中层管理人员绩效考核细则

中层管理人员绩效考核细则一、总则（一）考核目的中层管理人员作为组织承上启下的核心力量，其绩效表现直接关系到公司战略目标的落地、团队效能的发挥以及整体运营效率。本细则旨在通过科学、客观、公正的绩效评估，准确衡量中层管理人员的工作成果与管理贡献，明确其优势与待改进领域，为薪酬调整、晋升发展、培训赋能等人力资源决策提供依据，同时激发其工作热情与创新潜能，促进个人与组织的共同成长。（二）考核原则1.战略导向原则：考核内容紧密围绕公司整体战略目标及部门年度重点工作，确保中层管理者的努力方向与组织发展一致。2.客观公正原则：以事实为依据，以设定的考核指标为准绳，避免主观臆断和个人偏好，确保考核过程与结果的公平性。3.全面多维度原则：考核不仅关注业绩结果，亦重视管理过程、领导能力、团队建设及个人素养等多个维度，实现对中层管理者的全面评价。4.结果与过程并重原则：既要考核目标任务的完成情况，也要关注达成目标过程中的管理行为、方式方法及所展现出的能力。5.激励与发展并重原则：考核结果不仅用于薪酬激励，更要作为个人职业发展规划、能力提升培训的重要参考，促进管理者持续进步。6.公开透明原则：考核标准、流程及结果应用等信息对被考核者公开，确保考核的透明度，增强考核的可信度与接受度。（三）适用范围本细则适用于公司所有中层管理人员，包括各部门正副职负责人、以及其他享受中层管理待遇的岗位人员。具体名单由人力资源部根据公司组织架构及岗位层级确定。二、考核组织与职责（一）绩效考核委员会公司成立绩效考核委员会，由公司高层领导、人力资源部负责人及相关业务部门负责人组成。其主要职责包括：1.审定公司整体绩效考核政策、制度及细则；2.审核中层管理人员的年度考核目标与指标；3.监督考核过程，确保考核的公正、公平；4.审议并裁决考核过程中出现的重大申诉与争议；5.审核考核结果及应用方案。（二）人力资源部人力资源部作为绩效考核的日常管理与执行部门，主要职责包括：1.拟定和修订绩效考核相关制度与细则，并组织实施；2.组织、协调各部门开展中层管理人员绩效考核工作；3.为各考核主体提供考核方法与工具的培训与咨询；4.收集、汇总、整理考核数据与结果，并进行初步分析；5.受理考核申诉，并进行调查与协调；6.负责考核结果的归档管理，并推动考核结果的应用。（三）考核实施主体被考核者的直接上级是其绩效考核的主要实施者，负责：1.与被考核者共同制定年度及阶段性考核目标与指标；2.在考核周期内对被考核者进行持续的绩效辅导与反馈；3.收集被考核者的绩效数据与行为表现信息；4.根据考核标准对被考核者进行客观评价与打分；5.与被考核者进行绩效面谈，反馈考核结果，共同制定绩效改进计划。三、考核内容与指标体系中层管理人员的绩效考核内容应体现其管理职责的核心要求，通常包括以下维度，各维度的权重可根据被考核者的岗位性质（如业务部门、职能部门）和公司战略导向进行调整。（一）业绩指标（KPI-KeyPerformanceIndicators）指中层管理者所负责部门或业务单元在考核周期内的关键业绩成果，是衡量其目标达成度的核心指标。*设定依据：基于公司年度战略目标分解至部门的关键任务，以及部门年度工作计划。*指标类型：包括但不限于业务增长率、利润贡献、成本控制、项目完成率、客户满意度、市场份额、关键任务达成情况等。*指标特点：通常为定量指标，可直接衡量，结果导向。（二）管理效能指标（MEI-ManagementEffectivenessIndicators）指中层管理者在履行管理职责过程中的效率与效果，反映其对团队和资源的管理能力。*团队建设与发展：团队整体绩效、下属员工技能提升、关键人才培养与保留、团队凝聚力等。*资源管理与利用：部门预算执行情况、人财物等资源的优化配置与使用效率、流程优化与改进成果。*制度执行与流程规范：公司各项规章制度的贯彻执行情况，内部管理流程的规范性与有效性。*内部协作与沟通：与其他部门的协作顺畅度、跨部门项目的推进效果、信息传递的及时性与准确性。指中层管理者作为领导者应具备的核心能力与素质，是其带领团队达成目标、驱动组织发展的关键。*决策判断能力：对复杂问题的分析能力、基于数据和事实的决策能力、风险识别与应对能力。*计划与组织能力：目标分解能力、工作计划的条理性与周密性、对资源和活动的组织协调能力。*沟通协调与影响力：向上、向下及平行沟通的有效性，说服与影响他人的能力，冲突管理能力。*创新与变革能力：推动业务或管理创新的主动性，应对变化的适应性，组织变革的推动能力。*学习与发展能力：持续学习新知识、新技能的主动性，将学习成果应用于工作的能力，自我反思与提升能力。（四）工作态度与职业素养指标（WI-WorkAttitude&ProfessionalismIndicators）指中层管理者在工作中表现出的职业操守、敬业精神及对组织文化的践行程度。*责任心与敬业度：对工作的投入程度、勇于承担责任、追求卓越的精神。*诚信正直：言行一致、信守承诺、坚持原则、廉洁自律。*大局观与协作精神：以公司整体利益为重，积极配合他人及其他部门工作。*对组织文化的认同与践行：积极弘扬和践行公司核心价值观，成为下属的榜样。（五）指标设定与权重分配1.指标设定：考核指标的设定应遵循SMART原则（Specific,Measurable,Achievable,Relevant,Time-bound）。由被考核者与其直接上级共同商议，结合公司及部门目标进行设定，并报绩效考核委员会备案。2.权重分配：不同类型的中层管理人员，其考核维度的权重应有所侧重。例如，业务部门负责人的业绩指标权重可适当高于职能部门负责人，而职能部门负责人的管理效能与协作指标权重可适当提高。具体权重由绩效考核委员会根据年度战略重点及岗位特点审定。四、考核周期与流程（一）考核周期中层管理人员绩效考核以年度考核为主要周期，通常为每年的1月1日至12月31日。为确保目标的有效达成，可在年度周期内设置季度或半年度回顾，作为过程跟踪与绩效辅导的节点，而非独立的考核周期。（二）考核流程1.考核方案制定与沟通：考核周期开始前，人力资源部组织制定年度考核方案，明确考核重点、指标体系及时间安排，并向所有被考核者及考核实施主体进行沟通。2.绩效目标设定与确认：被考核者与其直接上级根据公司战略目标、部门年度计划及岗位职责，共同商议确定年度绩效目标（包括KPI、MEI等）、能力发展目标及权重，并填写《中层管理人员绩效目标责任书》，经绩效考核委员会审核后确认。3.绩效过程辅导与数据收集：*持续辅导：直接上级在考核周期内对被考核者进行持续的绩效辅导，包括明确期望、提供资源支持、及时反馈、帮助解决问题、指导能力提升等。*数据收集：被考核者本人及直接上级应注意收集与绩效目标相关的各类数据、事实依据和行为表现记录，作为考核评价的基础。人力资源部及相关数据提供部门应予以配合。4.绩效评估与打分：考核周期结束后，被考核者首先进行个人年度绩效总结与自评。然后，直接上级根据绩效目标完成情况、日常观察记录及相关数据，对被考核者进行客观评价与打分，并撰写评语。必要时，可引入360度评估（如上级、下级、平级、客户等多视角评价）作为补充参考，特别是针对领导能力和工作态度维度。5.绩效结果审核与校准：直接上级的考核结果报上一级领导审核。人力资源部汇总所有考核结果后，提交绩效考核委员会进行整体审核与结果校准，确保不同部门、不同考核者之间评价标准的相对一致性，避免出现明显偏差。6.绩效反馈与面谈：考核结果确定后，直接上级必须与被考核者进行正式的绩效面谈。内容包括：肯定成绩与优点、指出不足与待改进方面、解释考核结果、听取被考核者的意见与申诉、共同制定下一年度绩效目标与个人发展计划。面谈应形成书面记录，双方签字确认。7.考核结果应用与归档：人力资源部根据绩效考核委员会审定的结果，按照相关规定组织落实考核结果在薪酬调整、晋升、培训、评优等方面的应用。考核相关资料由人力资源部统一归档保存。五、考核结果评定与应用（一）考核结果等级划分考核结果通常划分为以下几个等级，具体定义及对应得分范围（或综合评价）由公司根据实际情况确定：*优秀（S）：远超预期目标，业绩突出，能力卓越，是团队的标杆。*良好（A）：超出预期目标，业绩良好，能力较强，有较好的示范作用。*合格（B）：达到预期目标，业绩稳定，能力符合岗位要求。*待改进（C）：未完全达到预期目标，存在明显不足，需在特定方面重点改进。*不合格（D）：远未达到预期目标，或在职业道德、廉洁自律方面存在严重问题。*注：可根据需要设定各等级的比例控制，以保证考核结果的区分度和激励性。*（二）考核结果应用考核结果是公司进行人力资源管理决策的重要依据，主要应用于：1.薪酬调整：作为年度绩效奖金发放、基本工资调整的主要依据。优秀者通常获得较高的奖金增幅或调薪机会。2.晋升与发展：是职位晋升、岗位调整、后备人才选拔的重要参考。考核结果优秀且能力突出者将获得更多晋升机会。3.培训与发展：根据考核结果及能力短板，为被考核者制定个性化的培训计划和发展方案，如领导力提升项目、专项技能培训等。4.评优评先：作为评选优秀管理者、先进工作者等荣誉的重要依据。5.岗位调整与淘汰：对于考核结果为“待改进”者，将给予一定的绩效改进期，并提供针对性辅导；若改进后仍不达标或连续考核结果为“不合格”者，公司将视情况进行岗位调整、降职或解除劳动合同。六、考核申诉与反馈（一）考核申诉被考核者如对考核结果或考核过程有异议，可在收到考核结果通知（或绩效面谈）之日起规定工作日内，向人力资源部提交书面申诉，并提供相关事实依据。人力资源部在收到申诉后，应在规定工作日内进行调查、核实，并将处理意见提交绩效考核委员会审议裁决。绩效考核委员会的裁决为最终结果。（二）考核反馈公