企业最需要什么-论税收内部控制对企业管理的作用

企业最需要什么-论税收内部控制对企业管理的作用

很多企业向我们咨询：我们应该如何加强税收管理呢？

企业税收管理是一个比较复杂的系统性管理工作，涉及内容方

方面面，既需要外部的指导，也需要内部的协同。但如今的情况

是，随着经济改革的深入、市场经济的完善，作为服务于市场经

济领域的工具之一税收政策，正发生着日新月益的变化，但税务

机关工作人员相对缺乏，对所管辖范围内的企业给予的税收政策

指导力度较弱；企业老总对税收管理的重视程度不够，很多企业

都认为只要有一个能力超强的财务老总跟一个经验丰富的办税

人员就足可应付企业的税收问题了，这样的认识导致大部分企业

都仅设财务科，单独设立税务科甚至配备专门税务人员的企业如

凤毛麟角；另外由于部门之间、岗位之间缺乏信息有效沟通，致

使有些业务在发生时，税务人员并不知道，无法进行涉税分析与

纳税管理，加之具体办理业务的人员对税收政策掌握不到位，使

应税事项成为漏网之鱼。那是否是因制度不完善、人员素质低、

外部指导力度不够导致的呢？通过调研，我们得知有的企业甚至

是国有大型企业集团或上市公司，即便制度制订完善、人员素质

也高、税务机关支持力度大、组织结构也完整，但每次税务检查

时问题还是不少，这到底是什么原因？

第一章成长的烦恼

-------企业需要的到底是什么

我们先来看一个例子，这是若干年前在中国税务报上刊登的一

个小故事，题目是企业缺少的仅是税务筹划吗？也请大家思考一

下，企业最需要的到底是什么？

咱们平时对下属公司要求不都非常严洛吗，为什么还一查就出

这么多的问题？作为一家上市集团公司，公司的形象非常重要，

怎么可以出现偷税漏税问题？如果最后的处理结果不理想，我怎

么向公司董事会和股东大会交待？杨总在得知税务检查结果后，

顿时火冒三丈。

杨总，这个结果确实出乎我们的意料，平时我们一有新的税收

政策，就都及时转发给下属公司，大会小会上也反复强调不要偷

税漏税，该交的都要交，但是咱们公司这几年发展确实太快了，

新业务、新情况层出不穷，公司财务人手少，力量本来就比较薄

弱，每天的正常业务就可以说是疲于应付，没有时间和渠道学习

新的税收政策，即使看到了政策，也没有精力去研究他们对公司

的影响，这次税务检查发现的一些新问题，税务局说出来的政策

依据我们根本就没听说过。尤其是近两年公司财务人员岗位更换

比较频繁，办税人员基本都是新人，他们对税收政策掌握的少，

对公司业务也不是很熟悉，所以导致这次检查的问题好多都是很

基础的问题，总部加强对下属的管理，应该属于可以避免的问题。

可是，有时真是感觉心有余力不足呀，实在是工作太忙了！财务

经理急忙解释。

我认为公司应当鼓励大家学习税收筹划来解决当前的问题。财

务部小王补充道。

办税人员素质的提高是税收筹划能解决的吗？公司对下属公

司纳税状况的掌控是税收筹划能解决的吗？如何和税务局打交

道、接受税务检查是税收筹划能解决的码？咱们公司业务相对比

较复杂，可是涉及税收政策却相对比较简单，有没有筹划的空间

值得探讨。即使有空间，能够带来的收益是多是少？操作的合法

性谁能保证？很显然，杨总对这个提议不认可。

不要只考虑税收筹划，做好基础工作更重要，规范、依法纳税

才能让我们免于被动。下一步应该如何管理，你们下去都好好想

想，下星期给我提出个管理方案

看着张经理和小王出门的背影，杨总又陷入了深深地思考

看完故事后，想一想，咱们的公司是否也存在类似状况？如果

您是杨总，下一步的工作该怎么做才能避免在税务检查时类似问

题的再次出现？

第二章何以解忧

-------分析各种解决方案

先来分析一下上文中的公司现状：

1、公司是集团公司，下属二级单位很多；

2、公司发展迅速，新业务、新情况层出不穷；

3、财务人手少，正常业务疲于应付，没有时间和渠道获取及

研究新政策，对下属二级单位更是没有精力去管理；

4、财务岗位更换频繁，新人对政策掌握更少，政策传递不衔

接；

5、日常业务复杂，但涉税政策单一，税收优惠政策相对较少。

根据这种情况，我们为该公司设计了以下几种解决方案：

税收服务，为企业日常纳税工作排忧解难。但企业的现状是基础

工作欠缺、上级对下级缺少监控管理，这是税务顾问很难解决的

问题。虽然聘请税务顾问确实能为企业解决很多问题，但要从源

头上进行治理，单凭税务顾问的能力是难以达到的。

难道就没有更好的解决办法吗？

在中国市场经济尚不健全的前提下，兼之上有政策、下有对策

的政策应对模式和思维，中国企业缺少的不是制度和政策，缺少

的是让制度得以执行的方法。企业存在的问题是由主观原因和客

观原因造成的，通过建立完善的内部控制，可以保证制度执行的

有效性和规范性，将税务风险控制在企业可接受的范围之内。

管理实践证明：得控则强，失控则弱，无控则乱。这就是为什

么有些公司感觉自身管理很完善，无偷税漏税的主观故意，但在

税务机关检查时总会出现这样那样的众多问题的原因企业没有

建立起良好的税务内部控制体系。

第三章唯有内控

---------税务内控能为企业带来什么

目前国内财务管理方面的内部控制研究已经积累了很多经验，

但税务管理方面尚属空白，记得曾经看到过麦当劳的管理经验给

了我很多的启示。

麦当劳经验：三流员工，一流流程

我一个朋友从麦当劳出来，他一天到晚讲麦当劳的成功经验：

三流的员工，二流的管理者，一流的流程。

所谓三流的员工，不要求员工素质太高，高中毕业就可以了。

什么叫一流的流程？做任何事情都讲流程。比如打扫厕所，有手

册规定操作流程分几步；选店址，有操作流程一二三四怎么做。

我说：你怎么做汉堡？他说：我有流程。汉堡怎么做？两片面包,

一片牛肉饼，1/8盎司芝士酱，1/3盎司番茄酱（我们有各种枪，

一下1/8盎司，一下1/3盎司等）然后三片酸黄瓜、三片鲜黄瓜、

二十粒洋葱碎块走，用包装纸一包，全世界一个味。

有了这样的流程，高中文化程度的员工足够用了，根本不需要

所谓的一流人才。这就是我的观点：如果想让你的员工少犯错误,

宁肯相信流程，也不要相信人；如果想要你的企业长久经营，宁

可依靠流程，也不要依靠人！

人是什么？市场经济中的人叫经济人。经济人是什么？一半是

天使，一半是魔鬼。没有百分之百的天使，也没有百分之百的魔

鬼，关健是你在什么结构下。好的结构，魔鬼变天使；坏的结构,

天使变魔鬼。

同样的道理，优化企业税务管理不能仅靠某一个或某几个人来

完成，而应该通过设计合理的的流程，使日常业务操作规范化、

标准化。习惯成自然，力求将风险控制在流程之外。

百丞的企业税务内控设计就是基于形成合理流程下的规范化

业务操作这样一种思路。通过对委托方企业的深入调研，对其业

务流程的重新梳理，找出业务流程的控制点，分析在失控状态下

产生涉税风险的大小；结合企业实际情况，进行资源优化配置，

针对税收影响突出、发生频率高的关键控制点提出相应的整改控

制措施，对中风险点提出加强管理的建议，对具有前瞻性的低风

险项目建议企业加强前期预防，以减少项目操作过程中发生涉税

风险概率和损失。最终形成了企业的税收内部控制体系。

税务内控作为一种咨询类产品，能为企业创造哪些价值？建立

的必要性又有多大？

价值一：定期查体、防患未然

随着人民生活水平的提高，大家对健康保健的意识逐渐增强，

通过定期查体，可以了解自身健康状况，及时采取预防措施，可

以大大降低患病的几率。同样的道理应用于企业管理中，如果找

不出问题及其产生根源，就无法对症下药，更不要说治本了。而

税务内控则可以让企业清楚的认识到自身在经营发展中存在的

问题，及产生问题的原因。

我们以采购循环为例进行分析：

企业采购工作无非三个步骤：明确采购事项、到货验收、结算

付款。

看似简单的问题其实存在着很多风险控制点，在税务内控管理

上也是大有文章可做。上面故事中提到的税务机关检查出来的问

题多数是增值税扣税发票的问题，采购环节需要重点注意以下问

题：

1、选择的商家是否符合开具增值税发票的条件；

2、在签定合同时是否就已明确需开具增值税专用发票；

3、取得的发票是否符合抵扣条件；

4、是否能在90天内取得可抵扣发票并及时传递；

5、汇总开具的增值税专用发票与后附清单是否相符；

6、取得的发票是否能够及时认证；

7、不符合抵扣条件的是否能及时准确转出进项税。

这些问题虽然看似不太重要，但千里之堤，溃于蚁穴，细节决

定成败，小地方不注意终究会酿成大的灾祸，所以对一些基础性

问题要从思想上提高重视程度，加强日常管理，杜绝此类问题的

发生，减少不必要的损失。

价值二：诊断病因、采取对应措施

提出相应的措施，也就是建立一个程序化、具有可操作性的内

控手册，按照业务发展和运行逻辑关系合理安排工序，以保证产

品和操作过程的规范性和可复制性。一旦控制住流程中的关键风

险点，即使具体办事人员不懂税务知识，只要能按设计好的程序

操作，同样能将涉税风险降低到企业可接受的水平。

比如，90天内取得发票并及时传递的问题，发票取得一般经过

采购员和财务科发票审核岗两个岗位，虽然只是两个岗位，但一

旦发票超过抵扣期造成进项税额无法抵扣，造成企业直接损失而

追究责任人的时候，往往因岗位职责不明确，导致大多数企业无

法将责任落实到具体岗位上。如果岗位职责不明确，考核工具不

健全，就无法分清责任，也就无法实施有效的监督管理了。

加强此环节的税务管理应该在这个步骤增加一个工具，促使各

岗位都能自觉地完成自己的职责。以上述90天内取得发票并及

时传递这一问题为例，为避免因发票取得延期而导致税收损失的

风险，可以设计一个发票传递台账，清晰记录下发票传递的轨迹,

这样就能将发票途经各岗位的时间落实到书面上，一旦出现问题

就能及时找出问题的根源，解决问题。为企业提供控制风险的工

具就是内控体系对企业的价值之二。

另外，在企业日常生产经营过程中，具体执行事务的人员因各

种原因对税收政策的认识不到位，对税收政策的变化也不能及时

掌握；税金岗主要工作是立足企业研究税收政策，但因不接触具

体事项而无法及时对业务岗位的每笔交易进行涉税把关。岗位职

责不交叉，导致信息不通畅，很容易产生应纳税事项疏漏问题。

为解决这个问题，可以设计一个工具，让各核算岗与税金岗在合

适的时间进行职责交叉，做到信息沟通，以保证税款及时准确的

缴纳。例如，前面故事中提到有应确认销项税，但具体工作人员

政策掌握不到位，未及时确认的问题，就是由于这个原因造成的,

针对这个问题，需要在此环节设计一个职责交叉点，来防止应税

事项的遗漏，即在每月成本转出时，成本岗将每月成本转出明细

表交由税金岗位确认，对于计入非正常科目的部分（比如原材料

的对应科目应为生产成本）应关注事项的具体内容，确认是否需

要进项税转出或计提销项税，以减少涉税差错的发生。

价值三：强化管理

上级对下级的管理和监督，是企业自身发展的需要，企业发展

越快、规模越大，越需要加强管理与监控。而税务内部控制体系

是企业优化内部管理、强化风险控制、实现企业价值最大化的一

种有效而实用的的手段。上级单位对下级单位进行检查时，可以

通过检查内控流程图、控制表、岗位制度及其相对应的控制文档

记录，来发现下级单位在涉税上是否存在风险或是存在哪类风

险。

价值四：提升员工素质、加强法律遵从度、降低交易风险、避

免核算风险

制订好了内控手册，并不等于完成了内控工作，内控的真正建

立，不仅需要单位高层领导的重视，需要在日常工作中贯彻执行,

还需要对各涉税岗位进行培训。培训要包括税收政策、内控制度

和意识形态几方面，从而加强了领导和员工的法律遵从度，提升

了员工素质。

内控制度不是一个静态的制度，随着交易内容的不断变化，核

算体系的不断改变，它是需要不断更新和改进的，实际一段时间

后，需要在实际工作中对内控制度进行测评，根据业务的变化对

内控进行优化，以最大限度地降低和避免交易风险和核算风险。

价值五：提升企业名誉，是企业对外形象宣传的需要

某上市公司的老总曾对我们说过这样一番话：请你们来给我们

做税务内控，既是我们加强管理的要求，也是提高企业形象的要

求。财政部、国资委、税务机关每年都来检查，这回他们再来我

们就可以给他们看我们的税务内控手册，看我们实施的控制文

档。我们在涉税上有如此严密的管理制度和完善的控制流程，就

不怕他们来检查，来了反而替我们搞搞宣传。

对于企业来说，效益是重要的指标之一，但比效益更重要的就

是企业品牌，良好的品牌形象代表了消费者对企业的认可程度及

其产品的接受程度，建立并维护良好的品牌形象，提升企业品牌

的美誉度不能只靠个体的努力，最终要靠全体员工的积极参与，

一起来加强企业的内部管理工作和品牌维护工作。

价值六：企业发展战略的需要

大型企业或集团公司在快速扩张的过程中，往往存在管理滞后

的问题，很多企业也是迫于无奈放慢发展步伐，甚至错失了发展

的好时