其某项业务指标完毕的实

际限度而定，根据其实际完毕限度乘以权重，再乘以该类指

标的总分值得出该项目的的实际得分；主观评价的满意度得

分按照分派的权重乘以考核者实际给分拟定。最后将三类（业

绩、上级与内部客户满意度）目的得分汇总则为被考核者个人

考核得分。

（考核等级拟定）

第二十四条部门主管等级拟定

部门主管的考核成绩按照强制分布，比例如下（参阅表9）:

表9部门主管考核成绩强制分布

级、

SABCD

项目

强制比10%15%50%15%10%

例

第二十五条基层员工的等级拟定

基层员工的最终考核得分按照初评得分乘以主

管等级对照的等级比例折扣得出（参阅表10）,然后参与全员

职工的强制比例分布(参阅表11)。

表10基层员工最终考核得分对照表

对、照

比

(Y)

SABCD

等

级

初评分值

(Z)

最终分值ZXY100%98%95%90%85%