项目部“三重一大”决策制度

项目部“三重一大”决策制度第一章制度定位与适用范围1.1定位“三重一大”决策制度是项目部治理的“宪法”，凡涉及项目全生命周期中“重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额资金运作”事项，必须纳入本制度闭环，不得以任何其他制度、会议纪要、领导批示替代。1.2适用范围本制度覆盖××公司××项目部全部管理活动，包括但不限于：EPC总承包、专业分包、物资采购、科研课题、数字化平台、境外项目、联合投标、SPV公司运营、尾工及质保阶段。1.3效力层级本制度与《公司章程》《董事会议事规则》《项目经理责任制管理办法》《内部控制手册》并行，冲突时以高阶文件为准；无高阶文件规定时，以本制度为最终解释依据。第二章事项清单与量化标准2.1重大决策a)项目商业模式、融资方案、股权结构、回报机制变更；b)项目目标责任书调整导致利润指标变动≥3%；c)施工组织设计重大调整（关键线路变化≥5天或新增专项费用≥500万元）；d)采用新技术、新材料、新工艺，单次数额≥300万元或尚无国家、行业标准；e)终止合同、提起或和解仲裁/诉讼标的≥1000万元。2.2重要人事任免a)项目部领导班子（项目经理、书记、总工程师、总经济师、安全总监）的任职、免职、调离；b)部门正职及以上岗位竞聘结果；c)推荐子公司董事、监事、高管候选人；d)关键岗位（商务经理、采购中心主任、财务负责人）的轮岗、交流、问责。2.3重大项目安排a)单项合同额≥2000万元的工程分包、物资、设备、服务采购；b)联合体牵头或成员身份获取；c)新增合同额≥1000万元的变更、索赔、补偿；d)科研课题经费≥500万元；e)境外项目所在国安全评级上调至橙色及以上时的继续执行决定。2.4大额资金运作a)单笔支付≥500万元或单合同累计支付≥合同价85%；b)开立、变更、注销保函、信用证、票据池额度≥1000万元；c)资金拆借、委托贷款、理财、衍生品交易≥500万元；d)预算外资金调剂≥300万元；e)设立、撤销、合并银行账户。第三章决策主体与职责边界3.1党支部委员会负责把方向、管大局、促落实，对“三重一大”事项进行政治把关、合规性审查，行使否决权或建议权。3.2项目经理办公会负责技术经济论证、风险识别、方案比选，形成初步决策建议。3.3项目“三重一大”专项小组由项目经理任组长，成员包括书记、总经、总工、工会主席、纪检委员、财务、法务、审计、职工代表。人数须为单数且≥7人。3.4职工代表大会对涉及职工切身利益的重大事项行使民主监督权，可组织听证、质询、无记名投票。3.5上级公司对超越项目部授权清单的事项行使审批权，须在5个工作日内出具书面批复，逾期视为同意。第四章前置程序与论证要求4.1议题提出a)任何人均可书面提出议题，填写《“三重一大”议题申请表》，附可行性研究报告、法律意见书、风险评估报告、合规审查表、职工意见征集表；b)议题须提前10个工作日送达专项小组办公室，办公室2个工作日内完成形式审查，缺件一次性告知补正。4.2尽职调查a)对合作方、供应商、金融机构进行背景调查，使用“天眼查+邓白氏+现场访谈”三重验证；b)境外项目须聘请当地律所出具法律尽职调查备忘录，并对制裁清单进行OFAC、EU、UN三重筛查。4.3专家论证a)技术类：由公司科技委抽取≥5名外部专家（含1名院士或勘察设计大师）出具独立意见；b)经济类：由公司造价中心进行经济模型测算，采用“净现值+实物期权”双模型，折现率按国资委最新要求+2%风险溢价；c)法律类：由公司常年法律顾问+项目专属律师“双签字”，对诉讼仲裁、知识产权、反垄断、数据出境、ESG披露进行逐项审查。4.4风险评估使用“5×5风险矩阵”量化概率与影响，红色区域风险必须制定缓释措施并指定责任人；风险等级≥15分时，须上报公司风控委员会。4.5职工民主程序a)涉及职工安置、薪酬、福利、轮班制度调整，须提前5个工作日公示；b)职工代表大会有权要求主要负责人现场答辩，答辩记录签字存档≥10年。第五章会议召开与表决规则5.1会议召集a)专项小组办公室提前3个工作日发出正式通知，附完整材料；b)会议时间、地点、议程、参会人员、列席人员、保密级别一次性告知；c)重大突发事件可召开紧急会议，但须满足“三分之二成员+纪检委员+法务”现场出席，并在24小时内补全资料。5.2表决门槛a)到会人数≥应到会人数三分之二方可召开；b)表决方式：记名投票、无记名投票、举手表决三选一，由主持人提出、与会成员过半数通过确定；c)重大事项须获得“双过半”：到会成员过半数且赞成票≥应到会成员半数；人事任免须获得“双三分之二”：到会成员三分之二且赞成票≥应到会成员三分之二。5.3回避制度a)本人、配偶、直系亲属、利害关系人涉及议题时，须主动回避并书面记录；b)未回避的表决结果无效，已签署的会议纪要须补正。5.4会议记录a)现场同步音频视频双录制，音视频文件加密后存于公司档案服务器，保存期限≥30年；b)会议纪要须48小时内完成初稿，5个工作日内定稿，全体参会人员签字确认；c)会议纪要模板包含：议题来源、讨论要点、表决结果、风险缓释、责任分工、后续跟踪、保密级别。第六章授权管理与例外条款6.1授权清单a)项目经理：单笔≤200万元合同签订权、≤100万元资金支付权；b)总工程师：技术变更≤50万元且不影响关键线路；c)总经济师：索赔≤100万元且证据链完整；d)财务总监：预算内日常经营支付≤50万元。6.2例外条款a)战争、地震、台风、重大疫情等不可抗力导致无法召开会议时，项目经理与书记可行使“双签”应急权，但须在48小时内召开补会；b)应急权行使范围：抢险、人员撤离、避免重大舆情；c)应急事项单笔金额≤1000万元，且须在5个工作日内向公司审计部提交专项报告。第七章信息公开与档案管理7.1主动公开a)决策结果在项目部OA门户“三重一大”专栏公示≥5个工作日，内容包括：事项名称、决策依据、表决结果、责任部门、完成时限；b)职工可在线申请查阅非涉密会议纪要，办公室2个工作日内答复。7.2依申请公开a)供应商、金融机构、政府监管方持有效证件可查阅与其权益直接相关的决策文件；b)查阅须在档案室进行，禁止拍照、复印、外借，可现场手抄。7.3档案归档a)纸质档案使用无酸纸、耐久墨水，页码连续，加盖骑缝章；b)电子档案采用PDF/A-2格式，数字签名算法SM2，哈希值同步写入区块链存证；c)保存期限：重大决策永久保存，其他事项保存≥30年；d)销毁须由档案、纪检、审计三方现场监销，形成《销毁确认书》。第八章监督问责与纠错机制8.1内部监督a)纪检委员对决策程序进行“嵌入式”监督，每季度出具《程序合规检查报告》；b)审计部对决策执行进行“穿透式”审计，每年至少1次专项审计，覆盖合同、资金、进度、质量、安全、环保六条线。8.2外部监督a)上级公司巡视组、国资委专项督查、国家审计署审计发现问题须在30日内完成整改并书面回复；b)整改报告须附证据链：制度修订页、人员处理文件、会计凭证、系统截图、现场照片。8.3问责情形a)未经审批擅自执行，金额≥100万元，给予直接责任人降职及以上处分；b)虚构专家意见、伪造投票结果，一律解除劳动合同并移交司法；c)因决策失误造成项目亏损≥500万元，对参与决策人员按“损失额×1%～5%”扣减绩效，且三年内不得晋升。8.4纠错与挽回a)决策执行中发现重大错误，可启动“二次决策”程序，由专项小组重新评估；b)对可挽回损失，由法务牵头72小时内申请诉前保全、冻结账户或资产；c)对不可挽回损失，启动保险索赔、合同追偿、高管责任险理赔，最大限度降低国有资产流失。第九章信息化与数据治理9.1系统架构a)部署“三重一大”管理模块于公司ERP云原生平台，采用微服务+容器化，支持高并发1000用户；b)与合同、资金、采购、人力、审计、档案六大系统API打通，实现决策数据自动抓取、校验、预警。9.2功能清单a)议题在线填报、智能校验、专家随机抽取、视频会议、电子签章、区块链存证、风险热力图、手机端审批；b)自动生成《决策事项台账》《表决统计表》《风险缓释跟踪表》，支持一键导出PDF、Word、Excel。9.3数据标准a)统一使用GB/T18391数据元标准，字段长度、代码集、值域全部固化；b)敏感数据采用国密SM4加密，密钥托管于硬件加密机，遵循《网络安全法》《数据安全法》《个人信息保护法》。9.4运维与安全a)系统RPO≤15秒，RTO≤5分钟，每日自动全量备份+实时增量备份；b)每年聘请第三方进行等级保护3.0测评、渗透测试、红蓝对抗，发现问题24小时内修复。第十章培训与文化建设10.1培训体系a)新员工入职1个月内完成“三重一大”e-learning课程并通过考试（≥90分）；b)项目经理、书记、总工、财务、法务、纪检每年参加公司组织的“情景模拟”沙盘演练，累计≥8学时；c)每两年组织一次“廉洁风险大比武”，成绩纳入个人档案。10.2文化塑造a)编制《项目部“三重一大”案例汇编》，收录正反案例各20个，每年更新；b)设立“阳光决策”宣传栏，公示决策流程图、举报渠道、最新制度；c)开展“我为企业守规矩”微视频大赛，优秀作品在抖音、视频号推送，点赞量≥10万给予5000元奖励。10.3知识管理a)建立“决策知识库”，使用NLP技术自动抽取历史会议纪要中的风险点、专家意见、法律条款，形成标签云；b)知识库与AI助手对接，支持自然语言查询，3秒内返回相似度≥85%的历史案例。第十一章持续改进与评估11.1评估指标a)程序合规率100%；b)决策执行率≥98%；c)决策纠错率≤2%；d)决策周期≤15个工作日；e)职工满意度≥90%。11.2PDCA循环a)Plan：年初制定年度决策计划，明确时间表、责任人；b)Do：按本制度执行，系统实时记录；c)Check：每季度召开评估会，对照指标打分，发布红黄绿灯预警；d)Act：对红灯事项启动制度修订、流程优化、人员再培训。11.3对标管理a)每年选取2家央企、2家世界500强建筑企业作为对标对象；b)从决策效率、风险控制、数字化程度、员工参与度四个维度进行量化评分；c)评分差距≥10%的维度，由专项小组制定改进方