2026年PMP项目干系人管理模拟题

2026年PMP项目干系人管理模拟题一、单选题（共10题，每题2分，合计20分）1.在中国建筑项目中，项目经理小王发现业主方对项目进度要求极为严苛，而设计团队则强调技术规范的合理性。这种冲突属于哪种类型的干系人冲突？（）A.利益冲突B.角色冲突C.资源冲突D.价值观冲突2.某跨国科技公司在上海设立研发中心，项目团队需要协调来自美国、德国和中国的干系人。以下哪种工具最适合用于建立干系人期望的共识？（）A.干系人参与度评估矩阵B.干系人期望登记册C.干系人影响图D.干系人沟通矩阵3.在中国制造业项目中，供应商因原材料价格上涨提出涨价要求，项目经理小张决定采用“提供替代方案”策略应对。这种策略属于哪种干系人管理技巧？（）A.领导力B.合作C.妥协D.强制4.某中国政府部门主导的智慧城市建设项目，需协调多个下属单位及第三方技术公司。以下哪种方法最能有效提升政府部门的干系人支持度？（）A.定期召开高层会议B.提供政策倾斜C.实施干系人登记册动态更新D.设立专项奖励机制5.在中国互联网项目中，产品经理要求团队优先开发核心功能，而运营团队则希望先完善推广渠道。这种冲突可通过哪种干系人管理工具解决？（）A.干系人期望矩阵B.干系人分类图谱C.冲突解决优先级矩阵D.干系人利益平衡表6.某中国医疗项目需获得卫健委审批，但审批流程缓慢影响项目进度。项目经理小李决定主动与卫健委沟通，这种做法属于哪种干系人管理行为？（）A.逃避冲突B.角色定位调整C.主动影响D.资源置换7.在中国新能源项目中，地方政府对环保要求严格，而企业希望降低成本。项目经理小王采用“分阶段实施”策略，这种做法属于哪种干系人管理策略？（）A.分散风险B.平衡利益C.延期决策D.多方共赢8.某中国物流公司项目需协调司机、仓储及客户三方干系人，项目经理小张发现司机群体对路线优化方案抵触。以下哪种方法最能有效缓解抵触情绪？（）A.强制执行B.提供培训与激励C.改变决策过程D.放弃方案9.在中国教育信息化项目中，教师群体对系统操作界面提出改进要求，项目经理小赵决定邀请教师代表参与界面设计。这种做法属于哪种干系人管理方法？（）A.参与式管理B.委托代理C.信息透明化D.权力下放10.某中国制造业项目需协调供应链上下游，供应商因库存积压提出延迟付款要求。项目经理小孙采用“建立信任协议”策略，这种做法属于哪种干系人管理技巧？（）A.建立关系B.资源置换C.法律约束D.风险转移二、多选题（共5题，每题3分，合计15分）1.在中国基建项目中，干系人冲突可能来源于哪些方面？（）A.财务利益分配B.技术标准差异C.政策法规变化D.文化沟通障碍E.项目进度压力2.某中国跨境电商项目需协调平台、物流及海外经销商，以下哪些工具有助于提升干系人协作效率？（）A.干系人沟通日志B.干系人期望跟踪表C.阶段性干系人会议D.干系人风险登记册E.电子协作平台3.在中国智慧城市项目中，政府部门、企业及市民是主要干系人，以下哪些方法有助于增强市民支持度？（）A.开展公众听证会B.发布项目进展白皮书C.提供免费试用服务D.设立投诉反馈渠道E.聘请市民代表参与决策4.某中国新能源项目需协调政府、投资方及环保组织，以下哪些做法有助于平衡各方利益？（）A.制定利益分配方案B.设立第三方监督机制C.分阶段披露敏感信息D.建立应急协商流程E.提供政策补贴承诺5.在中国医疗信息化项目中，医院管理层、医护人员及患者是关键干系人，以下哪些措施有助于提升项目成功率？（）A.医护人员培训计划B.患者体验调研C.管理层授权支持D.技术方案透明化E.设立干系人满意度评估三、案例分析题（共3题，每题10分，合计30分）案例一：上海跨国科技研发中心项目某跨国科技公司计划在上海设立研发中心，项目团队由美国、德国和中国成员组成。项目启动初期，美国负责人强调“快速迭代”，而德国专家注重“严谨测试”，中国成员则希望“符合本土政策”。此外，地方政府对项目用地提出环保要求，但企业希望降低成本。项目经理小张需协调各方，确保项目顺利推进。问题：1.小张应如何识别和分类这些干系人？（5分）2.针对不同干系人，小张可采用哪些沟通策略？（5分）3.如何平衡各方利益，避免冲突升级？（5分）案例二：中国智慧医疗平台项目某医院计划上线智慧医疗平台，需协调医院管理层、医护人员、IT部门及第三方供应商。初期，医护人员对系统操作界面提出质疑，IT部门担心技术兼容性，供应商则希望尽快签约以锁定合同。此外，卫健委要求项目通过合规审查，但医院希望提前上线抢占市场。项目经理小李需在资源有限的情况下推进项目。问题：1.小李应如何制定干系人参与计划？（4分）2.如何解决医护人员与IT部门的冲突？（4分）3.如何平衡合规要求与商业目标？（6分）案例三：中国新能源汽车充电桩项目某新能源企业计划在长三角地区建设充电桩网络，需协调政府、电力公司、供应商及车主。初期，地方政府对土地审批严格，电力公司希望优先改造现有线路，供应商对产能和价格有争议，车主则希望快速覆盖核心区域。项目经理小王需在政策不确定的情况下推进项目。问题：1.小王应如何评估各干系人的影响力？（4分）2.如何应对地方政府与电力公司的协调难题？（4分）3.如何设计干系人管理方案，确保项目落地？（6分）答案与解析一、单选题1.A（利益冲突：业主与设计团队因项目目标和要求不同产生冲突）2.C（干系人影响图：通过可视化关系建立共识）3.B（合作：提供替代方案属于双赢策略）4.B（政策倾斜：政府部门对政策支持高度敏感）5.C（冲突解决优先级矩阵：通过排序解决多重冲突）6.C（主动影响：主动沟通属于干系人影响行为）7.B（平衡利益：分阶段实施兼顾环保与成本）8.B（提供培训与激励：缓解司机抵触情绪的关键）9.A（参与式管理：邀请教师参与设计增强支持）10.A（建立关系：信任协议属于关系型管理技巧）二、多选题1.A,B,C,D（财务、技术、政策、文化均可能导致冲突）2.A,B,C,E（沟通日志、跟踪表、会议、电子平台均有助于协作）3.A,B,C,D,E（听证会、白皮书、试用服务、反馈渠道、代表参与均有效）4.A,B,D,E（利益分配、监督机制、协商流程、政策承诺均有助于平衡利益）5.A,B,C,D,E（培训、调研、授权、透明化、评估均有助于提升成功率）三、案例分析题案例一：1.识别与分类：-美国负责人（高权力/中等利益：需合作）-德国专家（高权力/低利益：需控制）-中国成员（中等权力/高利益：需支持）-地方政府（高权力/高利益：需合作）-企业（中等权力/高利益：需支持）2.沟通策略：-美国负责人：定期汇报，强调本土化优势；-德国专家：技术评审主导，确保质量；-中国成员：政策培训，本土资源对接；-地方政府：合规承诺，环保方案；-企业：成本控制，分阶段验收。3.利益平衡：-技术标准与本土政策结合；-设立联合决策委员会；-建立利益共享机制。案例二：1.参与计划：-医护人员：界面设计参与；-IT部门：技术测试主导；-供应商：优先签约奖励；-卫生委：合规预审协调。2.冲突解决：-医护人员：操作培训，试点反馈；-IT部门：兼容性测试，分模块上线。3.合规平衡：-提前预审，预留调整期；-试点运行，逐步推广；-政府备案，争取支持。案例三：1.影响力评估：-地方政府：高权力/高利益；-电力公司：高权力/中等利益；-供应商：中等权力/高利益；-车